格兰仕企业文化
格兰仕的发展
Байду номын сангаас兰仕的价格战
降价的关键有二：考虑自身的综合承受能力及生产力 水平；格兰仕不是追随者，而是在充分估量自身的实 力后决定的策略。降价可以扩大市场占有率，打击竞 争对手，薄利多销，是无形与有形的杀手。
格兰仕的价格战术的秘诀可以归纳为“五字经” ====准、狠、频、快、巧
造假的人说，我们不造格兰仕的微波炉，因为造假成本比真品成本都高。
开拓新事业---专业化多元化
2000年格兰仕正式宣布进入制冷业。格兰仕的惊人举动犹 如在竞争激烈的全国家电行业中扔下了一颗“原子弹”。 （1） 就格兰仕微波炉市场看，1200万台的规模，再翻倍几乎 是不可能的，以目前的价位，三几年内，格兰仕微波炉的市场 地位是相对稳固的，所以再开拓一个新领域对格兰仕来说是到 时候了。 （2） 之所以选择制冷行业，是考虑到了整个企业资源重新配置 的问题。因为制冷与微波炉在谈旺季上绝对是互补的。他们选 择新领域的标准关键是看两点，即高增长率和高回报率，此外 产品必须几十年都不会有太大的变化。也就是说产品不会太容 易被别人替代。 专业化和多元化其实并不矛盾。专业化的目的是要达到物 美价廉，企业实现薄利多销的目的，而今后格兰仕涉足新领域 将继续沿用此政策，届时冰箱的年产将达500万台，空调则达 800万台，而出厂绝对比同类行业低，而且会低很多。
从竞争走向竞合
随着生产规模的增大，在全球范围内格兰仕“让 渡品牌占有，提高产品占有”这一策略取得了与数 百家跨国公司的共存共赢，也避免了遭受各大市场 的反垄断报复以及各种贸易冲突，从而实现了可持 续发展。
获得美国先进设备 引进日本生产线 东南亚爆发金融危机时，作为微波炉的 生产强国，韩国很快出现短期行为，许多 抢滩欧美市场 格兰仕物美价廉，也得防备被人误为倾销，很快 企业往欧美低价抛售微波炉，以获取周转资金， 格兰仕就找到了新的整合机会。格兰仕从微波炉的 结果被欧美市场反倾售。格兰仕抓住这个 紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源， 重要部件变压器入手。当时日本的微波炉比欧美 机会，重新整合资源，先放弃正在开拓的国内 与微波炉生产强国日本探讨合作，因为拥有美国的 格兰仕不断整合，越滚越大，将国际对手 东北市场，全力抢滩欧美市场，短短时间内 生产设备，劳动力成功也比日本体，日本企业 取得国内市场 的微波炉便宜得多，欧美人骑虎难下，格兰仕马上 变成合作伙伴，从竞争走向竞合， 前往谈判，答应每台给8美元，希望美国人将生线转给 就取代了韩国的地位，在欧美市场提高了 也感到“鸡肋”的压力，格兰仕趁机表态，只要 不但在生产设备上，在销售网络和品牌互动上， 成立初蚬华是最大的一家微波炉 格兰仕用。美国人一合计，什么也不用干，就能获得每台 10%以上的占有率。 你将变压器生产线交给我们，我每台给你5美元。 也大尝整合甜头。至今为止，格兰仕在其 制造商，由于蚬（xian)华轻敌，且 8美元的利润，何乐而不为呢?结果美国获了利， 同样结果，日本人要了每台的5美元，而格兰仕 产业链上，已与全球200多家企业 蚬华在95年被惠尔普收购，使格兰仕 格兰仕也不花一分钱获得国际先进设备， 又不花钱引进了日本的生产线，皆大欢喜。 展开合作，出口也大幅递增。 得以在对手被收购、进行调整的过程 双方整合后达到双赢。 当中，一举抢下了中国市场。
格兰仕发展战略分析
格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。
同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。
(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。
(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。
根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。
同时也是竞争对手所希望得到和利用的。
(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。
(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。
因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。
1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。
格兰仕成功之道_为人处世
格兰仕成功之道一个小企业的是看老板,一个中型企业的成功是靠制度,而一个大型企业的成功是靠文化。
格兰仕集团从创业至今只有20xx年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的。
以下是小编分享给大家的关于格兰仕成功之道，希望能给大家带来帮助!格兰仕成功之道：在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团LG占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。
因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。
年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。
格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。
1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
十年里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。
几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。
目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
一、格兰仕成功之战略分析1、格兰仕总体战略分析A、专业化战略。
格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。
建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。
格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。
第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
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行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
格兰仕成本战略瓶颈解决方案
格兰仕成本战略瓶颈解决方案————从人力资源角度背景：低成本、高产量，这一直是我国生产的产品打入和占领国际市场的主要因素，也是与外国产品，我们民族产业的优势所在。
然而，随着我国改革开放以来经济的不断发展，相比于以前，相比于现在东南亚的一些新兴国家，我国产业的成本优势日趋暗淡。
同时，随着我国建设法制国家的力度不断深入，尤其是《劳动法》公布以来，可以想到，依靠增加劳动强度和增加劳动时间，降低生产成本不可能持续长久。
作为我国小家电产业的领军者，格兰仕成本战略的维持和适当改进，关系到格兰仕的可持续发展，更关系到我国民族产业的兴旺和持续发展。
站在人力资源的角度，格兰仕遇到的问题主要有：①缺少核心技术，格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。
②格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。
如：会涉及到劳动法等问题。
中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。
③目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手，容易丧失竞争意识。
俞尧昌说：如果将来有一天格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。
所以，现在的格兰仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视针对格兰仕遇到的问题，从人力资源的角度，我想，以下几种方案可供参考。
一、从短期来说：生产基地转移人力资源是一种社会资源，并且人力资源具有流动性。
国内市场：既然原来的生产基地劳动力成本日趋上升，有鉴于中西部交通的完善和政策（招商引资）的支持，并且劳动力相对廉价，同时面向国内的广阔的中西部市场，可以将生产基地转移到中西部。
国际市场：同样的，随着越南、菲律宾等东南亚国家经济的起步，交通条件日益完善，国家政策，相对廉价的劳动力也有利于格兰仕将一部分的生产转移到这些国家。
同时，这也可以开拓和巩固外国市场。
二、从长期来说：根据价值工程理论：V（价值）=F（功能）／C（成本）；可以看到，真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，换句话说，就是在尽量少的劳动时间里创造出尽量丰富的物质财富。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析
格兰仕是一家中国家电企业，始创于1984年。
在过去几十年里，格兰仕经历了迅速发展和成长，已经成为中国家电市场的领导者之一。
格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位以及创新能力。
首先，格兰仕注重建立独特的企业文化。
格兰仕的企业文化以“价值观、使命和愿景”为核心，将员工视为最重要的资产。
格兰仕重视团队合作和员工培训，鼓励员工提出新的想法和创新，并为员工提供良好的晋升机会和福利待遇。
通过这种独特的企业文化，格兰仕能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的士气和团队合作能力。
其次，格兰仕有清晰的战略定位。
格兰仕一直致力于成为具有全球竞争力的家电品牌。
为了实现这一目标，格兰仕从产品、市场、品牌和供应链等方面进行战略布局。
格兰仕不仅重视产品质量和创新，还注重对不同市场和消费者需求的理解，根据市场实际情况进行定制化和个性化的产品开发和营销策略。
此外，格兰仕在供应链管理方面也下了很大的功夫，实现了产品供应和生产的高效率和灵活性。
最后，格兰仕的创新能力也是其成功的关键。
格兰仕一直致力于技术创新和研发投入，不断推出领先于市场的产品和解决方案。
格兰仕将创新视为生存和发展的重要动力，通过技术创新和产品差异化来满足消费者需求，增强品牌竞争力。
格兰仕还注重与合作伙伴的创新合作，通过合作共赢来共同推动行业的发展。
综上所述，格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位和创新能力。
未来，格兰仕将继续以科技创新为驱动，不断提升自身技术实力和研发能力，加强品牌建设和市场开拓，以确保持续的增长和市场领先地位。
格兰仕：聚焦消费拉动,打造品牌实力
仕 是 “ 国红 行动 ”的 第 一个 联 合 发起 的 龙头 品牌 必 将成 为人 们 的绝 对 首选 。 中 单 位 ，并 率 先 捐 款 。 以 “ 购物 也 慈 善 ，
心 ，将 最 好 的产 品提 供 给 消费 者 。格 兰
０８ 问 ：２ ０ 年 格兰 仕的 营销 传播 策 略 仕将 会 延续 ２ ０ 年 的 品牌 传播 主 线 ，将 ０９
融危 机 摧 残 的 背景 下 ，格 兰仕 的 “ 界 世
ｌ９ 年 ，带 着让 中国品 牌在 微 波炉 工 厂 ”原 则 将 显得 更 加 可 贵 ，格 兰仕 因 ９２ 行 业 扬眉 吐 气 、让 微 波 炉进 入 中 国百姓 此将 与 众 多 世 界跨 国公 司建 立 更 加 紧 密 家 庭 的雄 心 壮 志 ，格 兰 仕 大举 闯 人 家 电 的合 作 关 系 ；其 次 ，受 金融 危 机 影 响 ， 业 。 今天 ，格 兰仕 已经 成功 跻 身 中国企 越来 越 多 的 人 选择 了在 家做 饭 ，微 波 炉
挑 战。
族根基 ，将营销传播 的力量更多地聚焦 念 。 同 时 为 农 村 市 场 提 供 物 美 价 廉
产 品竞 争 力 与 品牌 竞 争 力融 合 起 来打 造
我 为 中 国红 ”作 为行 动 口号 ，２ ０ 年 开 将 有 何 变 化 ？ ０８ 始 格 兰仕 每 销 售一 台 中 国红光 波 微 波 炉
答 ：２ ０ 年对 于 中 国经 济来 说 将是 企 业 真 正 的 优 势 。 ０９ 问 ：基 于国 家拉 动 内需 的宏 观经 济
业５ ０ ，成 为行 业翘 楚 。２ ０ 年 ，不炒 作 为一 种 健 康 、便 捷 的 现代 烹 调 工具 正 ０强 ０９
Ｔ广东 格兰 仕集 团有 限公 司副 总裁俞 尧 昌
简述格兰仕企业文化特点
简述格兰仕企业文化特点
格兰仕企业文化特点
格兰仕是中国领先的家电品牌，专注于为消费者提供先进便捷的家电产品和服务。
格兰仕拥有一系列完善的企业文化，有助于企业实现品牌价值，建立企业核心竞争力。
首先，格兰仕崇尚道德经营。
企业以追求利益最大化为核心，围绕道德、诚信、价值观以及持续经营的理念作为经营宗旨，遵循企业的可持续发展之路。
其次，格兰仕推崇团队文化。
格兰仕重视团队合作，重视优秀的集体技能和优势，以团队的力量共同拓展市场，实现共赢发展。
第三，格兰仕注重激励机制。
格兰仕重视中层管理者的素质能力和管理技能，
通过设立合理的激励机制，给予管理者推动企业信心与激励，形成高效的管理体系。
同时，也为员工提供丰富的职业发展机会，以提升企业的竞争力。
再次，格兰仕强调环境保护。
格兰仕采取积极措施，努力促进社会和环境可持
续发展，满足社会责任，以永续发展为核心理念，不断提高企业的可持续竞争力。
总之，格兰仕企业文化注重道德经营、团队文化、有偿激励机制和环境保护等
方面，主要满足员工多方面的需求，提升社会责任意识，促进企业的核心竞争力，实现企业的稳步发展。
实际工作中与人本管理有关的例子及其含义
实际工作中与人本管理有关的例子1继承质朴传统坚持人本理念透视格兰仕企业文化每年格兰仕规模盛大的微波炉中国市场年会的晚宴就是在这里的一个类似厂房的大餐厅里举行的，在长方形餐厅入口处的一端临时搭建了一个简易的舞台，晚宴的致辞，仪式和演出都是在这个台子上进行的。
参加晚宴的员工和各界来宾围坐在临时摆放的几十张圆桌前，这种场景很容易让人想起农村的喜宴。
正是种质朴甚至“土气”，造就了格兰仕在过去28年里的辉煌由此例可看出格兰仕的人本管理主要为：注重感情投资的激励2马斯洛的“需要层次论”需要层次论认为，人的需要从低到高的发展次序可分为五个层次（1）生理需求（2）安全需求（3）社交需求（4）尊重需求（5）自我实现需求马斯洛的“需要层次论”为管理者如何针对不同需求来调动下属的积极性提供了依据下面为一些做法1对一些员工进行培训2制定有弹性的工作机制3制定相关的奖励4定期举办集体活动，外出活动等等对于人本管理的理解人本管理是追求人的全面而自由的发展把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力，特长，兴趣，心理状况等综合性情况来科学地安排工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设以及强调对员工的激励，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性，主动性和创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。
学校人本管理，其核心思想是确立教师的主体地位，弘扬教师个体的内在价值，让每个教师在实际工作中真切地感受到自己是一个有思想、有价值、有作为的人。
那么，在学校管理中，处理好人本管理与规范管理的关系，在以人为本思想指导下维护学校制度的严肃性,处理好情治与法治的关系，提高学校管理的科学性，提升学校管理的质量.人本管理决不是放弃管理，不是要降低规章制度的严肃性和公正性，而是在按章办事、依法治校、文明施教的基础上，更注重提高管理的艺术，改变管理的方式和方法。
成本领先战略的先驱-格兰仕ppt课件
四、实施成本领先战略的弊端
凡事都有两面性，要想“大成功”就要冒“大风险”，成本领先 战略可以成为你攻城略地的利剑，但它却是一把双刃剑，一不小 心也会伤到自己：
成本领先战略 分析及举例
一、何谓”成本领先战略”
1.成本领先战略
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研 究院著名教授迈克尔·波特（MichaelE．Porter）提 出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均 水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规 模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了 达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重 视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯 穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司 成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利 润时，这个公司依然可以获得利润。
配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉 价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立 起资源性壁垒。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价 的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨 价能力。
第三，塑造企业成本文化 一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，
格兰仕文化
格兰仕文化格兰仕感动文化是这样炼成的格兰仕企业文化部部长赵为民背景资料广东格兰仕集团有限公司座落在佛山市顺德区与中山市交界的细滘河畔，水陆交通便捷，处于珠三角腹心地带。
1978年9月28日，格兰仕集团的创始人梁庆德先生带领25个员工在这片神奇的土地上开疆拓土，建立桂洲羽绒厂，仅仅几年时间，桂洲羽绒厂的资产达1亿多元。
1992年，格兰仕集团正式成立，1993年格兰仕由轻纺进军家电业，专攻微波炉。
1994年6月，一场百年不遇的洪水将格兰仕厂区浸没，水深达2.8米，但格兰仕人在困难面前显示出前所未有的凝聚力和战斗力，在洪水退后，马上投入到重建家园的战斗中，当年的产销量不但没减，反而超过了计划的一半。
1995年，格兰仕以中国市场25.1%的占有率夺得了行业的桂冠，1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商，2000年初格兰仕的无形资产已高达101亿元，并于同年进军空调行业。
多年来格兰仕微波炉以全球市场占有率高达40%，中国市场近70%的绝对优势成为行业龙头。
至2003年，格兰仕的产销达105亿元，出口创汇5亿美金，品牌价值达232.87亿元，是“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”。
格兰仕企业文的形成线路图提起格兰仕，人们第一联想就是微波炉、价格战、专业化、全球制造、世界工厂等工业化十足、硝烟味浓厚的产业术语，许多人并不了解“价格杀手”的另一面：25来持续酿造、催人奋进的感动文化；不求暴利、薄利多销、价廉物美的价值观；简单就是力量、速度就是资源、管理就是沟通、创新就是领先营销观；用道法自然的基塘法则来治理世界工厂，用优胜劣汰的丛林法则来赢得市场，用老带新、滚雪球的师徒制来培养新人等一系列土洋结合、原汁原味的格兰仕企业文化。
有人说，格兰仕就是一头大象，从外面看到的只是“盲人摸象”的一部分，只有深入其中，细心观察，把握全局，抓住关键点，才能“庖丁解牛”，揭开格兰仕神秘面纱，看清格兰仕“大象”的来龙去脉结构图。
格兰仕成本领先战略案例分析
生产运作管理
格兰仕为何能够较快的从一个不 知名的羽绒生产企业发展成为中 国乃至全世界的“微波炉大王”？
生产运作管理
（二）格兰仕的企业战略即成本领先战略
格兰仕的总体战略
格兰仕的竞争战略 格兰仕的职能策略
格兰仕的国际化战略
生产运作管理
格兰仕的总体战略
格兰仕的总体战略是专业化战略，同时格兰仕 集团在这方面的表现也是非常突出的，主要包 括： 1.在总成本不变或降低的前提下，不断开发新 产品和专有技术。 2.利用总成本领先的优势，向市场推出质好的 价廉的产品，扩大市场占有率。 3.在上述基础上，利用自己的技术力量开发关 键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成 本。
生产运作管理
C.财务战略 聘请全世界著名的咨询公司—安达信公司为财 务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略 D.人才战略 引进全球视野范围内的优秀人才 E.研究与开发策略 引进、消化吸收为重点、合作开发、自主开发
生产的国际化战略采用“三步走”的策略 一．利用比较优势，在国内形成规模优势，形成高 水准的微波炉制造能力。 二．走出国门，进一步扩大规模优势，建立全球第 一的微波炉制造能力。 三．积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正 的国际品牌。 经过多年的努力证明，格兰仕这种循序渐进的策略， 是一种既积极又稳妥的策略。
生产运作管 理
格兰仕成本领先战略
——案例分析
2014年11月
生产运作管理
格兰仕的宗旨：努力 让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的理念：人是第一资本 格兰仕的哲学：伟大 在于创造 格兰仕的定位：全球名牌家电生 产制造中心 格兰仕的精神：团结，拼搏，求 实，创新 格兰仕的口号：为格兰仕卓越而 战 格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的模式：合适就是最好的 格兰仕的支柱：勤奋
精彩案例格兰仕的激励体系
精彩案例格兰仕的激励体系近年来，格兰仕作为中国家电行业的佼佼者，一直受到广大消费者的青睐。
除了产品质量和服务层面，格兰仕独特的激励体系也是其成功的重要原因之一、格兰仕充分发挥员工潜能，激发员工的工作动力和创新激情，从而不断提升企业的竞争力。
一、背景介绍格兰仕成立于1991年，是一家专注于家电研发、生产、销售和服务的企业。
公司总部设在广东佛山，拥有多个制造工厂和销售网络遍布全国各地。
格兰仕的主要产品包括空调、冰箱、洗衣机、电视等家电设备。
二、激励体系的构建1.薪酬体系格兰仕注重薪酬与绩效的挂钩，通过将员工的薪酬与其工作表现相结合，激发员工的工作动力。
公司不仅设立了基本工资，还针对员工的绩效水平设立了绩效奖金，激励员工通过出色的表现获得更高的薪酬回报。
2.职业发展格兰仕为员工提供广阔的职业发展空间，通过内部培训、轮岗和晋升机制等方式，为员工提供不断成长和进步的机会。
不仅如此，公司还注重员工的学历提升，在员工申请研究生和硕士学位时，给予全额奖学金资助。
3.项目激励格兰仕注重激发员工的创新能力和团队合作精神，通过项目激励奖励员工在项目中的突出表现。
公司设立了项目奖金和项目荣誉证书，鼓励员工积极参与项目，发挥自己的专长和才能。
4.员工福利为了提升员工的福利待遇，格兰仕设立了各种福利制度，如员工生日福利、节日福利、健康体检等。
此外，公司还为员工建立了健康保障体系，为员工提供全面的医疗保险和意外伤害保险。
5.员工关怀格兰仕注重员工关怀，通过组织各种员工活动和志愿者活动，丰富员工的业余生活，增强团队凝聚力。
公司还设立了员工关怀基金，为有困难的员工提供资助和援助。
三、激励体系的效果格兰仕独特的激励体系在企业发展中发挥了重要作用。
首先，员工工作积极性显著提升，工作热情更高涨。
激励机制的存在，让员工明确了自己的目标和奖励标准，从而更加努力地工作，追求工作上的卓越表现。
其次，员工的创新能力得到有效发挥。
项目激励机制鼓励员工提出新的创意和解决方案，促使企业不断创新，满足消费者的需求。
格兰仕,“向日葵计划”打造人才后备军.
广东格兰仕集团有限公司创立于1978年，经过32年的稳健发展，目前已成为世界级综合性白色家电品牌企业。
从创业至今，格兰仕始终坚持“人是格兰仕第一资本”的人才理念，在选才、育才、用才、留才等方面不断努力，形成了一套完整的人才培养机制，建立了适应企业发展的人力资源管理机制。
在“以人为本”人才观的指导下，公司通过多种渠道和形式，建立具有格兰仕特色的企业文化环境，初步形成了三大计划、四大流程、五大制度的人才培养机制。
其中，“向日葵计划”专门用于培养基层后备人才。
格兰仕每年10月至11月从全国211工程、重点本科院校招聘大量的优秀大学毕业生。
次年7月，公司对这批大学生开展周密的“向日葵”培训。
培训结束后，他们将被分到各个岗位进行锻炼和培养。
三大标准“精选”新人选拔优秀的人才，是“向日葵计划”的第一步。
格兰仕拥有一支受过专业训练的校园招聘项目团队，这个团队展示了充满朝气的格兰仕，展示了一个成长的、奋进的格兰仕。
格兰仕的招聘团队，因其突出的校园招聘速度和专业度，成为各大校园里的一道亮丽风景线。
三天内完成宣讲、综合笔试、专业笔试、无领导小组讨论、心理测评、结构化面试，并确定最终录用名单，格兰仕凭着这样的招聘效率，总能先人一步，将优秀的、适合的人才招至麾下。
格兰仕在选拔人才时，有着严格的标准。
他们需要的人才，必须拥有这样的素质：明确的目标和自我定位、良好的心态和道德品质、吃苦的精神和优秀品质。
明确的目标和自我定位在选拔优秀的大学生时，格兰仕通过人才测评软件、结构化访谈等方式确定哪些是有目标，并已经做好自我定位的大学生。
这是格兰仕选才的标准之一。
良好的心态和道德品德格兰仕选才的第二个标准，是入选者需要拥有良好的心态和道德品质。
在结构化面试中，格兰仕通过大学生成长中具体的典型案例来断定其内在的素质，如求职心态、个人品德和其他素质等，同时还会采用压力面试的方法考察大学生的心理素质。
吃苦的精神和优秀品质格兰仕欢迎能吃苦的大学生，这样的人在以后的工作中更为脚踏实地。
格兰仕
格兰仕格兰仕一般指格兰仕（中国家用电器品牌），更多含义请参阅格兰仕（多义词）。
格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
企业概况通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团三个支柱产业小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。
2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。
2009年，在全球金融危机的重大挑战和考验下，格兰仕集团及时果断地实施“积极进攻”战略，集团全年销售收入实现同比增长30%。
格兰仕微波炉中国市场销量同比增长突破60%，海外市场出口量整体增长12%，最高日产量突破10万台。
格兰仕空调年度产销量同比增长35%，其中内销同比激增254%，成为行业同比增幅最高的品牌。
格兰仕生活电器延续2008年的增长势头，电烤箱、电饭煲、电磁炉等多品项领先，电烤箱产销量世界第一，出口整体增长60%。
格兰仕战略分析终稿
课程论文格兰仕战略分析学生姓名：余君铭学号：04351105课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2007年1月2日目录一、公司概况 (3)二、关键战略要素分析 (5)三、外部环境分析 (6)四、内部环境分析 (11)五、综合分析 (12)六、战略指导文件 (16)七、公司战略 (18)八、业务战略 (20)九、职能战略 (21)一、公司概况广东格兰仕集团有限公司是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，总部在顺德，在中山拥有国际领先的空调及小家电研制中心，在香港、首尔、北美等地都拥有属地化经营队伍。
格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。
目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域带给世人惊喜。
以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。
2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。
格兰仕企业文化
中国第九届格兰仕(考察)研修班讲义摘要格兰仕简介：1、一位普通人，42岁才有机会荒滩创业，白手起家。
在资金、技术、人才和经营环境等都处于劣势的条件下，却把企业做到了罕见的25年持续成长，3年全国第一、6年全球第一，并且成为中国家电行业中真正具有“造血功能”、最赚钱的企业之一。
2、与规模不相称的影响力：a)国内处政界领导频频到访（越南）；b)权威研究机构深入研究（哈佛商学院）；c)国内外权威媒体大量报道；d)格兰仕案例进入MBA课堂企业界同仁奉为标杆；e)必然性成功：持续成功的企业标准：10年以达成如下条件：收入持续增长；利润持续增长；投资总回报高于资金成本，f)一个负责任的企业公民：i.创造价值；ii.解决就业；iii.税收：顺德10强、外企百强；iv.回馈社会：对社会提供各式损赠、赞助共计2000多万元；梁庆德在“中国捐赠捐款最多的28位慈善家”中我列第十一位；g)奠定长远发展的基础，后续有人——接班人和接班人团队；信心业务优势明显；企业文化第一讲：企业成功经营高级研修班总体设计及案例介绍：1、学习目的：a)掌握系统思考企业经营的基本框架和方法；b)持续成长企业的内在机理及其遵循的普遍规律；c)了解全球化背景下企业经营管理中的关键性管理问题（理念、工具和方法）；d)对自身企业中的管理难题获得启发性的参考解决方案；2、安东尼﹒罗宾：你不可能照你过去的思考模式和方法而得到未来期望的结果，因为过去的思考模式和方法只会让你得到现在的结果。
假如你对现在的结果不太满意，表示思考模式和方法要有所改变。
3、不同管理层次的能力重要性差别：越往高层，其专业技能能力要求越少，理性和设计能力要求越高，而各层次都要求有良好的人际交往能力，其中：a)理性能力：总揽全局、判断能力、概念能力；b)设计能力：发现和解决问题的能力等；c)人际交往能力：与人一起工作的能力（团结协作、营造气氛、激励等）；d)专业技能：设计方法工艺和过程等活动中所需的知识和技能；4、初到格兰仕印象：没什么像样的策略、时髦的管理工具，也没有“精英”人才，做事土里土气。
格兰仕是做什么起家的
格兰仕是做什么起家的格兰仕集团是一家定位于"百年企业世界品牌"的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心。
下面店铺来告诉你格兰仕是做什么起家的，希望能帮到你。
格兰仕是做什么起家的凭微波炉起家并已稳坐微波炉市场第一的格兰仕，正在更大范围内寻找新的利润增长点，以稳健增长的姿态向着综合性领先性白电集团迈进。
一路挥着“价格屠刀”披荆斩棘的格兰仕，这次要有些不一样的举动了。
在确定其微波炉十几年的霸主地位后，近年来朝着综合领先的白色家电产业集团目标迈进的格兰仕，正试图通过持续的转型升级完成其在中国家电产业的蝶变。
格兰仕的发展思路很明确，就是同海尔、美的等家电巨头一样，横跨多个品类，做“全家电”产品综合性企业。
海尔是靠冰箱起家，当其冰箱的利润增长点难以突破时，海尔进军了其他家电领域;美的亦是如此成长为“全家电”企业。
凭微波炉起家，并已稳坐微波炉市场第一的格兰仕，也需要在更大范围内寻找新的利润增长点。
近日，格兰仕“中国大惠民”、“全球大招聘”的活动正在进行。
从2亿元补贴国内消费者，到全球大规模招聘行业精英人才，格兰仕建立“综合领先全白电”的战略意图日益清晰。
“在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪”。
格兰仕新闻发言人陆骥烈的这句话总结了格兰仕过往20年中的革新思路。
如今，在惨淡的经济环境面前，这个广东家电品牌正在以“格格不入”的姿态走一条逆势扩张的道路。
转型后的升级转型是中国白色家电行业一路走来的一个重要命题。
在陆骥烈看来，过去的20年中，格兰仕在核心技术上逐渐掌握主动权，生产规模实现大扩张，已经使得其完成了整个产业链的基础布局。
这就意味着，格兰仕的转型已经基本完成。
在确定前进方向后，如何通过产业升级加快步伐显得格外重要。
而实际上，这也是中国白色家电产业目前面临的迫切任务。
“中国白色家电行业，目前尚没有一个品牌在全球消费市场上具有重要影响力”，曾有业内人士指出。
格兰仕企业介绍
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格兰仕的质量目标--6个西格玛，用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。 格兰仕的最大追求--最大限度地发挥潜能。 格兰仕的最高境界--实现自我，自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。 格兰仕最大的期望--成为强者，无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范 围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、专家、强者。 格兰仕最大的敌人--自已。 格兰仕最有力的激励--价值体现和尊重。 格兰仕的人--社会人，文明人。 格兰仕的观点--智产比资产更重要。 格兰仕的人文环境--开放式优秀团队环境。 格兰仕的信念--充满信心，高度认同，奋勇前进。 格兰仕的成果--开放式分享。 格兰仕的用人原则--赛马，格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。 能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色不能错位。 格兰仕的责权利--责是核心。强化责任和义务，淡化权利。 格兰仕的本色--真、善、美。 格兰仕的形象--平实、质朴。品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美。 格兰仕的产品--时尚精品。 格兰仕的精粹--动真感情去做事，去做人。 格兰仕的情结--以情为重。情商、智商，首选情商。 格兰仕的支柱--勤奋。
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格兰仕的信念充满信心，高度认同，奋勇前进 格兰仕的人际关系开放式合作关系 格兰仕的成果开放式分享 格兰仕的用人原则赛马 格兰仕搭台，人才唱戏， 机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。 能否 唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套， 定位要明确，角色 不能错位。 格兰仕的责权利责是核心 强化责任和义务，淡化 权利。 格兰仕的本色真、善、美 格兰仕的形象平实、质朴 品牌亲和实在，值得信 赖；产品货真价实，价廉物美。 格兰仕的产品时尚精品
从“德叔”到“贤哥” 格兰仕只做一件事
炉 中 国 市 场 年 会 的 晚 宴 是 在 一 个 类 似
厂 房 的 大 餐 厅 里 举 行 的 ．在 长 方 形 餐
质 朴 ．甚 至 很 有 些 以此 为 豪 。 其 实 ．这 种质 朴 的 特质 是 格 兰仕 与
生俱 来 的 。 自从 １ ８年 ９月 ２ ７ ９ ８日 ．格 兰 仕 的 开 国 元 老 们 在 一 片荒 滩 上 开 工 建 房 时 ．这 种 质 朴 就 已经 深 深 地 根 植
一
种优秀的企业文化 。
在 当前 国 人 争 先 恐 后 地 追 求 时 尚 、
质朴 如泥 土
走进 格 兰 仕顺 德 厂 区 ，看到 的是 密
匝 匝 的 厂 房 。 格 兰 仕 规 模 盛 大 的 微 波
追 求 现 代 、追 求 突 飞 猛 进 的大 背 景 下 ． 格 兰 仕 我 行 我 素 地 追 求 朴 素 务 实 多 少 显 得 有 些 另类 ．但 是 格 兰 仕 人 却 毫 不
工 资 ，许 多 外 来 打 工 的 小 姑 娘 哭 作 一
团 。 格 兰 仕 人 在 天 灾 面 前 表 现 出 惊 人 的 团 结 和 奋 勇 ． 仅 用 三 天 就 恢 复 了生
位 高低 一 样 打地 铺 ，大 家 睡在 一 块 。 第 二 天 ，他给 每 个 员 工发 了 １ ０元钱 衣服 Ｏ
补 贴 和 三 个 月 工 资 。 工 厂 遭 到 灭 顶 之 灾 ．老 板 不 但没 有裁 员 ．反而 连 发数 月
程 有 着 直 接 的 关 系 。 格 兰 仕 从 荒 滩 创 业 时起 便 形 成 了致 富 之 路 靠 苦 干 的 坚
当时 ，已经 ４ ２岁 的梁庆德 经过 多 方 努 力 终 于 争 得 了镇 党 委 的 同 意 。东 奔 西 走 费尽 周 折 借 到 了 ３０ 万 元 人 民 币 ． 带 领 七 八 个 人 ． 在 广 东 顺 德 细 河 边 的 一 片 荒 滩 上 开 始 了其 创 业 历 程 。 因 为 钱 太 少 雇 不 起 人 ．他 们 就 自 己抬 钢 架 、扛 水 泥 ．搭 盖 简 单 的油 毛 毡 厂房 。 几 个 人 吃在 工地 上 ．睡 在 窝棚 里 ．一 两 个 月都 难 得 回 家一 次 。 有 一 天 ．突然 而 来的 龙 卷风 把 油 毛 毡 厂 房 的 房 顶 掀 掉 了 ．新 购 置 的 机 器
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路径两条
“大超市” + “大农村”
ห้องสมุดไป่ตู้
模式一个：代理制
厂商共同开发，商家做业务，工厂做促销
网点开发原则
渠道建设路线
网点管理方法
一县一堡垒
摸排+进场
专卖店
一镇一网点
计划生育
上样+形象
培训+促销
核心网点
普通网点
网点管理
网点类别
专卖店 核心网点 一般网点 网点类别 专卖店 核心网点 一般网点
年销售
80万 30万 10万 活动/月 ≥1 次 ≥0.5次 /
《彻底沟通：德叔万里行》
《中国制造再闯关:向格兰仕取经》 作 者： 殷源 、王淳锋 、 俞尧昌 (合著者) 出 版 社： 企业管理出版社 ＩＳＢＮ： 9787802551930
作 者： 王方剑 著 出 版 社： 中国时代经济出 版社 ＩＳＢＮ： 9787801694683, 7801694686
内容简介 该书从基本的商业逻辑探讨了什么才是企 业持久而强大的推动力这个问题。内容包括 “家电业究竟面临什么样的形势”、“穷地方 卖富产品”、“格兰仕家电产品：淡季不淡的 三大法则”等二十个专题。
二、企业文化
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越
格兰仕的理念：人是第一资本
格兰仕的哲学：伟大，在于创造
格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、
做强、做精、做透，构筑世界一流企业
格兰仕的方针：精益求精，永创第一
格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心
格兰仕的形象：平实、质朴，品牌亲和实在，
2008-2009
08年1月斜滚桶 X1BNR下线； 09年9月，再投资 10个亿，在中山 建立冰洗二期工 业园，完成冰洗 850万年产能规划
2010
冰箱、洗衣机、 干衣机、酒柜、 洗碗机五大系列 产品开始全面进 军中国市场。
2011-至今
11年4月，冰箱车 间搬至C3、C4 11年6月，洗衣机 车间搬至南厂区 12年自制冰洗型 号近300个。
内容简介 本书介绍了格兰仕的成功经验，即：以十足的信心实 干、以忠诚的态度实干、以敬业的激情实干、以创新的 思维实干、以自觉的奉献实干、以合作的精神实干。
《低成本为王》
作 者： 赵为民//饶润平 出 版 社： 世界知识出版社 ＩＳＢＮ： 978750123333 5 出版时间： 2008年04月
内容简介： 许多人都知道格兰仕的低成本战略。如果按照“竞急战略之父”哈佛商学院迈 克尔?波特教授提出的理论，低成本战略便是总成本领先战略。波特虽然从理论 上深刻阐述了总成本领先战略，但企业要成功地实施这一战略，还需要丰富的 实践来加以创造和发挥。本书系统地论述了在我国改革开放的历史变局中，格 兰仕是怎样利用国内国外的大环境，依靠低成本战略迅速发展壮大，乃至成为 全球首屈一指的“制造大王”的。回首格兰仕的发展历程，可以发现任何一个 企业如果要取得成功，首先便是要有个清晰明确的战略，然后在这一战略指导 下，创建一个系统，这很关键。光有战略，没有系统，战略便会没有成长之基； 光有系统，没有战略，系统便会成为无本之木。本书作者的高明之处，便在于 通过透视格兰仕低成本战略的同时，还明确透彻地阐述了格兰仕的整个战略系 统。而这在众多有关格兰仕的书籍中，的确尚属首次；说到底，本书对格兰仕 整个商业系统是一次大揭秘。
销售能力
在170多个国家和 地区销售
09年干衣机行业出口 排名第1 洗碗机投产四个月即 行业出口排名第四
21个省份2000多家 分销网点
起步期
建设期
扩建期
销售期
规模期
2005-2006
05年，格兰仕开始 进入白电行业； 06年投入2亿元自 主研发冰洗。
2007
07年5月日电注册 07年6月冰箱项目 部成立； 07年6月洗涤项目 部成立； 07年8月洗碗机车 间成立。
作 者： 朱月容 出 版 社： 浙江人民出版社 ＩＳＢＮ： 9787213038358 出版时间： 2008年10月1日
内容简介： 《梁庆德谈格兰仕商经》中全面解读了人称“德叔” 的梁庆德对格兰仕企业文化、价格战略、成本管理、品 牌战略、营销战略、竞争战略、资本运营、领导之道等 的思索和探求，独家披露了格兰仕的商经。格兰仕从一 个羽绒行业的小企业成功转型为微波炉制造商，短短几 年内成为微波炉行业的“巨鳄”，如今又开始大胆进军 小家电与空调行业。那么，它到底凭什么？格兰仕在很 长一段时间内主要是以低成本取胜，但它的成功又不仅 仅靠价格战。那么，它到底靠什么？
值得信赖；产品货真价实，价廉物美。
变山变水先变人 伟大，在于创造 我们永远在创业 努力，让顾客感动 人是格兰仕第一资本
要么不做，要么做好
从优秀到卓越
与其国际化，不如去国际化 识势，顺势，造势，借势 格兰仕永远属于您
做大，做强，做专，做精，做透，做绝
格兰仕精粹文选
《德叔智慧》 《梁庆德谈格兰仕商经》 《彻底沟通：德叔万里行》 《中国制造再闯关:向格兰仕取经》 《格兰仕商道》 《格兰仕精神》 《低成本为王》
与200多家顶级跨 国公司商贸合作 在170多个国家和 地区销售 5000家核心经销商， 上万个分销网点 21家子公司，60 多家销售分公司
创业期
转型期
发展期
扩张期
再造期
1978-1992
78年荒滩建厂 83年发展羽绒制品 91年引进设备，招 才纳贤
1992-1995
92年卖出属于中国 人的第一台微波炉 93年忍痛割爱，全 面转型 94年百年不遇特大 洪水
活动：以工厂策划并派推广，代理商负责印刷物料，网点负责落地实施。
终端建设
终端物料由工厂统一制作
三、荣誉证书
共，赢未来
1995-2000
95年中国微波炉销 售冠军 96年格兰仕风暴 97年中国微波炉第 一品牌 98年世界微波炉霸 主
2000-2006
00年投资20亿，进 军空调业 01年投产小家电 02年成为全球小家 电制作中心 04年垄断微波炉市 场
2006-至今
06年全白电布局 08年温家宝总理视 察格兰仕 09年李克强副总理 视察格兰仕 09年，CEO获 CCTV中国经济年 度人物
发展目标
全球综合性、领先性全白电集团
综合简介
五大品类 全白电系列 1个销售部门 3大制造本部 已投资16亿 660亩生产基地 冰箱400万台 洗衣机350万台 洗碗机100万台
研发实力
格兰仕酒柜是中国 首家拿到欧洲 EUP 证书 冰箱、洗衣机位列 2010年中国节能产品 企业榜 洗碗机配套产能 全国第二
《德叔智慧》
《梁庆德谈格兰仕商经》
作 者： 殷源，肖兴吉 出 版 社： 企业管理出版社 ＩＳＢＮ： 9787802552654 出版时间： 2009-10-01
内容简介 世界冠军企业格兰仕创始人梁庆德，即德叔，42 岁荒滩创业．其企业与改革开放同龄。德叔是一个想老 老实实把企业做大做强的人，一举使格兰仕成为中国家 电业的第一个世界冠军、其秉承着一个朴素的哲学观念： 我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广 大消费者辛勤的劳动成果更富有价值！这一观念也被其 打造成格兰仕入的核心价值观、德叔在经营管理企业过 程中所沉淀下来的众多思想，简单而高尚，正因为简单， 大家才都能接受；正因为高尚，大家才愿意追求。从而 为格兰仕播下了可永续经营的火种，照亮了新一代格兰 仕从优秀走向卓越之路。
企业文化篇
一
发展历程 企业文化
荣誉证书
二
三
一、发展历程
简介
百年企业 世界品牌 5万多名 格兰仕人 6000多亩生 产基地 综合性、领先性 白色家电集团
研发
全球规模最大的 微波炉、电烤箱 研发制造中心 全球规模最大的 单体家用空调、 冰洗研发制造基 地 中国、美国、韩 国等地设立了研 发中心
营销
内容简介： 《中国制造再闯关:向格兰仕取经》讲述了： 冠军，是一个最高的荣誉。战国时期，楚国一 位叫宋义的大将军被册封为“卿子冠军”，其 后汉名将霍去病也被封为“冠军侯”，意思是 他们的勇武善斗在诸军之上，这是“冠军”一 词在中国的最早来历。从魏晋到南北朝，“冠 军”成了大将军的一种官衔。现如今，“冠军” 一词蕴涵的深意早已超越了对比赛中第一名获 得者的美誉，它标示着在某领域内取得最优秀 业绩的个人或组织。 冠军，是一个值得期待的梦想。
《格兰仕商道》
《格兰仕精神》
作 者： 邓德海 、子月 、 王淳丰 出 版 社： 广东经济出版社 ＩＳＢＮ： 9787807281917
作 者： 殷源 , 邹越 出 版 社： 北京东方出版社 ＩＳＢＮ： 7-5060-2474-8/F 出版时间： 2006-4-01
内容简介 2000年，邓德海、周健博士开始调研当时年销售额只有 29．6亿元的广东格兰仕（集团）有限公司。历数载，两人 从管理学的角度写成《制造奇迹》一书，于2004年1月出版。 这本书受到北京图书传播研究所的关注，建议我们写 一本全面反映格兰仕成长过程的作品。 格兰仕是中国家电业的第一个世界级冠军，持续27年稳健 成长。这些年来，格兰仕实际上只做了一件事，就是改变 了人。他们造出来的微波炉能够胜过德国、日本，而他们 “造”出来的这些人，可以不经考试就进入同类优秀企业 直接成为最优秀的员工。这绝不是一句“细节决定成败” 口号所能做到的。那么，格兰仕是怎样做到的呢？ 本书为 你解读格兰仕，解读格兰仕的“变山变水先变人”精神！
月销量
7万 3万 1万 培训/月 ≥1 次 ≥1 次 ≥0.5次
月销量
40台 18台 7台 回访/月 ≥1 次 ≥1 次 ≥1 次
冰箱出样
16 10 6
洗衣机出样
16 12 8
村级公路灯箱/块 专职导购员/月 ≥2 块 ≥1 块 无 1名（1000元） 1名（ 500元 ） 无