公司整体发展实施计划书

公司整体发展计划书

我公司是一家集多种经营、实力雄厚的综合性发展公司，有着优良地发展平台和空间。主要经营业务有：税务师事务所、旅游公司、电脑软件公司和网上商城4大版块。目前税务师事务所是公司主要的经济盈利来源，其余三大版块属于维持性经营或者经营性亏损。鉴于公司目前状况，应该从以下几方面入手，改变公司的整体运营机制与管理经营模式，建立正确的发展方向及未来目标，树立员工正确的人生观、价值观，致力于从有限责任公司向股份责任公司的转型，形成集团式管理模式与发展。

我公司目前存在的问题：

1部分工作中出现无人指挥，使被管理者工作处于纷乱状态麻木，被管理者不知该如何执行，没有方向，最后麻木，消极。出问题时找不到责任者。

2，工作成果不了了之，努力付出者有劳动不被尊崇的感觉，工作出现失误时没有人追究。员工对指挥麻木，公司政策经常无法执行或半途而废。

3，决策者在做决策时准备工作不充分。造成实际工作中的纷乱与损失。牵一发而动全身，领导者的决策直接决定着员工的工作质量。

4，没有专业的销售部门，销售部门是企业赢利的最根源的保障，销售部门必须有强有力的领导核心，否则公司简易陷入财务困境。

5，会议没有实效。

为了发展我们需要改进的：

1，权责明确，架构清撤。将各部门权责分清，各项工作按层级责任到个人。

2，战略庄重，领导人在做每项决策之前应考虑周全并做好详细的计划做好责任分工。由于计划性不强在实际工作中做调整将多付出几倍的时间成本与金钱成本。

3，研究薪资制度，合理薪资，奖罚分明。

4，规范会议制度。开会注重实效，上级在开会时掌握会议时间与进程。上、下级必须遵守开会时间与纪律，会议室严禁使用手机和方言，规范会议普通话使用。所有员工必须针对会议议题做好详细笔录，直属公司责任人会议必须做出汇报总结与战略制定，会议座位严格按照等级排座。

5，建立合理竞争机制。

6，走专业化管理道路，注重人才发掘与发展空间，在可持续发展的同时做好更远大目标的规划。

如果一个企业的岗位职责不清撤、薪酬福利不合理、绩效管理不健康、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

打造严紧型集团化管理模式

所谓严紧型集团化管理模式就是说公司巨大的问题都是由集团进行统一管理。这种模式建立在公司集约化、严紧化管理方式基础之上，是公司实施品牌战略持续庄重快速发展的需要。它的重点就是强

化整个集团公司对下属各公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、成本控制、合同履约、项目营销等严重环节。这种管理模式是非常严格的，在高速发展公司的过程中，公司随时可以指导、监督下属公司进行管理、运作。因为集团公司的管理体系很完善，管理力度很大，所以这样的模式非常适合高速发展的企业，它可以保证我们的任何项目在环节管理过程中有的放矢、有章可依。所以，“严紧型集团化管理模式”的确定不是随意的，而是一个有理想的企业想成为集团型企业必须要走的管理之路，目的就是为了持续推进公司打造精品的经营战略，为各直属公司的发展壮大、管理战略和经营战略把好关，避免各公司各自为政，有量无质。建立“严紧型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。第一、确保每一个尚未成熟的公司项目不走弯路、降低风险。第二、确保降低成本。第三、确保战略计划能够在每一个公司、每一个项目上坚定不移的实施。

完善制度建设

制度是凝固的文化，文化是流动的制度。没有规矩不成方圆，这是非常严重的。因此，我们要以制度建设努力推进“严紧型集团化管理模式”。如制订标准化的操作流程，规范员工行为准则，完善合理的考勤制度、奖惩制度，保障企业利益。

强化行政人事系统

行政人事办公室是一个企业的心脏，能有用的根据公司目前状况做出发展预案；进行公司所需人才的招聘；广告与宣传的制定；为企

业文化做好宣传与衔接；员工培训与各项规章制度、考勤制度、奖惩制度的落实与实施。

负责公司与行政后勤有关的详尽事务管理工作；

负责公司的人力资源的开发与管理工作；

负责公司企业宣传与策划工作；

负责为公司的战略发展出谋划策；

负责公司文件资料、印章的控制与管理工作；

负责企业文化的维护、宣传工作；

负责办公用品的采购及福利用品的发放工作；

负责公司各种会议的组织与管理工作；

负责公司的信息化管理；

负责公司的危机预案处理及信访工作；

负责与政府部门公共关系的处理；

建立市场经营系统

如果说行政人事部门是一个企业的心脏，那么市场经营部门就是一个企业的双脚。只有心脏当然可以顺利的活着，但是没有双脚一个企业是根源无法行走。市场经营系统主要承担了公司的市场开拓与各直属公司项目的部分职能。

负责公司市场的推广与营销的相关工作；

负责公司相关合同的编制与管理工作；

负责与项目的结算与资金回收的管理工作；

负责公司公关及公关危机的处理工作；

直属公司清撤的组织结构

公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，大凡无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力大凡，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。在集团公司管理组织框架也是一样。完善各直属公司组织架构，建立完善的岗位职能与岗位编制，形成岗位阶梯式管理方法，杜绝下属企业员工有事情就直接找公司老总，从而彻底的执行公司决策与战略目标，更大的发挥各直属公司的自身能力。

总结：

现在的年轻人是由于结果才坚持，最怕努力之后没有结果，所以我们的企业管理重点是研究机制。让新员工喜欢我们的机制很严重。

无需过多研究个人。有了梧桐树，不怕引不来金凤凰。明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较简易理顺了。随之而来的集团公司的详尽管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系