[价值观,价值]价值观：让管理提升有价值

价值观:让管理提升有价值企业价值观和企业管理，不同的维度，却是“知行合一”，管理总是带着价值观的，而在管理中，价值观又不断被重塑。

我们先来看日本“经营之神”稻盛和夫的著名“成功公式”：创造力=能力×热情×思维方式，其中，“能力”和“热情”的取值区间为0～100，而“思维方式”的取值范围则为-100～+100。

由此可见，思维方式不同，公式的结果正好相反。

“思维方式”是对待工作的价值偏好和取向，其实就相当于企业的价值观。

企业价值观是企业和全体员工对企业、对事业共同的价值取向和终极判断，它为企业管理提供了多元的思维方式：激进还是保守？冒险还是稳健？高调还是低调？长期还是短期？为公还是为私？从而形成契合自身的管理风格、管理体制和管理文化。

由此可见，企业管理实践的背后，价值观是一只无形的手，它作为一种价值理念，通过内涵拓展和与管理的深度融合，产生出导向力，并不断转化为管理的方向目标、路径手段、方式方法，乃至一种坚不可摧的持久创造力。

下面，以中国远洋运输（集团）总公司（简称“中远集团”）为案例，浅析价值导向在企业管理提升过程中发挥的作用。

对于中远集团来说，近三年来无疑历经了一场生死大考。

作为国家战略性行业，受航运周期恶劣影响，中远一度成为全球金融危机爆发以来处境最艰难的中央企业，行业形势之严峻、持续低迷之漫长，让人感到前途莫测。

危机之下，中远集团打起精气神，坚持理性思维，聚焦扭亏创效，有效推进战略回顾、结构调整和管理提升。

2014年，中远集团一举扭亏为盈，成为航运企业逆境突袭、绝地起航的传奇。

系统思维：构建新常态下的发展格局国务院国资委于2012年年初在中央企业全面开展管理提升活动。

活动一开始就提出了四个结合：立足自我与学习借鉴相结合；重点突破与全面提升相结合；从严治企与管理创新相结合；加强管理与深化改革相结合。

由此看出，管理提升不是孤立的活动，而是一项系统工程，它和企业的战略定位、企业治理是关联的、一体的，因此推动企业管理提升，首先必须树立系统性思维。

系统思维的核心是把企业管理提升放到企业发展的总体格局中，把思想和行动统一到中央对形势的判断和国资委的要求上来，认识新常态、适应新常态，牢牢把握保增长的硬目标、企业战略的大方向、稳中求进的总基调和改革创新的主引擎。

系统思维可以保证管理提升持续改进、全面推进和协同推进。

正是基于这样的系统思维，管理提升活动启动以来的三年多时间里，中央企业尽管历经国际金融危机洗礼，面临世界经济的深度调整和国内经济的下行压力，但企业的竞争力、创新力、带动力、保障力以及内在活力不断提升，为中国经济抵御风险、平稳快速发展提供了坚强的基石。

中远集团的系统思维主要体现在两个方面：战略思维中远集团坚持战略先行，通过对前几年制订的2020战略进行回顾，完善升级，统一认识，使企业的目标愿景更符合当前的形势、任务和要求。

围绕战略，公司提出了四个指标性的引领：一是不断增长的指标。

坚持以客户为中心、市场为导向，结合经营实际，调整优化网络布局，深度挖掘市场价值，在做强做优做大上下功夫，在提升市场占有率上有突破，使规模的增长实现稳定增长，而不是大起大落式的增长。

二是盈利能力的指标。

突出商业模式的创新，突出价值创造能力的提升；不断拓展业务领域，挖掘新的利润增长点；不断深化企业纵向成长性对标管理，着力在释放创新活力上做文章。

三是克服周期的指标，不断加强航运主业自身抵御市场波动的能力，加快综合业务发展，提升企业综合竞争力，着力在业务板块和产业格局上进行调整，使企业具有较好的抗周期能力。

四是全球公司的指标，坚持国内海外“两个市场并重”拓展，扎实推进中远集团的海外事业，加大国内专业公司在海外业务的拓展，精耕细作海外市场，为2020年成为全球公司打好基础。

在战略指引下，中远集团进行了船队结构、市场结构、客户结构、人才结构等一系列调整，并部分取得了实质性进展。

新常态思维经济新常态，造就了航运新常态。

航运新常态下，航运企业转变发展方式成了必由之路。

要转变方式，根本是转变理念，转变作风，转变商业模式、营销模式和盈利模式。

中远集团董事长马泽华提出：转变自己熟悉的、适应的东西，这个过程往往是痛苦的，但不转型，企业就没有出路。

中远集团把航运新常态总结为“四大呈现”：一是超低成本竞争将成为企业盈利的策略常态。

低成本已经不再是一种常规的经营手段、短期策略，而是企业应对低迷市场的核心武器、救命稻草。

二是资源内外整合将成为航运市场的竞合常态。

集装箱市场大型联盟不断涌现；油轮、杂货特种船市场联营体不断深化；干散货市场船货之间在产业链上的合作正在不断走向深入。

三是企业跨界融合将成为推动航运的产业常态。

近年来“全产业链发展”战略的推动，使更多的关联产业开始涉足航运。

四是服务模式创新将成为赢得客户的营销常态。

航运企业从航线设计、准班率、服务手段、营销模式等方面都必须加以改变，通过创新提升服务质量。

面对新常态，中远集团快速建立新思维，建立了积极谋进的动力机制，形成了“五位一体”的应对举措：一是以资源优化为导向，打造具有竞争力的产品；二是以价值创造为核心，培育市场化的服务模式；三是以成本领先为依托，形成有竞争力的价格优势；四是以客户体验为手段，提升客户服务的满意度；五是以互联互通为目标，形成全球化网络营销格局。

五个方面作为有机整体，互为作用、互相依托、相辅相成。

在这种新常态思维下，中远逐步摆脱传统发展方式，向高效率、低成本、可持续、稳健型发展模式迈进。

中远集团的系统思维来源于企业愿景：“打造以客户为中心，世界一流的集成全球航运、供应链、海洋工程与油气储运服务的综合物流企业”。

在这一愿景下，不断打造服务全球贸易的集装箱运输网络、全球供应链服务网络以及国内综合物流网络，同时发展产融多元，为企业发展构建了格局。

问题意识：聚焦和解决重点难点问题一直以来，国有企业因体制机制弊端和结构性、深层次矛盾而饱受非议和诟病，管理粗放、体制落后、人事臃肿似乎成为国企标签。

导致“问题国企”的原因有三个：一是国企被很多棘手的问题困扰；二是国企面临的很多问题具有体制性和结构性特征；三是围绕国企问题的许多观点本身也是相悖的，加剧了国企的问题积累。

问题倒逼改革，问题倒逼管理，对于国企来说，管理提升首先要正视和解决制约自身发展的问题，扫除拦路虎，管理才能真正提升。

譬如效率问题，在很多人眼里，国企受所有制和企业家委派制、任期制等影响，运行效率低下是“天然”的。

实际上并非如此，低效不是国企的专属，而且国企通过科学决策、加强管理，完全可以获得更高的效率和效益。

譬如中远集团海洋工程装备制造业务，起步于2008年，到2009年，中远100万平方米的一期海工基地已经投产并交付世界顶级海工产品。

“敢为人先，快人一步”的先发优势使中远成为中国海工的领军者。

短短六七年，中远集团海工产品实现了由浅海到深海、由油气平台到特种工程船舶的全覆盖，拥有了国家级海工技术研发中心，手持海工订单量占中国船厂总订单量三分之一还多。

取得这样的成果，欧美和日韩、新加坡两大海工阵营至少经历了50年。

由此可见，国企的决策效率、管理效率并不是想象中那么低。

国企要实现管理提升，关键要用锐意改革的精神破除阻碍效益提升的顽疾，要以问题为导向，眼睛向内，多从主观上查找问题的根源所在，以啃骨头的精神解决制约企业发展的深层次问题。

中远集团的问题意识主要体现在两个方面：精益思维精益思维来源于对粗放管理的反思。

前几年，中远集团在基础管理、风险防控、降本增效、协同效应、服务质量等方面存在较多的薄弱环节，有些问题已经成为制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。

为了努力实现发展模式从粗放型向集约型转变，发展方式从外延式向更加注重内涵式转变，发展手段从依赖规模、船队扩张向质量和效益并举转变，中远集团将“精益管理”作为管理理念的核心内容，并将其作为管理提升的价值指导和主要抓手，其实质就是对企业战略、决策、营销、研发、设计、生产、管理、服务等价值链上的每一个环节、每一项内容，实施精细化管理，进行最合理的流程设计、最合适的资源配置，追求效率和效果的最佳匹配。

精益管理的理念体现在加强基础管理上。

公司全面梳理优化工作流程，进一步完善业务标准和制度体系，优化管理链条，优化决策审批事项及流程，在完善监管措施、合理控制风险的前提下明确职责权限，减少无效控制，提高办事效率，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程信息化。

譬如中远集运公司，将号召人人献计献策的“掘金行动”与管理提升有机融合，全员贡献智慧；上海中货公司细化区域内营销体制改革，实施分片营销经理负责制，将营销责任和压力逐层分解、传递；大连中货公司推动机关“大部制”改革，根据区域业务特点，精简合并部门设置，提高公司运营效率，改进服务质量；华南中货公司完善驳船支线网络，为高端客户提供订制服务，改革考核制度，实现职能部门与网点业绩考核的捆绑。

再譬如中散集团“新盛海”轮，践行“把小事做成精品”的理念，以科学化、规范化、标准化管理为抓手，时时、处处、事事“精益求精”、打造“精品工程”，保持了一流的船容船貌。

近年来，在PSC检查日益严格的形势下，该船创造了连续无缺陷通过的奇迹。

目前，“新盛海”轮已经退役了，但“新盛海”轮的精益管理理念却产生了辐射作用，“新盛海”式船舶不断涌现。

对标思维对标思维来源于对“船老大”思维的反思。

作为中国最早、最大的航运企业，中远集团在综合能力、价值链、队伍、品牌等诸多方面优势明显，因此在一部分人中滋生了盲目自大的思想，以大国企、船老大自居，不能正确认识自己，自我表扬多，自我反思少，缺乏变革精神。

实际上，与有效应对复杂外部环境和严峻市场形势的要求相比，与稳健发展的国际领先企业相比，中远集团还存在一定差距。

认清自己最直接的方式是对标。

中远集团总经理李云鹏提出：找差距的目的不是为了否定和批评，找差距是一种态度、一种能力、一种工作方式。

近年来，中远集团转变思维方式，把目光更多地聚焦业内优秀同行，聚焦关键经营性指标，横向对标，找短板，找差距。

同时，从去年开始，启动纵向自我成长性对标。

横向对标能够让企业看到自身与行业、与竞争对手的差距，纵向对标则能够让企业看到自己的成长和进步，便于反省成败的得失、改进和提升，通过横向、纵向两个方面的对标，更有助于客观地评价业绩，更有利于激励员工干事创业。

有了这两个指标，企业激励员工的时候，不再是一些空洞的口号，而是有了一个实实在在的指标体系。

中远的纵向自我成长性对标管理，是以建设“百年中远”为使命担当、以成长性对标为基本方法、以精准公平考评价值贡献为核心、以促进企业内涵式发展为目标的管理工具，是通过尊重历史、记录成长、纵向对标、关注过程、客观评价、有效激励、激发全体干部员工的积极性、创造性的有效管理体系。