跟华为学习干部培养：“的管理转身”90天.doc
华为管理模式心得体会.doc
华为管理模式心得体会篇一：华为的管理模式华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
向华为学习管理干部管理与培养明确导向抓好管理打造能奋斗的干部队伍课程大纲
向华为学习管干部管理与培养- 明确导向，抓好管理，打造能奋斗的干部队伍课程背景将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
任正非正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
企业只有通过向客户提供高性价比和高质量的产品与服务，满足客户需要，为客户创造价值，才能赢得与客户合作的机会，成为客户可持续信赖的合作伙伴，实现公司商业成功和长期生存与发展。
干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。
但是很多公司存在如下问题：管理干部很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住管理岗位的关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。
作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。
很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。
现代公司之间竞争是干部的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。
想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。
华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。
本课的目标就是要把华为公司最新的干部管理与培养的方法以及相应的实践介绍给大家。
【标杆学习】华为干部管理实践最新版本
核心价值观解读
价值观落地原则：双轨并行，逐步推进 ！
员工行为
企业运营
管理者与员工的 价值观共识
明确经营管理原则
行为规范约束
制定具体的经营管理制度
价值观践行监督与考评
价值观践行奖惩应用 与员工行为改进
第二类：责任结果不好，能 力不足
责任结果不好，能力不足的 干部要予以淘汰。
第一类：品德好、责任结果好、 有领袖风范
选拔品德好，认同公司文化和价 值观，责任结果好，有领导能力 的干部。
第四类：有能力，责任结果好
有能力但责任结果不好，不能提 拔为干部，避免造成虚假繁荣
低
中
高
能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为） 品德与作风 核心价值观
干部的使命与责任
确保端到端流程传 递客户价值的效率
清晰的战略方向 和路径选择，以及 适用实用的管理节
奏
4
有清晰的主 攻方向，抓 主要矛盾
站在全局立场， 5 不断改进端到 端的业务流程
商业成功
开展组织建 设，帮助下
属成长6
组织将个人知识转化 为成员的动力和资源，
实现个人才干增值
致力于将机会转化 为业务结果
建立与 协作 客户伙 影响 伴关系 力
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【干部管理】实践案例：华为干部队伍培养
代表公司全流程运作要 求、全局性经营利益和 长期发展的组织应具有 否决权和弹劾权
干部配备的基本原则
干部管理七步曲
1. 基于业务发展规划,保证作战队伍编制到位 2. 优质资源向优质客户倾斜 3. 根据组织定位和干部优势,合理配备干部 4. 不虚位以待,先立后破,小步快跑 5. 正职和副职的配备要有不同的选拔标准 6. 控制兼职与副职数量 7. 均衡配备干部,改进短木板 8. 同等条件下,优先选拔任用女干部
干部管理业务架构
干部
业
务 战
干部 队伍
盘点 及
略
建设
GAP
分析
资源池管理
任职资 格继任 计划
人才外部 获取
干
发
部
展
监
察
以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以 AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通 过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个 环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展 和监察，为业务发展持续提供合格干部。
务
织
满
战
能
意
略
力
领导力
战略
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
执行
氛围与文
化
关键任 务依赖
正式组织
关系
人才
市场结果
差距
业绩 机会
价值观
BLM（Business Leadership M o d e l ）是一个用于战略制定与执行联接的方法
业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每
新《华为以奋斗者为本的干部管理》
以奋斗者为本的干部管理课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？实践证明人才管理是其成功最核心的要素之一，而干部管理更是人才管理中的重中之重。
本课程通过对华为干部管理真实全面的案例呈现，让你全面了解华为干部管理的实践理念、方法与工具，这将给你的干部队伍建设带来全新的启发和思考。
实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。
广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。
向华为学习管理干部管理与培养明确导向抓好管理打造能奋斗的干部队伍课程大纲
向华为学习管理干部管理与培养明确导向抓好管理打造能奋斗的干部队伍课程大纲向华为学习管理干部管理与培养---- 明确导向，抓好管理，打造能奋斗的干部队伍课程背景将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
---- 任正非正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
企业只有通过向客户提供高性价比和高质量的产品与服务，满足客户需要，为客户创造价值，才能赢得与客户合作的机会，成为客户可持续信赖的合作伙伴，实现公司商业成功和长期生存与发展。
干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。
但是很多公司存在如下问题：管理干部很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住管理岗位的关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。
作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。
很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。
现代公司之间竞争是干部的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。
想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。
华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。
华为的干部管理对国企干部转变的启示
华为的干部管理对国企干部转变的启示一、“国企干部”角色的内在矛盾在混合所有制经济条件下，国企干部如果不能完成身份和角色的转变，企业内行政思路和市场思路发生碰撞，就会成为管理实践中各种内耗的根源，而最终导致混合改制失败。
国企干部和市场上的职业经理人最大的不同来源于自我角色认知。
心理学研究表明，人的压力来源很大程度来自于角色认知和冲突。
国企干部的压力一方面来自行政序列中的职业操守和游戏规则。
如主要对上级组织负责，match让上级满意，强调组织忠诚，其职业能力的评价、考核标准也全部采用行政干部的评价指标。
另一方面是国企管理者身上承担的企业发展的市场压力难以有效传递。
如国企管理者要关注和谐、强调稳定，在机会和资源配置方面，稳定放在优先位置。
这些与企业组织对于管理者先天性的绩效要求相矛盾。
国企管理者的角色、身份定位和企业管理实践的要求存在着内在冲突，自然就难以实现对绩match效目标负责的match使命。
在政企分开过程中，国企里发生了一些微妙的变化：管理者仍然是干部身份，但开始强调责任导向。
这种变化解决了国企管理者在企业内的管理权威性的问题，即国企管理者要对企业的发展负责。
然而，这一法定管理权威属于上级指派，而不是来自于其职业的管理能力和领导力，不是顺应企业组织对管理者的内在要求和规律“自然而然”成长进化的结mmatchatch果，国企干部仍然难以实现真正的职业化的转变。
简单地说，没有真正转换国企干部的身份内涵，没有真正解决管理者的职业化、专业能力问题和市场化成长配置机制的任何形式的“转身份”，都是换汤不换药的形式主义。
二、华为“干部部”管的不是干部长期存在的“国企干部”现象使得“干部”一词成为一个特殊符号。
但是在民营企业华为公司，却在组织形式上专门存在一个“干部部”，并以此来统领业务部门的干部管理和人力资源管理工作。
不过在华为，其实并没有一个确定的干部定义，比如干部到底包括哪些人，要满足什么条件等。
新员工入职华为时，员工信息登记表上都有一个干部身份的填报。
管理新视觉——如何做好新上岗干部的90天转身
角色
常见的挑战
整合人力、财力 和物力，以组建 新的业务部门或 启动新项目
•建立架构和体系 •组建有凝聚力的、高绩效的团 队 •设法应对有限的资源
2、扭转劣势
将陷入困境的团 队拉回正轨
•使士气低落的团队活跃起来 •短期内快速产生决定性的变化 •避免继续恶化
使曾经成功现在 •根深蒂固的文化氛围 3、防患未然 却面临严峻挑战 •必须说服、驱动员工改变
贡
献
展现绩效
1234
56
价值消耗
熟悉环境 了解运作
建立目标 扩展关系
实现速赢 提升能力
转身平衡点 净贡献=0
7
上岗时间（月）
1、转身期一般为6个月，转身转正点平均为3.2个月 2、在转身期对关键岗位的新上岗干部进行跟踪与使能，恶意帮助其尽快胜任新的工作， 聚焦实现期望的结果，快速度过转身转折点，降低失败的风险
BLM模型可以帮助新上岗主管很好的进行战略思考
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Thank you
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成功转身 路径图
STEP2
- 我应该为哪些近 期目标而努力， 建立成功的动能？
STEP3 - 我该怎样加强有 效的影响力
前期准备 得知你被选中
关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间周期
第91-180天
第31-60天
第61-90天 加强影响
走上轨道 转身期结束
第1-30天
规划速赢
融入团队 建立关系
新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身
3、知道如何融合多个问题形成一个统一的 独立做事的倾向
目标并激励下属为之努力
3、同一时间追求太多目标，且缺乏有说服
新任主管90天转身计划
百度文库&管理智库典型案例：新官上任三把火----- 死在能力还没有有效展现----- 死在缺乏对过去的了解----- 死在急功近利的变革----- 死在不知何为成功----- 死在某个关系上都说新官上任三把火，可为什么最后却把自己烧死了？！原因分析：关于新员工成长的心理周期1兴奋期2震惊期3调整期4稳定期正面积极负面消极感受积极一般消积问题探讨：新任主管面临的核心问题和挑战我该如何为新角色的成功做准备？我该为哪些近期目标而努力？我该怎样加强有效的影响力？我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？新上岗干部转身期使能计划新上岗干部上司导师教练三个角色在转身过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助新上岗干部转身Step1：我该如何为新角色的成功做准备？Step2：我该为哪些近期目标而努力？Step4：我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？Step3：我该怎样加强有效的影响力？转身成功路径准备期第1-7天第7-30天第31-60天第61-90天上岗沟通融入团队规划路径加强影响走上轨道关键里程碑：角色认知——了解现状——速赢项目——规划未来有岗位安排或任命人岗匹配Ø给新上任干部介绍本单位的整体工作范围和领域Ø让新上任干部了解本岗位的基本职责和要求Ø帮助新上任干部熟悉办公环境、周边同事及团队状况序号主要活动/任务实施方式责任人时长1安排办公座位，准备相关办公设备和用品F2F沟通&团队活动HRBP上岗后1-2天内2开欢迎会或聚餐，介绍部门成员并认识（可选）HRBP 3直接上司与新干部面谈沟通，让其了解部门业务管理及团队管理的现状和挑战直接主管4教练与新干部沟通，帮助其明确自身的发展空间和价值教练一、转身准备——上岗沟通Ø详细了解所辖部门的过往业绩和内部管理情况，熟悉部门内部的管理规则和流程Ø与直接下属深入交流，了解每位成员的专业能力、特长、家庭背景、职业规划与兴趣等Ø自我学习“岗位角色认知”类课程，主动与上司、下属和周边部门沟通了解现状序号主要活动/任务实施方式责任人时长1部门业务及管理相关的文档资料搜集与学习参会&阅读新上任干部上岗后第1周2学习“角色认知”类课程并参加相关测试自学3利用用餐时间和上下班时间与下属和关联部门平级接触，消除陌生感随机谈话二、融入团队——如何为新角色的成功做准备？Ø通过培训和高管交流，消除新上任干部的焦虑感和迷茫感，树立新上任干部对业务发展的信心和自身职业发展的方向感Ø通过导师辅导，帮助新上任干部尽快了解岗位工作的核心要点和经验教训Ø系统梳理新岗位上的工作开展思路，确定未来的工作规划和实施路径序号主要活动/任务实施方式责任人时长1参加一轮培训：干部角色认知+目标管理+团队建设+高管对话培训&研讨新上任干部上岗后第1月2进行一次交流：与导师（岗位前任或同僚）做一次深入交流和谈话——不少于1个小时谈话3输出一份规划：通过问题分析和系统思考，对本岗位的工作进行中短期的规划和设想汇报&评审三、规划路径——我该为哪些近期目标而努力？Ø通过集中培训，为新上任干部提供管理类问题的解决思路和方法，拓宽思维和能力结构Ø通过“速赢项目”的实施，树立新上任干部在团队内、外部的权威，加大影响力Ø通过HR将项目总结以案例形式进行分享和传播，要起到复制经验或规避教训的作用序号主要活动/任务实施方式责任人时长1参加二轮培训：项目管理类+绩效管理类+沟通激励类培训&研讨新上任干部上岗后第2月2实操一个项目：根据部门业务现状，选择一个可以在1个月左右输出成果的速赢项目，落实相关工作项目实操3实施一次分享：做一次速赢项目的总结回顾，并以案例分享的形式在相关业务体系/部门进行传播和推广授课&分享四、加强影响——如何加强有效的影响力？Ø通过测试／答辩等手段，验证新上任干部的学习和工作成果，纠偏工作思路和方法Ø采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review)和团队作战的方式，系统展开部门业务工作Ø与绩效管理工作接轨，易岗易薪，对干部实施在岗管理序号主要活动/任务实施方式责任人时长1接受测试：参加HR组织的管理类知识和技能培训考核考试＋公示新上任干部上岗后第3月2参加答辩：参加HR组织的转正答辩，回顾上岗试用期间的工作成果，展望未来工作规划及近期工作计划现场答辩3明确绩效目标：与上级沟通制定后续绩效目标及重点关键任务，接受绩效考核绩效沟通4人岗匹配，易岗易薪：针对转正干部进行定级定薪调整——人力资源部五、走上轨道——如何带领团队更上一层楼？成功转身/未能成功转身干部的行为特征成功转身的干部未能成功转身的干部1、拥有很强的专业知识并精通行业，善于迅速分清主次2、能够识别并发展各种关键关系，在组织中迅速建立人际网络并展现团队导向3、知道如何融合多个问题形成一个统一的目标并激励下属为之努力4、与主管清楚地沟通战略和领导风格等5、掌握领导变革的流程和方法，基于对变革正确的评估，明确地传递对变革的自信心和对下属的信任1、太聚焦于工作任务本身的完成，忽略了建立并发展信任的工作关系，表现出习惯于独立做事的倾向２、同一时间追求太多目标，且缺乏有说服力的策略３、没有与主管澄清期望４、只关注变革，而忽略了下属的稳定性与安全感的需求，常常出现意想不到的事情如何判断一位主管是否转身成功呢？经验总结一：721模型是干部转身的主要模式经验总结二：角色认知是转身成功的关键•管理个人到管理他人•专业工作与管理工作的区别•单兵作战到团队作战•局部利益到整体利益•任务管理到目标管理•主要精力在管理工作•同时管理好员工和一线主管•考虑公司长远利益•文化和战略问题•独立管理一块业务•企业经营环境打造•管理组织到培育组织•核心人才梯队建设•平衡各利益攸关方的意见基层主管中层中高层高层经验总结三：全方位辅导是干部转身成功的保障意见交流新干部直接主管导师教练驱动驱动求助绩效辅导日常辅导经验分享求助求助转身指导一对一辅导直接主管定位把握方向，给支持，及时反馈教练的定位角色转身的专业指导，一对一的教练辅导导师的定位针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经。
华为新员工入职培养180天转身计划点检表
华为新员工培训180天点检表（管理者和部门长）
●新员工姓名：
●入职日期：
●导师姓名：
第1阶段：新人入职后，首先让他知道来干什么的（完成时间：入职后3~7天内）
总结、经验和反思：
第2阶段：帮助新员工尽快完成过渡，让他知道如何能做好（入职后8~30天）
总结、经验和反思：
第3阶段：让新员工接受挑战性任务，逐步融入和上手（31~60天）
总结、经验和反思：
第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）
总结、经验和反思：
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）
总结、经验和反思：
第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）
总结、经验和反思：
第7阶段：总结，制定发展计划（180天，6个月的时候）
6个月过去了，帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般
总结、经验和反思：
第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）
180天以后不是新员工培养的结束，而是一个全新的开始。
在后面的工作中还要持续关注、关心和帮助成长，让员工找到成就感和归属感，不断提升团队的战斗
总结、经验和反思：。
华为干部管理有什么精髓？
华为干部管理有什么精髓？【华为干部管理牛在什么地方？】两大关键点：1、一致性：华为干部管理体系持续运营近20年，过程中没做大的调整，公司上下都能坚定不移的执行和落地，这是最值得欣赏的地方。
2、前瞻性：干部选拔三权分立，AT的集体决策，从人才选拔、人才评价、人才发展各环节，具备足够前瞻性和先进性，可见该系统的顶层设计的科学性。
【华为干部选拔的三权分立】图供参考：1、第一个：建议权与建议否决权建议权与建议否决权由AT（行政管理团队）来行使，也就是干部所在BU的AT。
如果该BU属于在矩阵组织，建议否决权由矩阵的另一方来行使。
2、第二个：评议权和审核权评议权是华为大学或行使。
审核权是由干部所在BU的上级组织来行使。
3、第三个：否决权和弹劾权否决权和弹劾权由公司党委行使。
该权利的使用前提，经各级员工的举报，经过调查核实干部确实有问题，才可以行使。
【华为为什么要做三权分立？】任正非说：“华为实行干部三权分立。
当然三权分立还可以再讨论，不是说这三权分立就一定成为定律。
这三权分立也不是教条，真理多走一步就是谬误。
不一定我们业务提出的方法是好的。
”我们强调以党委为中心、以各级党组织为中心，以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。
实行这三权对干部的评价，所以以后别去跑官了，别去找哪个帮忙，只能踏踏实实干活。
三权分立是为了使合理性增加一点，而不是说三权分立就能做到合理。
经营团队强调一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，看各级组织的管理水平；三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。
“【华为干部到底归谁管?】看架构1、资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目，2、业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。
【人才发展】新上岗干部的90天转身计划
融入
成果
成长
主管
？
融入业务和团队慢
1.缺少空杯心态2.工作触点不足3.团队的准备程度不够
未来成长路径不明确
1.入职转正后的岗位2.上升通道及路径3.自身的学习提升
工作成果展示不足
1.缺少明确目标及实现的路径 2.缺少带教导师及所需的资源 3.阶段性的反馈与评价不足
相似的行为模式理念认同按规矩办事主流认可
缩小心理距离
“文化接纳”
“行为适应”
花名
小名
行为习惯靠拢
归属感从哪里来到哪里去
项目背景—成功转身的标准
成功转身的主管
未能成功转身的主管
1、能快速熟悉业务，融入团队2、取得一定成果3、能理解公司运营的内在逻辑4、对所在部门、岗位有清晰的认知和定位5、知道如何融合多个问题形成一个统一的目标并激励下属为之努力6、与主管清楚地沟通战略和领导风格等7、掌握领导变革的流程和方法，基于对变革正确的评估，明确地传递对变革的自信心和对下属的信任
新上岗干部“90天转身计划”项目
人力资本中心
1
项目内容
实施步骤
3
目 录
项目背景
注意事项
2
4
4
5
最终成果
“关键岗位新任干部转型期使能计划”给予新任干部一定的过渡期，帮助其适应新环境，设定重点举措和日常活动的优先顺序，聚焦去实现期望的结果，并避免立即安排重大新任务，尽量减少失败的风险，最终帮助其尽快突破转型平衡点，赢得信任。
步骤4：我应如何设计自己的职业发展通道及路径
STEP2
STEP4
STEP3
STEP2- 我该如何达成近期目标？
STEP3- 我该怎样抓住主管的工作意图
【最新】华为企业管理培训心得体会-优秀word范文 (8页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==华为企业管理培训心得体会篇一：华为学习感想华为学习心得声明：※、以下所讲的话仅仅是在深圳华为原三位高管所讲，不能代表华为；※、以下所讲仅靠个人记忆和笔记，不一定准确、全面，甚至有个人理解偏差；※、以下只谈华为，不作为企业今后管理政策和措施，只作为学习和借鉴；企业特征：高科技产业；高利润；产业单一；期权激励；高薪；人员密度大、知识要求高；产品更新换代快，颠覆性随时发生，危机感强；工作节奏反应速度要快。
一、管理灵魂：灵活运用毛泽东思想来指导企业管理。
二、管理定位：思想权和企业文化是最大的管理权。
三、企业价值观：以客户为中心，以生存为底线，确保企业持续发展。
任何长期发展的企业文化必须是利他性，有利他性才有存活下去的理由。
否则企业不能长期存活。
企业文化：以客户为中心，以奋斗为本，长期艰苦奋斗，自我批判；①狼性企业文化；②倒逼机制；③一票否决；④ 淘汰制；管理的核心是：计划与控制。
效率和效果为衡量标准（向前看，不看历史）；（企业是一个公立组织，不是同患难共富贵）；①员工态度和行为；②客户态度和行为；③商业成果；原因：①知识只能认识世界；②技术只能改变世界；③文化却能适用世界；④很多人有知识而没文化，所有很难成功，反而有文化没有知识的人更容易成功；⑤以客户为中心，站在客户需求的角度考虑问题，以客户要求来完善自己的各项管理（如若站在自己的角度就是吃力不讨好）。
⑥员工满意度结果；A、舒服的过程，有舒服的结果。
??不可能！B、舒服的(来自: : 华为企业管理培训心得体会 )过程，不舒服的结果。
??不能接受！C、不舒服的过程，舒服的结果。
??可以接受！⑦员工价值观：对奋斗者的认同就是最大的公平，以奋斗者为本。
A、成功的背后都是苦难。
B、以结果为标准，而不是尽力。
⑧员工奋斗特点：员工所有的业余时间都投入到工作中来，所有的资金全部投入到企业购买期权；A、让员工投入所有精力和时间；B、让员工思考、学习、信息都是工作相关的；C、让员工在拼搏中产生附价值；D、让员工在奋斗中得到提高和肯定。
能上能下，学习华为的干部管理
能上能下，学习华为的干部管理能上能下，学习华为的干部管理——读《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》有感黄卫伟教授主编的华为官方著作《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》, 作为华为公司内部培训教材，原汁原味，传承于《华为公司基本法》，集华为管理层25年人力资源管理思想精髓，从战略层以及操作执行层面，给出了中国企业未来干部管理的机制方案，华为管理层对企业管理具体问题和案例的讨论、争辩和反思渗透到了该书的每一个角落。
《以奋斗者为本》全书分为上、下两篇，上篇讲价值创造、评价与分配，下篇讲干部政策。
下篇的结构体现了华为公司干部管理的体系和优先次序，从道、法、术、器各层面阐述对干部的要求以及干部的选拔、配备、管理、考核等机制。
好干部是什么？好的干部要做什么？如何选拔好干部？培养好干部的方法是什么？这本整合华为人力资源管理思想精髓的纲要，大道至简，对这些关键问题深入浅出地做了解答。
1.干部管理的道——使命和责任《大学》有言：物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。
干部的修身就包含着格物、致知、诚意、正心。
格物致知，就是干部要深入研究，认真学习核心价值观所包含的丰富内容。
干部的齐家准则，即管理好自己的一亩三分地，做好自己团队的领导。
干部要有甘当绿叶的胸怀，帮助下属成为英雄；干部要有伯乐识才的眼光，以举贤荐能为己任，推动人才梯队的有序建设；干部要有均衡管理的思维，既要会业务建设，还要懂组织建设、流程建设、干部建设，均衡思考透过现象看清本质；干部要有敢于管理的魄力，敢于坚持原则，敢于引导员工批评与自我批评；干部要有自信从容的风范，改变对下级简单粗暴的作风，营造尊重与信任的氛围。
品德与作风是选拔干部的资格底线，好的干部要德才兼备，德就是要具备透彻理解企业价值观，并能言行一致，不忘初心，方得始终。
修身以安己就是要具备能够带动、影响、凝聚所属团队，共同传承企业核心价值观的影响力即齐家以凝众。
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90天之后你会来到这里，带着你的成果参加一个叫做任前审视或转正答辩的会议。你有60分钟的时间与对面包括HR在内的管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。这是一次比选拔PK时还要小心谨慎的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能。
角色认知。
这是华为要求新干部们唯一必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的国家业务领导人，都被通知在90天里完成这个学习项目。这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色(Who are you)，为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为(How to do)，以及为了支持这些行为，你要发展哪些方面的能力(Where you go)。该项目以混和学习方法设计，为期2个月包括了短期的封闭研讨学习和大量的实践要求。
在2005年之后的几年时间里，华为的人力资源部门包括华为大学的重心转移到了这样一群人身上。而关注的重点，则放在了这些人上任的前90天里。
就像略显老套的“新官上任三把火”一样，华为在这90天里，也给新干部们烧了三把火，一是角色认知，二是转身教练，三是任前管理。不一样的地方是，华为烧的这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行审视。
精品文档
烧三把火，过三关斩六将，成功转身后的华为新干部们会进入到另一个基于绩效管理而设计的培养周期。华为的这套为新干部而设计的90天转身项目，走出来的干部也将走进五湖四海，肩负着任正非关于通信产业的使命，在全球支撑着华为这个体量越来越庞大的商业帝国。
2011年，华为开始轮值企业CEO，被业界解读为任正非观察和培养接班人的重要举措。不妨大胆一点来看，在轮值的过程中促进角色感知，提供领导力教练，并在任前观察和寻找真正对的人，这是否也是提前帮助华为未来的CEO在转了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立协作性的互动关系;会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单;更重要的是，转身教练会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标，努力达成以建立信任关系;同时你还可以在教练的帮助下，排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰，确保转身成功。
干部是在激烈的职场PK中暂时获胜的一群特殊身份的人，带着对过去成功经验的自豪感，兴奋但略感紧张地从前任手里接过方向盘，接受新的管理岗位的挑战。而研究表明，如果新干部在上任的前90天里表现不佳的话，往往容易陷入失去信任甚至阵亡的困境。
为了帮助新干部们顺利通过令人忐忑不安的过渡期，业界各种领导力实践花样百出，并把致力于为管理者的这次岗位变化而设计的赋能活动，总结为“管理转身”。管理转身的关键是最开始的90天。
华为从2005年以来业务迅速扩张，连续几年招聘新员工的数量都在1万人以上，既考验了华为的新员工培养体系，更重要的是挑战了其干部的管理机制。如何在千军万马中识别出符合华为干部人才要求的人进入到Leadership Pipeline里面来，并帮助他们成功完成由独立贡献者向管理者的转身，华为的实践极具特色。