卓越绩效-战略

——经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；
——国内外经济形势的变化； ——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面需要及组织的优势 和劣势等； ——可持续发展的要求和相关因素； ——战略的执行能力。
卓越绩效评价准则
4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析 有关的数据和信息。
卓越绩效评价准则
4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、 短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
长、短期计划时间区间是与长短期目标对应的时间跨度，时间区间的确定能够将绩
效预测、绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来。时间区间的确定不是简单的一种
增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。战略目标包含若干关键指标的长
期和短期的量化目标，明确不同指标在不同阶段应达到的未来状态或绩效水平。 实现战略目标的对应时间表，是指对实现战略目标过程中各阶段性成果的时间点的描述。 关键的量化指标是指战略目标应该有对应的可以量化的关键指标，目标值表现为一个数值或数 值范围，是根据比较性/竞争性数据所做出的预测。
【要点】
1、是否有一个清晰的战略制定过程，该过程分成了哪些主要步骤，是否全面并体现了
流程化和系统性。 2、是否运用了一些科学的制定战略的工具方法，哪些人参与了战略制定过程，参与人 构成是否合理。 3、确定的长、短期策划时间区间是什么，合理性如何，这些区间是否能够满足绩效比 较和绩效预测的要求。这些区间确定的依据是什么，战略制定过程是否与这些时间区 间一致。
【要点】
1、组织所做的策划是否与在组织简介中列出的组织所面临的战略挑战和战略优势联系
起来。所有的战略挑战和战略优势都应该有相应的战略和目标加以应对。组织是否考 虑了产品、服务、经营等方面的创新机会。组织是如何看待长期和短期战略、战略目 标之间的平衡的。 2、组织如何均衡地考虑在“领导”一章中所确定的利益相关方的需要，确定一组平衡 的战略目标，使股东、顾客、供方及合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价 值最大化，即和谐共赢。
关方包括顾客、员工、合作伙伴、管制机构、股东、社区（包括各类公益机构）。 均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满 意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会 责任要求等。
卓越绩效评价准则
4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、 服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所 有相关方的需要。
Leabharlann Baidu
4.2.3 战略部署（50）
实施计划的制定与部署
实施计划的制定部署；战略调整
关键因素数据信息
内外环境 竞争能力
主要步骤、参与者
长短期计划 时间区间
长短期计划及关键指标
获取和配置资源 监测实施计划的指标系统
战略执行力
战略和战略目标
对应的时间表及关键的量化指标 应对战略挑战和发挥战略优势，创新机会 均衡考虑长、短期挑战和机遇
估和确定战略。这些工作任务的完成也就构成了战略制定的主要步骤。 公司的每位管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战 略管理只是高层管理者的责任是大错而特错。一般来说，公司的高层领导者亲自主持， 职能部门管理者、技术专家、关键的基层管理者及其适宜的员工参与，有时还要顾客 和供应商的参与。战略执行的管理者参与战略的制定，有利于战略的落实；顾客的参 与确保了对顾客需求的重视。
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4.2.2.3 战略和战略目标 4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。
【要点】
1、组织是否制定了关键战略、战略目标及其对应的时间表，是否进行了清晰描述。
2、时间表的设定是否合理，是否能够帮助确定企业发展的健康趋势。 3、战略的确定和战略目标的设定是否体现了经过科学分析的结果。
盈利能力和经营成功的关键因子。
“学习、改进与创新”必须融入到工作过程，是当今经济环境下必须考虑的战略因
素。战略制定和部署活动的特别作用在于使这种融合与组织的战略方向保持协调一
致。
组织应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署，使战略和战略目标 具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施。
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4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、
短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
战略制定过程是一个科学的策划过程，往往有几个具有显著特点的工作需要完成，
包括确定战略制定的方式、分析组织内外部环境、确定战略目标、选择战略方案、评
案例展示：被颠覆的那些大公司 《读者文摘》
颠覆原因：面对互联网的冲击，无法突破原有的商业模式，因此无力应对产业
的变革。
摩托罗拉
颠覆原因：注重以技术推动创新，却忽视消费者的驱动力，未能根据市场变化
调整产品研发和营销方式。
瑞星
它不愿自己革命，只能被人革命。
颠覆原因：传统的销售杀毒软件和收费升级模式，被互联网免费杀毒模式颠覆，
再是一个手机制造厂，而是一家互联网公司。但是它在理念上照搬了电脑和传
统互联网的概念，想要把智能手机做成像电脑一样强大，于是想尽办法要把键 盘、鼠标、桌面管理方法都搬到智能机上。2007年，苹果iPhone出现了，它用 手指替代了实体键盘，独创了平铺桌面，通过App Store拉拢了无数开发者， 彻底颠覆了旧有的智能手机概念。诺基亚选择与微软合作，而微软的WP系统 相比iOS、Android不具优势，再加上缺少第三方应用，消费者不得不选择其 他产品。诺基亚最终无力回天，把自己以72亿美元的价格卖给了微软。
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4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析 有关的数据和信息：
——顾客和市场的需求、期望以及机会； ——竞争环境及竞争能力； ——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； ——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；
绩效预测
绩效预测结果及预测方法 绩效对比 应对比绩效差矩
相关方需求
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4.2 战 略 4.2.1 总则 本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。
该条款是对“战略”类目目的的概述，表达了组织实施战略管理的完整过程：

明确战略制定流程和方法；
基于内外部环境分析，制定战略和战略目标体系； 进行战略部署，制定并实施长短期实施计划，对企业重要资源进行配置和管理； 建立和评审组织关键绩效指标，跟踪战略进展情况，结合经营实际、变化的经营
环境、新的思维和机会，调整公司的目标体系、战略和战略部署。
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4.2 战 略 4.2.1 总则 本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。
战略类目体现的要求是9项基本理念中的“战略导向”和“系统管理”的具体化。 同时，也体现了“顾客驱动”和“学习、改进与创新”：
“顾客驱动”是一种战略质量观，顾客的满意和忠诚、市场的拓展均是构成竞争力、
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4.2.3 战略部署 4.2.3.1 提要 组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如 何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，并予以贯彻实施，同时应用这些关 键绩效指标监测实施计划的进展情况，预测组织未来的绩效，以保持竞争优势。 本条款包括两项要点：制定与部署实施计划，使组织的战略和战略目标得以实施；针对组织的 关键绩效指标，进行预测、对比，以便制定、跟踪、验证目标和计划。
界上第一台数码相机正是柯达于1975年发明的。
然而，柯达在发明出第一台数码相机后没有重视继续研发，而是妄图通过专 利保护把数字影像技术雪藏起来，以保护现有产品。殊不知，一些企业在充分 借鉴柯达专利技术的同时，巧妙地绕开了专利保护的障碍，开发出更廉价的数 当意识到问题的严重性时，为时已晚。柯达最终于2012年1月申请破产保护。
战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致。战略和战略目标确立了组织的长期方向，引
导着资源的分配和调整。
战略是指组织针对主要变化或改进、竞争事项和经营优势而明确的打算或应对，通常既关注外 部也关注内部，涉及有关顾客、市场、产品、服务或技术方面的重要机会和挑战。 战略目标是一个组织为保持和获得竞争力、确保其长期的可持续性所必须达到的状态，是组织
到战略的制定上来？
3、是否特别关注外部正在发生的变化，组织如何评价、分析这些变化将如何影响到组 织和实现目标的能力。 4、组织如何准确和诚实地评价自己实现目标和战略的能力与风险。
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4.2.2.3 战略和战略目标 4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。
时间分割，与行业发展的整体状况有很大关系。一般地，短期以一年为宜，长期取决 于以下因素： 新产品开发周期 基础设施的建设周期 所处经营环境的可预测性及组织自身的预测能力 其它
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4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、 短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
卓越绩效评价准则
4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、 服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所 有相关方的需要。
长、短期的挑战（战略挑战），是指对于组织未来的成功有着决定性影响的那些压力，包括外
部的和内部的；外部的战略挑战可能会涉及顾客或市场的需要和期望，产品、服务或技术变化，
卓越绩效评价准则
4.2.2.1 提要 组织如何制定战略和战略目标。
战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。组织应基于使命、愿景和价值
观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择
和设想及其他方法分析和预见未来，确立战略和战略目标，获得持续发展和成功。 本条款包括两项要点：“战略制定过程”要求说明如何进行战略制定；“战略和 战略目标”则要求说明所制定的战略和战略目标。
案例展示：被颠覆的那些大公司 卓越绩效评价准则 公司战略制定 公司战略部署 2013年现场评审报告
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7—22—33—11
7个类目、22个评分项、33个要点、172个问题、11个核心价值观
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4.2 战 略（90） 4.2.2 战略制定（40）
战略制订过程
战略制订的流程
财务的、社会的和其他的风险。内部的战略挑战可能会涉及组织的能力、人力或其他方面的资源。 战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴 关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力。
所有相关方（利益相关方），是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体。关键的相
卓越绩效—战略
案例展示：被颠覆的那些大公司 卓越绩效评价准则 公司战略制定 公司战略部署 2013年现场评审报告
案例展示：被颠覆的那些大公司 柯达
颠覆原因：不愿放弃既有市场，寄望通过专利保护来阻挡新技术，但终究被数
码技术的洪流颠覆。
柯达曾经是世界上最大的影像产品公司，占有全球2/3的胶卷市场。柯达从来 都不缺少技术储备，它曾经站在照相技术的巅峰，拥有一万多项专利技术，世
码产品。柯达没有想到，在申请专利保护的范围之外，大量数字技术扑面而来，
案例展示：被颠覆的那些大公司 NOKIA
颠覆原因：当革命性的智能手机技术出现后，依然固守传统思维与产品，终于
错失良机而江河日下。
曾几何时，NOKIA几乎就是手机的代名词。它曾经连续14年占据市场份额第 一，是当之无愧的移动老大。诺基亚最早提出了智能手机概念，并宣称自己不
【要点】 1、在制定战略时，组织都考虑了哪些关键的影响因素、风险、挑战和有可能影响组织 的未来机会和方向的所有其他要求的信息。 2、组织是否和如何进行环境分析？组织应用何种方法或机制来系统地、及时地获取这 些重要的环境因素的数据和信息？采用了什么方法来分析或评价这些数据和信息？如 何识别、提炼组织外部的关键机会和威胁、内部的关键优势和劣势？如何将它们应用