项目策划管理办法
局《项目策划管理办法》
目 录1、总则 (1)2、职责 (1)3、项目策划 (1)4、项目策划书 (4)5、项目策划会议 (6)6、项目策划实施 (7)7、检查与考核 (8)8、项目策划后评价 (8)9、附则 (9)10、附录 (9)附录1：《项目策划书》封面 (10)附录2-1：《项目策划月报》封面 (11)附录2-2：《项目策划月报》内容 (12)附录3：《项目策划后评价报告》封面 (14)项目策划管理办法1、总则1.1 为适应公司的发展要求，规范项目策划管理，优化资源配置，全面提升项目管理水平，结合公司实际情况，制定本办法。
1.2本办法适用于公司承建的所有工程项目。
2、职责2.1 公司工程管理部是公司项目策划的归口管理部门，全面负责公司的项目策划管理工作，组织对公司管理的工程项目进行策划，统筹规划公司的资源配置，收集、发布各类资源信息。
2.2 分（子）公司工程管理部门是本单位项目策划的归口管理部门，参与公司组织的项目策划工作，组织对本单位管理的工程项目进行策划，合理配置并组织项目所需各项资源，指导、检查、考核项目部的策划工作并实行动态管理，做好相关资料收集上报工作。
2.3 项目部负责编制项目策划书，具体落实项目的各项资源配置，并依据策划方案组织实施。
3、项目策划3.1 项目策划实行分级管理，全面覆盖。
3.1.1 符合下列条件之一的，作为公司管理项目，由公司负责组织项目策划工作：⑴ 中标金额超过5亿元人民币的国内项目；⑵ 海外项目；⑶ 开拓进入的新领域项目；⑷ 技术难度高、风险较大的项目。
3.1.2 第3.1.1条规定以外的工程项目，作为分（子）公司管理项目，由分（子）公司负责组织项目策划工作。
3.2 工作流程接到中标通知书→项目部提交项目策划方案→召开项目策划会→修订、完善项目策划方案→工程管理部审核批准→项目部组织实施→检查与考核→项目策划后评价3.3 一般要求3.3.1 项目策划工作是全员参与、集思广益的过程，应广泛征求相关部门和人员的意见，提高项目策划水平。
项目策划管理办法.doc
湖南*****建筑有限公司项目策划管理办法第一章总则第一条为加强项目部在管理人员组成、职责划分、总进度安排、资源配置等方面的总体策划，加强集约管理和计划管理，防止项目盲目投入，特制定《湖南*****建筑有限公司项目策划管理办法》（以下简称本办法）。
第二条本办法适用于所有新建自营项目的实施性项目策划的管理，不适用于投标阶段策划的管理。
所有新建自营项目必须编制《项目策划书》。
策划包括四个部分，分别是现场策划、施工策划、商务策划、资金策划。
第三条本办法规定了项目策划的编制、审批、实施等一系列要求，项目部应严格遵照执行。
项目策划书的编制和执行情况纳入考核体系，通过项目综合考评、日常工作检查、内部审计等监控体系对本办法的执行情况进行检查。
第四条项目策划编制前，由公司项目管理部组织质安部、财务部、材料部及项目班子参加，召开项目管理策划预备会。
主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项。
此次会议应形成会议纪要，作为策划编制的依据。
第二章编制说明第五条项目策划编制的依据（一）合同文件、业主及相关方的要求；（二）项目设计文件；（三）适用的法律、法规、标准、规范等；（四）企业资源状况、条件、有价值的历史数据；（五）工程情况与特点；（六）本办法规定的要求；（七）其他适应本办法的规定。
第六条项目策划编制的要求（一）临建房材料的设置要求项目部临建房原则上要求使用彩钢板房，如有一些特殊情况不能使用彩钢板房时，在编制项目策划中，必须做出说明，经审批后方可实施。
（二）临建房面积设置的要求项目经理办公用房面积原则上不得超过20平米，按单间设置。
其他管理人员原则上不得设置单间，项目一般管理人员人均办公面积不得超过5平米，按3～4人一间标准设置。
民工学校和会议室单独设置。
项目负责人及带家属的员工住宿可以按单间设置，主管级以上的管理人员按两人一间设置，其他管理人员按2-4人一间标准设置。
在租房和建房费用基本持平的情况下，要求项目部尽量建房，减少外租房面积。
公司工程项目管理办法
公司工程项目管理办法一、总则1.1 目的为了规范公司工程项目的管理，确保工程项目的顺利进行，提高工程项目的质量和效率，特制定本办法。
1.2 适用范围本办法适用于公司所有工程项目的管理。
二、项目管理组织2.1 项目管理机构公司设立项目管理机构，负责工程项目的全面管理。
项目管理机构由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成。
2.2 项目经理项目经理负责工程项目的全面管理，包括项目策划、组织实施、进度控制、质量保证、成本控制、合同管理、风险管理、沟通协调等。
2.3 技术负责人技术负责人负责工程项目技术方案的制定、技术指导、技术评审和技术验收等工作。
2.4 财务负责人财务负责人负责工程项目的财务管理，包括项目预算、资金筹集、资金使用、成本控制、财务报告等。
三、项目策划3.1 项目策划的内容项目策划包括项目可行性研究、项目目标设定、项目资源配置、项目风险评估、项目进度计划、项目预算等。
3.2 项目可行性研究项目可行性研究包括市场调研、技术调研、经济评估等，以确定项目的可行性。
3.3 项目目标设定项目目标包括质量目标、进度目标、成本目标和安全目标等。
3.4 项目资源配置项目资源包括人力、物力、财力等。
项目资源配置应充分考虑项目的需求和资源的可用性。
3.5 项目风险评估项目风险包括内部风险和外部风险。
项目风险评估应充分考虑风险的可能性和影响，制定相应的风险应对措施。
3.6 项目进度计划项目进度计划应明确项目的各个阶段和时间节点，确保项目的顺利进行。
3.7 项目预算项目预算应根据项目的需求和资源配置，制定合理的预算，确保项目的成本控制。
四、项目实施4.1 项目实施的内容项目实施包括项目招投标、项目施工、项目验收等。
4.2 项目招投标项目招投标应遵循公平、公正、公开的原则，选择合适的项目承包商。
4.3 项目施工项目施工应严格按照项目技术方案和施工规范进行，确保工程质量。
4.4 项目验收项目验收应由项目技术负责人组织进行，确保工程质量符合项目要求。
项目策划管理办法
中国建筑第六工程局项目策划管理办法第一章总则第一条：为了规范直营项目的管理，使每个项目的各项工作始终处于控制范围，在投标阶段和开工前，须针对每个项目的实施进行策划。
为促进施工项目管理的科学化、标准化、规范化。
加快国际接轨步伐，适应市场运行机制的要求。
特制订本办法。
第二条：项目策划工作根据项目进展阶段不同分为以下三个阶段：1、投标阶段：进行项目投标策划，形成文件为《项目管理策划大纲》、《项目成本策划大纲》。
2、实施阶段：前期进行项目总体策划，形成文件为《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》及《项目管理目标责任书》；过程中进行项目运行的细部策划，形成文件为各类项目实施方案。
3、竣工阶段：进行项目解体策划，形成文件为《项目解体策划》、《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体通知》及《项目解体后工作计划》。
第三条：项目策划，是项目管理纲领性文件。
确保工程项目的实施符合质量、环境和职业健康安全管理体系的要求，使项目成本得以有效控制。
第四条：当遇到“三边”工程或分阶段招标等特殊情况时，项目策划可按标段或按部位进行。
第五条：本办法适用于工程局或公司承建的所有工程项目的策划。
第六条：各类项目策划编制的基本依据1、合同规定，包括招标文件、合同文件、重大变更洽商等；2、法规要求，包括法律法规、标准规范等；3、工程局或公司的质量、环境、职业健康安全管理体系文件；4、工程局或公司的相关管理文件。
第二章项目策化组织管理第七条：为了保证项目策划工作的实施，工程局、局子公司、局区域公司应明确各管理层的职责和相关工作关系。
第八条：投标策划阶段1、《项目管理策划大纲》由各级次项目管理部门牵头编制，相责任关部门参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。
2、《项目成本策划大纲》由各级次合约预算部门牵头编制，主管副总经理审核，总经理批准。
第九条：实施策划阶段1、《项目管理实施策划》由各级次项目管理部门牵头编制，相关责任部门、项目经理部参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。
项目策划管理办法
项目策划管理办法一、背景介绍在项目开展过程中，项目策划是至关重要的一环。
项目策划管理办法旨在规范项目策划的流程和要求，确保项目能够顺利进行，达到预期目标。
二、目标和原则1. 目标：确保项目策划的全面性、系统性和可操作性，提高项目的成功率和效益。
2. 原则：a. 统筹协调：项目策划要与项目目标和战略目标相一致，与其他相关项目协调配合。
b. 风险管理：项目策划要考虑风险，制定相应的应对措施，确保项目能够应对各种挑战。
c. 可行性：项目策划要基于实际情况和可行性研究，确保项目目标能够实现。
d. 可追踪性：项目策划要能够被监控和评估，确保项目进展符合预期。
三、项目策划的流程1. 项目背景分析：对项目的背景进行全面分析，包括市场需求、竞争环境、技术条件等，为项目策划提供依据。
2. 项目目标确定：制定明确的项目目标，包括项目的成果、质量、时间和成本等方面的要求。
3. 项目范围界定：明确项目的范围，包括项目的工作内容、交付物、参与方等，确保项目的边界清晰。
4. 项目任务分解：将项目目标拆分为具体的任务和子任务，明确责任人和工作内容，建立任务清单和工作计划。
5. 资源调配：根据项目任务分解结果，合理调配项目所需的人力、物力、财力等资源，确保资源的充分利用。
6. 时间计划安排：根据项目目标和任务分解结果，制定详细的时间计划，明确项目各阶段的起止时间和关键节点。
7. 风险评估与管理：对项目进行风险评估，确定可能存在的风险和应对措施，建立风险管理计划。
8. 绩效评估与监控：建立项目绩效评估指标，对项目的进展和成果进行监控和评估，及时发现和解决问题。
9. 沟通与协调：建立项目团队的沟通机制，确保项目各方之间的信息畅通和协作顺利。
四、项目策划管理的要求1. 项目策划文件的编制：项目策划文件要包括项目背景、目标、范围、任务分解、资源调配、时间计划、风险管理等内容。
2. 项目策划的可行性研究：项目策划要基于可行性研究，包括市场调研、技术评估、经济效益评估等，确保项目的可行性。
最新-设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案(优秀5篇)
设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案（优秀5篇）《设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案（优秀5篇）》由精心整编，希望在【目标管理方法的简单应用】的写作上带给您相应的帮助与启发。
设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案1一、项目经理管理职责1.认真贯切执行上级有关质量管理制度，主管本项目经理部的质量工作，对本项目经理部的施工质量负责。
2.根据工程性质与特点认真做好施工准备，做好施工组织设计，制订工程质量目标与质量保证措施，工程竣工时做好工程施工总结。
3.支持和督促本项目经理部的各类人员认真履行本岗位的质量职责，把好施工质量关，认真组织好自检、互检、专检，加强质量预防，做好原始记录，建立并逐步完善本项目经理部的质量保证体系。
4.贯彻执行技术标准、工艺、规范和操作规程，搞好各分部工程的施工控制，对不符合规程的工程不予签认，并督促返工复检。
5.掌握本部质量动态，定期召开质量会议，正确处理质量与速度、效益之间关系，坚持贯切百年大计，质量第一的方针，确保文明施工。
二、项目总工程师管理职责1.认真贯切执行各项专业技术标准和设计文件，以及各种技术规定，严格执行技术操作规程、验收规范及质量标准。
2.搞好技术措施、制订各种作业技术交底。
3.根据工程性质及特点，认真做好技术交底。
4.制订各种材料的配比及代用材料的质量指标。
5.组织质量验收及资料的整理归档。
三、施工员管理职责1.掌握本专业的技术标准、工艺规范和操作规程，做好分部工程的施工准备工作，制定分部工程的质量保证措施，对分部的工程质量负责。
2.对工人班组做好施工技术、质量、安全交底，搞好各分项工程的施工控制，对不符合规范的工程不予签认，并督促返工复检。
3.做好本工程的检验记录，做好竣工图绘制，做到施工资料的编写与工程进度同步。
4.坚持贯彻谁施工、谁负责的方针，把住施工质量关，把质量问题消灭在施工过程前，注意文明和安全施工。
四、质检员管理职责1.负责本项目所管辖工程的质量、安全的检查、监督和管理，对项目经理负责。
项目前期策划管理办法
项目前期策划管理办法1.目的及适用范围1.1为了界定公司各部门对项目前期策划工作的职责范围，规范审核批准流程，达到协同工作的目的，根据公司相关管理办法，结合工作实际，制定本办法。
1.2本办法适用于公司承揽的所有工程项目对项目前期策划管理工作。
2.职责和权限2.1总工程师负责项目前期策划，技术类方案审批。
2.2质量安全部是项目前期策划管理办法的归口管理部门。
负责依据招标文件，组织编制项目《投标文件》中技术标部分，编制项目重要停止点验收计划及竣工内部验收计划，并依据计划参与验收和督促整改到位；负责年度管理目标中的策划方案编制及实施方案的审核和监督；审核安全文明施工方案、临时供水供电施工方案。
2.3经营部负责组织编制《投标文件》中的商务标部分，编制目标责任书、项目跟投方案、项目跟投协议书；审核项目进度计划、目标成本、合约规划，并监督执行情况。
2.4项目部负责前期各类目标、方案等的编制及后期的实施。
3.工作内容及流程3.1项目班子组建策划：取得招标公告3日内，由综合办组织工程副经理、行政副经理和总经理共同参与，通过竞聘确定项目经理。
由项目经理依据综合办提供的人员信息表组建项目班子。
3.2项目场地布置策划：取得中标通知书后15日内，由项目部编制《安全文明施工方案》和 BIM场地布置策划，质量安全部、工程副经理审核，总工程师审批，质量安全部备案。
3.3材料、劳务或分包单位组织模式策划:目标成本完成后10日内，由项目部编制《合约规划》确定材料、劳务或分包单位组织模式，核算审核，总经理审批，OA发布后执行。
3.4机械设备策划：开工前30日内，技术负责人依据项目特点、规模，组织相关人员在编制《机械设备配置表》，项目经理审核，工程副经理审批后开始组织实施。
3.5项目管理目标策划：目标成本确定后10日内，由经营部编制《项目跟投协议》，经总经理办公会通过后签定。
3.6监督、检查及考核3.6.1由质量安全部编制的策划类方案，经OA发布后，工程开工前30日内，项目部需编制具体的实施方案，方案审核执行《平台化业务流程》第 3.4.3.1.2条；由项目部编制的实施类方案，执行《平台化业务流程》第 3.3.2条和第3.4.3.1.2条。
项目前期策划管理办法
中铁三局集团第二工程有限公司项目前期策划管理办法第一章总则第一条为确定工程项目（以下称项目）施工组织方式，制定切实可行的施工方案，合理组织和利用社会资源，明确项目管理目标，识别项目潜在风险，为公司效能监管提供参考依据，特制定本办法。
第二条项目前期策划是施工前期准备工作的一项重要内容，是编制实施性施工组织设计和进行成本控制的主要依据。
公司新上项目，（公路指签订中标合同书后）由公司组织相关部门人员到现场，进行项目的前期策划，将策划的结果形成项目策划书。
第三条本办法适用于公司所有项目。
公司工程管理部是本办法的主责部门，负责本办法的编制及修改。
第二章策划工作组织与职责第四条项目前期策划由公司分管施工生产的副总经理主持，或由总经理委托其他副总经理主持，公司工程管理部主办，安质环保部、财务部、工程经济部、人力资源部、党委工作部、市场开发部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心等部门及项目经理部的相关人员组成项目前期策划组。
第五条公司总经理为项目策划管理的第一责任人，分管生产或受总经理委托主持策划的副总经理为项目策划重要责任人。
责任人负责审核项目策划书，经公司批准后，以公司文件形式下发项目部及公司相关部门。
第六条公司工程管理部是项目策划的主责部门，负责拟定项目前期策划大纲，协调策划组各成员的工作，负责生产组织方式的策划,即:熟悉设计图纸，调查施工现场，确定项目重大或复杂的技术方案（需进行设计的方案，如水中墩基础施工方案、连续梁施工方案、钢管拱、斜拉桥、挂篮设计、大跨度便桥方案等）、科研项目、新工艺、临时建造标准;确定环保管理、工期目标及节点工期;分析项目施工工期及技术风险、对策，安排专人和项目部总工程师一道汇总各部门策划资料、主笔编写项目策划书。
第七条公司安质环保部负责确定职业健康、安全、质量目标，进行项目危险源的辩识，编制重大危险源控制要点、关键工序及特殊过程质量控制要点及文明施工要点、职业健康及卫生防疫控制要点，分析项目施工安全（工程、人身、公共、财产等）及质量风险、对策。
工程项目前期策划管理办法
工程项目前期策划工作管理办法第一章总则第一条为确保集团公司工程项目管理有序可控，突出项目工作重点，理性化运作项目，真正做到源头控制，事前控制，变被动管理为主动管理，实现项目预期目标，特制定本办法。
第二条工程项目前期策划是项目主管单位结合项目的特点和要求，为实现项目预期目标，就项目的重大和关键工作制定的实施计划和决定。
项目前期策划工作是项目管理的重要环节，是对工程项目运作实施进行预控的重要手段。
第二章项目前期策划的依据和内容第三条项目前期策划的依据1.合同文件。
包括招投标文件、合同文件、图纸、设计文件及建设单位的《指导性施工组织设计》等。
2.项目现场踏勘和综合调查报告。
3.标准和法规。
包括相关的技术标准、规范及法律法规等。
4.集团公司、工程公司管理目标和管理体系文件。
第四条项目策划的主要内容1.项目管理策划。
包括项目管理模式及施工队伍承包模式，项目各专业的管控体系，拟定项目主要管理目标。
2．重要资源配置策划。
包括项目经理部管理机构与人员配置、施工队伍和人员上场、大型机械设备采购和前期资金投入等。
3.临时工程设计。
包括项目临时工程设计与实施、临时工程的建设标准和总体施工组织原则、施工方案及施工方法。
4.重难点掌控。
制定重难点工程和关键控制工期工程的主要施工方案及里程碑工期（节点工期）。
5.风险预控。
分析项目实施过程的主要矛盾及对策，提出工程重大风险的预控意见、降低成本的途径等。
6.二次经营。
分析项目报价情况，做好现场及市场勘查，按照施工组织设计和市场调查情况，建立项目预控清单，明确主要盈余项目、预测有潜亏风险项目，确定出蓝图阶段、施工阶段及收尾阶段的工作方向及内容。
7.标准化建设：提出文化建设、现场文明施工等标准化建设方案。
8.信息化建设：策划项目经理部的信息化基础硬件建设；提出视频会议系统、视频监控系统、办公系统、网站发布系统等的应用方案。
第三章项目前期策划的职责分工及实施第五条各级主管领导负责组建和管理策划团队，选取有技术、有经验、懂管理的高素质人才，组成施工组织、经济分析、技术方案、合同管理、成本测算、设备物资管理等技术密集型管理决策团队，负责对所有新开工项目实施超前预控和全面策划。
项目前期策划管理办法
项目前期策划管理办法一、目的项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。
二、职责分工项目中标后三天之，公司组织项目前期策划组进驻施工现场。
(一)公司1. 分管副总经理组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划，审批相关前期策划文件。
2.公司总工程师主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。
协助分管副总经理审批相关前期策划文件。
3.工程管理部1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作，负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等（如地形地貌、水文水运、气候、地质、交通条件等）的调查，负责编写施工调查报告。
2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。
3)编制项目部框架性施组。
4.技术中心1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。
2)对项目部进行技术管理交底。
5.安质环保部1)参与工程部门的调查，重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划，以及民用爆破器材申报情况的调查。
2)对项目部进行安全质量环保管理交底。
6.物资管理部1)负责对非甲供材料（含爆破品）的供应调查，提出物资采购、配送方案。
2)对项目部进行物资管理交底。
7.资产管理部1)调查施工用电方式及用电预备方案，调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。
2)对项目部进行机电管理交底。
8.合同成本部1)成本要素的调查。
部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定；劳、材、机、运实际信息（指导）价等。
2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。
9.人力资源部对项目部进行项目组织管理模式、薪酬管理交底。
10.劳务中心劳务队伍进场计划的调查等。
11.财务部1)对拟订开户银行的情况进行调查，了解需要前期投入的资金。
2)对项目部进行资金管理交底。
施工项目标前策划管理办法
施工项目标前策划管理办法第一章总则第一条为了提高投标文件编制水平，提升中标率，进而提高中标项目的盈利水平，依据《集团施工项目管理指导意见及配套办法》,结合集团实际情况，制定本办法.第二章职责与权限第二条集团公司职责一、负责标前策划管理办法的编制工作。
二、对二级单位标前策划工作进行检查.三、对二级单位投标的一级项目进行监督、指导。
第三条二级单位职责一、贯彻执行集团施工项目标前策划管理制度，制定本单位项目标前策划管理办法。
二、收集、学习有关招标投标的相关政策法规。
三、负责投标项目标前策划管理工作。
第三章管理内容第四条投标项目必须进行标前策划工作。
第五条标前策划管理工作包括项目信息、资格预审文件、招标文件、投标策划评审、标前成本测算、投标报价、投标决策、封标、送标、开标、清标等内容。
第六条项目信息管理项目信息管理的内容包括：建设单位、项目规模、预计总投资、预计开工时间、是否需要垫资、是否是联营挂靠项目等。
一、垫资项目：原则上，禁止投标垫资项目。
特殊情况需投标垫资项目时,需经总经理办公会同意方可投标。
三、联营挂靠项目：采用党委书记和总经理亲笔签订“非联营挂靠承诺书”的方式，杜绝投标联营挂靠项目。
第七条资格预审文件管理应认真研究资格预审文件的各项要求，加强策划，力争在企业业绩、项目经理、技术负责人等方面获得高分，确保资格审查获得通过。
第八条招标文件管理应对招标文件的工期、质量、预付款比例、工程款支付比例等进行评审。
第九条投标策划管理投标策划管理的内容包括工程项目经理部机构、时间、技术标、商务标、信用标策划等。
一、项目部机构策划：综合分析企业所拥有的建造师资源，以及工程项目的特点，对拟任项目负责人、技术负责人以及其他主要负责人进行优化选择。
二、时间策划:依据各项工作、各个环节,明确时间节点。
特别是标书编制完成时间、封标时间、送标、开标时间等重要时间节点。
三、技术标策划:选派优秀人员编制技术文件，对技术方案难点、重点进行分析等。
项目策划管理办法
项目策划管理办法项目策划管理办法是指在项目的整个生命周期中，对项目进行规划、实施、监控和控制的方式和方法。
它是项目管理中一个重要的环节，贯穿整个项目的过程，对于项目的成功实施和交付具有至关重要的作用。
下文将从几个方面进行阐述。
一、项目策划管理的意义项目策划管理是保证项目能够达到预定目标的重要一环，通过有效的项目策划管理，可以确保项目团队在实施项目中方向一致，工作高效，减少资源浪费，提高项目成功率，减少项目风险，节省时间和成本。
项目策划管理本身也是一个有序的过程，它需要在整个项目周期中有效地进行，涉及到的内容包括项目组织结构、项目执行计划、资源分配、风险管理等等。
在整个项目实施周期中，项目策划管理都扮演着至关重要的角色。
二、项目策划管理的步骤1、项目目标确定：明确项目的目标和范围，确保项目的目标符合企业战略规划。
2、项目可行性研究：对项目做出可行性分析或者经济效益分析，确保项目的实施具有经济效益。
3、项目资源分析：分析项目所需要的资源和预算，确定项目的人员和物资等资源分配。
4、项目任务划分：将项目分解为可执行的任务，为项目实施提供详细的计划和任务。
5、项目计划制定：根据项目范围、目标、资源和时间等考虑因素，制定详细的项目计划，包括工作分配、时间表、完成日期和里程碑等。
6、项目管理方案：根据项目的特点，制定项目管理的流程和项目管理的制度，确保相关人员按照规定的程序执行项目。
7、项目风险管理：制定项目风险管理计划，对项目可能发生的风险进行分析和预警，采取相应的措施降低风险发生的可能性和影响。
三、项目策划管理的注意事项1、清晰的目标定义：项目的目标应该是明确的、具体的、可行的，确保在项目实施过程中每个成员都能理解和认同项目的目标。
2、充分的可行性分析：项目在策划阶段必须进行严格的可行性分析，以确定项目的可行性和经济性，确保项目实施符合企业的战略规划。
3、合理的资源分配：项目策划阶段必须合理分配资源，优化资源配置，确保项目实施过程资源充分利用。
工程项目前期策划管理办法
工程项目前期策划管理办法为确保工程项目的顺利开展，必须在项目启动前进行充分的前期策划。
前期策划包括项目目标、项目范围、工期和预算等方面的计划和管理。
目的在于确保项目在可预见的时间和预算范围内按计划完成，并且达到所要求的标准。
下面是工程项目前期策划管理办法，具体内容如下：一、项目目标的制定项目目标是指实现工程项目的主要目的和目标，决定了工程项目的整体方向和发展趋势。
项目目标的制定需要考虑以下几个因素：1. 根据项目需求进行调研和需求分析，了解用户的要求和期望；2. 考虑项目的规模、需求和预算等方面，明确项目的可行性；3. 制定目标时需充分考虑项目的时间和成本等资源限制，并注意预留适当的保留空间，以应对不确定性因素的影响和变化。
二、项目范围的确定项目范围是指工程项目的具体内容和实现目标，决定了项目的具体实现和实施方案。
项目范围的确定需要考虑以下几个因素：1. 与业主和利益相关方的沟通和协商，明确工程项目的主要需求和评估其可行性；2. 制定项目的任务清单和里程碑计划，计划项目实施的各个阶段和关键节点；3. 制定项目执行的管理计划和工程流程，确保所有工作都在正确的时序和进度下进行。
三、工期和预算的管理工期和预算是工程项目中最为重要的两个因素之一，对项目的成功实施和实现具有至关重要的影响。
工期和预算的管理需要考虑以下几个因素：1. 根据项目类型和工程性质确定所需的时间和资源，制定合理的时间表和预算；2. 根据具体实施方案和所需的资源情况，制定详细的费用计算和支出预算规划；3. 对成本和工期进行持续跟踪和监管，及时发现并解决问题，确保项目在预定时间和预算范围内按计划完成。
四、团队管理和风险控制团队管理和风险控制是项目执行过程中最为关键的两个方面，对工程项目的顺利实施和成功完成起着至关重要的作用。
团队管理和风险控制的具体措施如下：1. 建立一个强大的项目管理团队，确保团队成员在项目执行过程中具有良好的协作和交流能力；2. 利用各种传统和现代的管理工具和技术，以便更好地掌控项目的各个方面和细节；3. 对项目风险和不确定性进行充分评估和分析，制定合理的风险控制和管理策略，以及妥善处理故障和意外情况，确保项目不会因意外因素而受到影响。
工程项目前期策划管理办法
项目前期策划管理办法第一章总则第一条为进一步统一和规范集团公司下属各子分公司项目前期策划程序、内容及责任边界，理清项目管理思路，明确项目管理目标，防范项目管理风险，提升项目管理成效，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。
第二条项目前期策划是公司对项目进行的总体规划，是公司对项目管理意志的集中体现，是项目管理的纲领性文件，是编制实施性施工组织设计、推进落实项目目标管理责任制工作、进行成本控制的重要依据。
第三条项目前期策划的原则：1.坚持效益和品质并举的原则。
2.坚持简单、快速、务实、高效的原则。
3.坚持总策划和分项策划相结合、过程动态调整的原则。
第四条本办法适用于集团公司（分、子公司）的各类公路工程施工项目，其他工程项目可参照执行。
第二章管理机构和主要职责第五条工程施工项目策划的组织管理旨在建立项目策划评价组和项目策划组，使项目策划书的编制过程更加程序化、规范化，保证项目策划书的全面性和有效性。
项目策划实行集团公司——分、子公司——项目经理部为组织框架的三级管理体系。
第六条集团公司项目前期策划归口管理部门为建设管理部，其主要职责是：1、制定和修订集团公司项目前期策划的有关规章制度，做到项目策划过程标准化、审批程序化、管理规范化。
2、确定新中标项目是否为重点项目，明确重点项目总体定位和管控目标。
3、负责对集团公司重点工程项目的项目策划和项目策划后评价实施情况进行检查、考核。
4、负责建立集团公司项目策划专家库，指导和协调各子分公司前期策划工作，并进行监督、检查和评价；直接参与重点项目的前期策划工作，对项目经营模式、组织及资源配备、重大技术方案、风险控制中的一些重大、关键问题决策等提出指导性意见。
5、负责组建集团公司项目策划评价组，建立健全集团公司项目前期策划管理台账，对集团公司重点工程项目的项目策划书、项目策划后评价书进行评审、批准，对子公司重点工程项目和一般项目进行备案核查。
6、集团公司其他部门依据职能分工做好项目前期策划相关工作，并做好分项策划的管理督导工作。
项目策划管理办法
项目策划管理办法
项目策划管理办法是指在项目实施过程中，为了保证项目顺利进行，达到预期目标，制定的一系列管理规范和方法。
以下是一个项目策划管理办法的基本内容：
1. 项目背景和目标：明确项目的背景和目标，包括项目的意义、目的和预期效果等。
2. 项目范围和任务：明确项目的范围和任务，包括项目的具体内容、工作分解结构和任务分配等。
3. 项目计划：制定项目计划，包括项目的时间安排、里程碑和关键节点等。
4. 项目资源：确定项目所需资源，包括人力、物力、财力等，并进行合理分配和管理。
5. 项目风险管理：识别项目可能面临的风险，制定相应的风险管理计划，并及时进行风险评估和应对措施。
6. 项目沟通管理：建立项目沟通渠道，确保项目各方之间的信息传递和沟通顺畅。
7. 项目质量管理：制定项目质量标准和评估方法，确保项目交付的质量符合要求。
8. 项目变更管理：对项目变更进行管理，确保变更的合理性和影响的可控性。
9. 项目监督和评估：建立项目监督和评估机制，对项目的发展和效果进行监督和评估。
10. 项目总结和复盘：项目结束后进行总结和复盘，总结项目经验和教训，为以后的项目提供参考。
以上是一个基本的项目策划管理办法的内容，具体的办法可以根据项目的实际情况进行调整和完善。
建设项目工程策划管理办法(范本)
建设项目工程策划管理办法第一章总则第一条为进一步规范公司建设项目工程策划程序、内容及责任边界，理清建设思路，明确建设目标，防范建设风险，提升建设成效，特制定本办法。
第二条建设项目工程策划（以下简称工程策划）是项目建设的前瞻性规划、项目管理的纲领性文件和建设过程的桌面推演，做好工程策划对进一步提高项目管理水平、强化项目管理能力具有重要意义。
第三条新建线路工程策划分两级管理。
一级工程策划以项目整体为单位编制，包括项目总体策划和项目实施性总体策划。
二级工程策划根据项目阶段、专业特点、子单位工程规模编制，包括土建、站后、上盖物业开发工程阶段性工程策划，场站、枢纽等重大工程单项工程策划。
第四条修编线路工程策划以项目整体为单位编制，包括项目总体策划和项目实施性总体策划。
第五条工程策划应结合行业发展方向和趋势，综合考虑工期、造价、安全、质量、社会影响等因素，在初步设计和概算范围内，积极推广使用新技术、新工艺、新设备、新材料等。
第六条工程策划应满足前瞻性、科学性、动态性、指导性等原则，全过程、全专业覆盖，实现土建、设备建设统筹，为推进项目建设有序开展、落实各方建设责任提供重要依据。
第七条本办法适用于集团工程建设领域内建设项目工程策划管理。
第二章组织架构第八条工程策划组织管理旨在建立工程策划编制和审批体系，使工程策划编制和实施更加程序化、规范化。
第九条工程策划实行集团公司、工程项目建设管理单位两级管控，集团工程管理职能部门负责统筹引领、检查、评估、备案，工程项目建设管理单位负责具体编制、执行落实，全面推动工程策划体系建设。
第三章工作要求第十条工程项目建设管理单位结合本单位实际情况，编制工程策划编制办法和细则，提报集团工程管理职能部门组织评审和备案。
第十一条项目总体策划由工程项目建设管理单位会同设计单位在施工招标前编制。
施工招标完成后，建设单位应及时会同各参建方予以修编，形成项目实施性总体策划。
第十二条二级工程策划由项目建设单位会同各参建方共同编制，在工程开工阶段完成。
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项目策划管理办法（ZJJS-SHC-01-2006）1 目的对施工项目全过程的各种管理职能、各种管理过程及各种管理要素，进行全面完整的总体策划，以在施工承包合同签订后，通过项目管理实施策划，保证施工项目安全、高效、有秩序地进行，全面完成施工合同责任，实现施工项目的目标，为施工项目管理提供依据。
2 适用范围本管理办法适用于公司承建的公路、房建、装饰工程中标后的项目管理策划；合作项目可参照本办法执行。
3 工作职责3.1 公司领导层负责特大型项目的策划工作，工程管理处负责组织其他项目的策划工作3.2 公司市场开发处负责组织投标前的项目管理规划工作，对施工项目总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行规划，负责合同谈判与签订工作，为项目管理规划的编制提供输入信息。
具体操作执行公司《与顾客有关的过程控制程序》。
3.3 经营管理处负责合同的实施，并对对项目合同实施过程进行检查、指导。
3.3 公司各职能部门和项目经理部负责研究、制定项目管理目标，规划、实施项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任，落实执行项目管理规范。
3.4 各项目经理部负责编制项目管理实施规划文件并贯彻执行。
4 工作程序4.1 项目的等级划分原则为就高不就低，以项目符合的最高指标划分项目等级。
项目等级划分见附录。
4.2 特大型项目由公司领导层根据项目的具体情况对项目的总体目标，人员组成等进行策划，具体工作由相关部门完成。
4.3 公司工程管理处会同相关管理部门确定项目总体目标。
项目总体目标一般包括：质量目标、成本目标、工期目标、职业健康安全目标、环境保护目标。
4.3.1 施工项目总体目标确定的依据。
4.3.1.1 发包人的招标文件和合同文件。
4.3.1.2 公司类似工程项目管理的经验总结。
4.3.1.3 公司总体经营方针和质量、环境职业健康安全管理方针。
4.3.1.4 工程本身的条件一般包括：工程所在地的内部和外部环境情况、工程技术难度情况、公司人力资源情况、公司的设备设施情况等。
4.3.2 工期目标一般是业主合同和招标文件中规定的工期；成本目标由经营管理部经测算后确定；质量目标由工程管理处确定，一般包括产品优良率和甲方评价。
安全目标由工程管理处确定，包括死亡率、重伤率、轻伤率、交通事故次数等。
4.3.3 经营管理处依据策划的总体目标在项目开工前与项目经理签订公司《项目目标管理协议书》。
4.3.4 项目经理于项目开工前与公司总经理签订《安全生产责任书》，责任书由项目部、工程管理处各保存一份。
4.4 工程中标后，人力资源处具体负责组织项目领导班子成员。
4.4.1 项目班子组织依据4.4.1.1 工程的规模、技术难度、所处地区、以往项目经理所承担项目的项目管理评价结论。
大中型项目必须由具有一级项目经理或一级建造师资质的人员担任。
4.4.1.2 项目经理的工作经历。
4.4.1.3 总经理提名。
4.4.1.4 项目目标。
4.4.2 项目班子确定后，人力资源处会同项目部共同确定项目各部门负责人，对其职责进行分工。
大型公路项目管理层不不超30人，大型房建项目管理层不超过20人，中小项目管理层不超10人。
项目班子成员及项目部各级部门、人员的职责不得与公司各项管理制度中规定的职责相矛盾。
4.4.3 公司生产副总经理根据项目的实际情况及公司实力确定是全部自营还是对外分包；是两层分离还是部分外包，拟定分包的工程项目及工程量、分包商的选定方式等；具体操作执行公司《分包管理规定》。
4.4.4 项目主要资源配置4.4.4.1 项目资源配置的原则是集中统一，防止出现内部资源的浪费。
4.4.4.2 项目主要资源主要包括：机械设备、材料、资金等。
4.4.4.3 工程管理处根据投标文件中所列设备清单，确定机械设备的配置方案，以尽量使用内部设备为原则，确定哪些设备内部调配，哪些设备外租，具体操作执行公司《机械设备管理办法》；根据项目实际情况确定主要材料的供应方式及供应数量，具体执行公司《物资管理办法》；计量检测设备执行公司《检测设备（计量器具）管理办法》。
4.5 项目部于进场后一个月内制定本项目的施工组织设计以及安全生产、职业健康、环境保护目标指标管理方案及其作业指导书，并报各归口管理部门备案。
4.6 项目部施工策划的主要内容4.6.1 工程概况4.6.1.1 工程基本情况描述；4.6.1.2 项目施工范围描述，一般包括项目主要合同责任、项目主要数据指标、主要工程量清单；4.6.2 工程项目实施条件分析4.6.2.1 相关市场条件；4.6.2.2 现场周围社会条件；4.6.2.3 现场条件。
4.6.3 施工项目管理目标策划4.6.3.1 施工合同要求的目标，一般包括：使用功能、工期、价格、质量标准、环保、安全目标。
4.6.3.2 公司对项目的目标要求，《项目目标管理责任书》规定的目标；4.6.3.3 项目部规定的目标高于公司规定目标时在策划时说明，项目目标不得低于《项目目标管理责任书》中规定的目标。
4.6.4 项目经理部的组织形式及设立4.6.4.1 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模，结构复杂程度，专业特点，人员素质和地域范围确定。
4.6.4.2 明确项目部主要领导成员及部门负责人，对其职责进行分工，职能部门设置。
大、中型项目经理必须具有一级项目经理资质或一级建造师资质。
项目经理部直属项目经理的领导，接受上级部门的指导、监督、检查、考核。
4.6.4.3 经策划，项目部形成质量保证体系、职业健康安全保证体系、环境保证体系、消防保证体系。
4.6.5 施工组织设计及安排项目总体策划的施工组织设计主要包括对项目施工的部署、阶段性施工进度安排、关键工序、施工中的控制难点及其它风险性影响因素的确定等。
4.6.6 项目施工策划4.6.6.1 质量策划1）在规定时限内完成图纸会审，编制实施性施工组织设计；2）质量目标的分解，保证目标实现的技术、组织措施和主要施工方案。
包括：ａ）工序安排；ｂ）重点分部或分项的施工方案及工艺框图；ｃ）主要技术措施；ｄ）拟采用“四新”计划及控制措施；ｅ）机械设备进场方案（含计量检测设备）。
3）制定测量、试验工作计划；4）配合经营管理部完成标后预算的编制，并制定成本控制措施；5）制定施工进度控制措施，分包队伍及进场时间(全合同规定要求的总工期、总工期目标的分解，主要里程碑事件及主要活动的进度计划安排，施工进度计划表，保证目标实现的技术、管理措施)；6）制定工序质量控制方案，形成质量控制、检验点表；7）公路项目：完成施工过程控制技术资料的设计（本项目分项分部检验频次设计、涉及的原始记录、质检记录、中间检验验收记录等相关质量信息记录格式的设计），并形成证明产品类质量记录清单；8）房建项目制定检验、试验计划；4.6.6.2 环境保护管理策划的主要内容：1）在规定的时间内识别本项目的环境因素并确定重要环境因素，具体要求见《环境因素识别与评价程序》；2）策划项目环境目标、指标管理方案；3）策划本项目的环境活动及其各种需要的作业指导书、控制办法；4）各种需要作监测的活动及其检测时间、监测技术、监测仪器及记录。
4.6.6.3 职业健康、安全管理策划的主要内容：1）危险源辨识、风险评价的策划项目部按施工阶段对本单位的危险源进行辨识、风险评价，确定重大危险因素，详见《危险源辨识与风险评价程序》；2）策划安全目标、指标管理方案；3）策划本项目的职业健康安全活动及其各种需要的作业指导书、控制办法；4）各种需要作监测的活动及其检测时间、监测技术、监测仪器及记录。
4.6.6.4 施工项目成本目标策划及主要技术和管理措施。
4.6.7 项目施工策划结果及内容：4.6.7.1 施工组织设计：项目部在进场后经过一段时间的策划后，在一个月内编制出策划的结果即施工组织设计，其内容包括：1）编制依据；2）工程概况及工程量；3）工程质量、进度、成本、职业健康安全、环保等目标（分解图）及其保证措施；4）项目组织机构图及职能分配表；5）项目难点及关键点的控制措施（包括关键过程、特殊过程）；6）资源配置包括人员、施工机械、检测设备情况以及分包队伍的配置和控制要求；7）项目质量、进度、成本、安全、环保保证措施及其检测手段、检测依据；8）施工总平面图和现场管理规划；9）施工总进度计划及其说明；10）相关的记录要求。
4.6.7.2 项目环境管理目标、指标管理方案及其作业指导书；4.6.7.3 项目职业健康安全管理目标、管理方案及其作业指导书；4.6.7.4 项目部管理层对内（作业层）对外的分包等各项管理办法、规定汇编等；4.6.8. 策划结果的确认及运行检查4.6.8.1 施工组织设计由项目部技术负责人主持编制，项目经理审核，大、中型项目由公司相关部门参与审核，总工程师审批。
项目业主批准（必要时可根据变化的情况修订）后执行；4.6.8.2 项目环境、职业健康安全目标、指标、管理方案由项目部生产副经理主持编制，项目经理审批后执行；4.6.8.3 项目各项环境、职业健康安全管理作业指导书由项目生产副经理编制，项目经理批准后执行；4.6.8.4 项目各项对内对外管理办法由项目部主管人员编制，项目经理批准后执行；4.6.8.5 各项策划结果经领导批准确认后报公司各职能部门备案；以上各项方案策划的运做情况，由项目经理部每月对本项目的项目施工策划执行及管理情况进行一次自查。
4.6.8.6 公司按《项目管理评价办法》每年对项目经理部进行不少于一次的全面检查评价，并出据评价报告。
5 记录5.1 项目策划指导书5.2 施工组织设计；5.3 环境目标、指标管理方案及其作业指导书5.4 职业健康安全管理方案及其作业指导书。
附录：项目等级划分表。