(完整版)项目管理术语总结(PMP培训笔记)
PMP项目管理知识点
项目管理知识点项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。
PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。
PMBOK（The project management body of knowledge)。
是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。
项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。
常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。
项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。
项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。
实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。
追求整体利益最大化。
各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。
项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。
项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。
项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。
项目经理参与启动工作。
项目经理通常在启动结束时发布的项目章程中任命。
项目管理知识点8：什么是范围管理?旨在为项目工作划定一个边界；保证项目做且只做为完成项目所需的全部工作。
PMP项目管理考试关键术语汇总
PMP项目管理考试关键术语汇总2016年最后一次PMP认证考试即将于12月10日开考，如何让自己在这最后的这段时间内，备考复习的更有效率呢？以下小编给大家整理了一些PMP 项目管理考试关键术语，来为大家的备考复习蓄力助航。
（一）关键术语Collocation(配置)Project Life Cycle〔项目生命周期)Deliverable(可交付对象)Project Management(项目管理)Fast Tracking(快速跟进)Project Management office(项目管理办公室，PM0 )Functiornal organization(功能化组织)Project Manager(项目经理)Iterative(重复的)Project Sponsor(项目主管)Matrix Organization(矩阵化组织)Projectized organization(项目化组织)Program(大型项目)Project(项目)Progressive Elaboration(渐进经营)Stakeholder(项目+系人)（二）关键术语AssumFtion(假设)Constraint(限制)Feasibility Study(可行性研究)Initiation(启动)Project Cammunications Management(项目沟通管理) Project Cost Management(项目成本管理)Project Management Knowledge Areas(项目管理知识领域）Project Procurement Management(项目采购管理) Project Quality Management(项目质量管理)Project Risk Management(项目风险管理)Project Scope Management(项目范围管理)Project Time Management(项目时间管理)Project Human Resource Management(项目人力资源管理) Project Integration Management(项目综合管理) Requirement(要求)（三）关键术语Discounted Cash Flow(贴现现金流)Internal Rate of Return〔内部回报率，IRR )Net Present Value(目前净值，NPV)Payback Period(回报期)Project Charter(项目章程)（四）关键术语Code of Accounts(账口编码)Scope Planning(制定范围计划) Communications Management Plan (沟通管理计划) Scope Statement(范围说明)Cnmmunications Planningg(制定沟通计划) Supporting Detail(支持细节)Decomposition(分解)Work Breakdown Structure(工作分解结构，WBS) Scope Definition(范围定义)Work Package(工作包)Scope Managetnent Plan(范围管理计划)（五）关键术语Activity Definition(项目活动定义)Activity Duration Estimating(项目活动历时估算)Activity List(项目活动清单)Cost Estimating(成本估算)Logical Relationship(逻辑关系)Activity on Arrow(双代号网络图，AOA )Activity on Node(单代号网络图，AON)Activity Sequencing(项目活动排序)Analogous Estimating(类比估算)Arrow Diagramming Method(箭线图法，ADM)Bottom-Up Estimating(自下而上的估算) Organizational Breakdown Structure(组织分解结构，OBS ) Parametric Modeling(参数化建模)Precedence Diagramming Method(前导图法，PDM ) Resource Histogram(资源直方图)Resource Planning(资源计划)Responsibility AssignmerEt Matrix(责任分配矩阵，RAM) Staff Acquisition(人员招募)（六）关键术语Benchmarking(基本性能测试)Quality Management Plan(质景管理计划)Cause-and-Effect Diagram(因果图)Quality Planning(制定质量计划)Checklist(检查清单)Quantitative Risk Analysis(定量风险分析)Delphi Technique (Delphi技术)Risk Identification(风险识别)Flowchart(流程图)Risk Management Plan(风险管理计划)Impact Scale(影响衡量)Probability Scale (可能性衡量)Procurement Managennent plan(采购管理计划) Procurement Planning(制定采购计划)Qualitative Risk Analysis(定性风险分析)Risk Management Planning(制定风险管理计划)Risk Response Planning(制定风险应对计划) Solicitation Planning(编制询价计划)Statement of Work〔工作说明，SOW)（七）关键术语Cost Baseline(成本基线)Project plan〔项目计划）Cost Budgeting(确定成本预算) Critical Path(关键路径，CP)Critical Path Method(关键路径方法，CPM )Float Time(浮动时间)Milestones(里程碑)Program Evaluation And Review Technique(计划评审技术，PERT) Project Plan Development(项日计划制定)Project Schedule(项目进度)Resource Leveling(资源平衡)Schedule Development(进度计划编制)Slack Time(时差)（八）关键术语Collocation(集中)Information Distribution〔信息发送)Project Plan Execution(项目计划实施)Project Record(项目记录)Team Development(项目组建设)（九）关键术语Contract Administration(合同管理)Planned Value(计划值，PV)Actual Cast(实际成本，AC)Quality Assurance(质量保证)Earned Value(挣值，EV)Scope Verification(范围核实)earned Value Analysis(挣值分析)Solicitation(询价)Performance Reporting(执行报告)Source Selection(供方选择)（十）关键术语Change Control System(变更控制系统)Quality Control (质量控制)Configuration Control Board(变更控制委员会，CCB) Risk Monitoring and Control(风险监控）Configuration Management(变更管理)Schedule Control(进度控制)Cost Control(成本控制)Scope Change Control(范围变更控制)Integrated Change Control(综合变更控制)（十一）关键术语Administrative Closure(行政收尾)Contract Closeout(合同收尾)（十二）关键术语Conflict of Interest(以权谋私)Project Management Professional Code of Professional Conduct(项目管理专家职业领导规范)如需了解更多PMP认证考试资讯，请看希赛软考学院！。
PMP学习项目管理知识点总结-光环学员祝贺军
PMP®学习项目管理知识点总结2015年9月19日，我参加了由PMI®组织的项目管理工程师统一考试，并通过了该考试，顺利毕业，以下是我在备考阶段的经验总结，与大家分享。
刚刚开始准备看书阶段，看书时比较茫然，因为书里面涉及的很容较多，只能系统的过一遍，只能看个大概，随着看书的遍书增多，逐渐开始理解书里面讲的相关内容。
把十一个领域的知识掌握清晰后，逐步把所有领域的知识分解到启动、规划、执行、监控、收尾过程组，最后总结每个过程组的相关知识点，以下是我自己总结的知识点：1、启动总结：识别干系人应该在项目或阶段的早期进行（项目章程之后），并分析他们的利益层次，个人期望，重要性和影响力，对项目成功特别关键。
干系人登记册除了基本信息外，还包括评估信息（主要需求和期望，对项目的潜在影响，与生命周期哪个阶段密切相关），及干系人分类（内部/外部，支持者/中立者/反对者）。
有多种分类模型可用于干系人分析：1）权力/利益方格：干系人职权（权力）大小与项目结果的关注（利益）程度进行分类。
权力高，利益低（令其满意）；权力低，利益高（随时告知）；权力低，利益低（监督）；权力高，利益高（重点管理）；2）权力/影响方格：干系人职权（权力）大小与主动参与（影响）项目的程度进行分类；3）影响/作用方格：主动参与（影响）项目的程度与改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类；4）凸显模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力），紧急程度（需要立即关注），和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
大型复杂项目应该被划分为若干阶段，每个阶段都需要启动过程，确认最初的项目章程和识别干系人做出的决定是否有效。
2、收尾总结：合同收尾只针对某个有合同采购的阶段；项目收尾针对每个阶段，并持续进行；乙方合同的收尾完成工作是收到货款。
结束标志和完成收尾工作不一定是同一件事。
1）合同收尾（包含行政工作）：确认产品和过程工作及验收（采购管理员与乙方签字）—正式书面通知乙方验收完毕（采购管理员）—采购谈判—收集记录—采购审计—更新组织过程资产和记录-合同归档；2）项目收尾（行政收尾）：确认产品和过程工作及验收（项目经理要审查范围基准和项目管理计划，客户或发起人签字）—发布收尾文件—移交产品（阶段结束标志）—收集记录，审核成败“测量客户满意度，审查失败和提前结束原因，创建并分发绩效汇总”—更新组织过程资产（经验教训，历史信息）—文件归档—遣散资源。
pmp必背知识点总结
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结PMP（Project Management Professional）是国际公认的项目管理专业资格认证，它覆盖了项目管理的各个方面。
本文将总结PMP考试的重点知识点，帮助考生更好地备考。
一、项目整合管理项目整合管理是指在项目管理过程中，将各项管理活动协调一致地组织起来，以确保项目能够按照既定目标和要求顺利实施。
项目整合管理包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等过程。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的目标和所需成果，以及对项目范围进行规划、定义、控制和验证的过程。
项目范围管理包括需求收集、范围规划、范围定义、范围控制和范围验证等过程。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的顺序、持续时间和进度进行规划、安排、控制和优化的过程。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、持续时间估算、进度编制和进度控制等过程。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目预算的规划、估算、控制和监督的过程。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监督等过程。
五、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、控制和保证项目的质量，以满足项目利益相关方的需求和期望的过程。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指对项目团队的组织、管理和发展，以实现项目目标和要求的过程。
项目人力资源管理包括组织计划、人力资源获取、团队发展和团队管理等过程。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指在项目中规划、实施、监督和控制沟通的过程。
项目沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程。
八、项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等过程。
九、项目采购管理项目采购管理是指对项目所需的产品、服务和结果进行规划、购买和控制的过程。
项目管理名词知识点总结
项目管理名词知识点总结项目管理是一门管理科学，它涵盖了许多重要的概念和名词。
在项目管理领域，有一些专业术语和概念是非常重要的，理解它们能够帮助项目经理更好地理解和执行项目。
本文将总结一些常见的项目管理名词知识点，以帮助读者更好地理解项目管理领域。
项目管理（Project Management）项目管理是通过有效运用知识、技能、工具和技术，对项目活动进行计划、组织、指导和控制，以实现项目目标的过程。
项目管理包括项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等各个阶段。
项目（Project）项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目是以确定的时间、资源和成本为限制条件，通过组织团队的协作、协调和领导，以实现特定的目标和预期结果。
项目范围（Project Scope）项目范围描述了项目包含的工作内容和交付成果。
项目范围管理是确保所有工作被包括在项目内，并且只有项目内的工作是被包括在其中。
项目范围管理包括制定项目范围说明书、定义项目工作分解结构（WBS）、确认项目范围和控制项目范围。
项目目标（Project Objectives）项目目标是项目的预期成果和成就。
项目目标通常包括时间、成本、质量和资源等方面的目标。
项目目标是项目成功的关键指标，也是项目管理的依据。
项目生命周期（Project Life Cycle）项目生命周期是指一个项目从开始到结束的全部过程，包括项目可行性研究、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等各个阶段。
项目生命周期的不同阶段涉及到的任务、技术和人力资源可能会有所不同。
项目管理计划（Project Management Plan）项目管理计划是指对项目管理过程的整体规划，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和采购管理计划等方面。
项目管理计划是项目经理进行项目管理的指导和依据。
项目工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）项目工作分解结构是项目管理中常用的一个工具，用来将项目的工作内容逐级分解成可以管理的小的工作单元。
PMP项目管理知识点总结
会议
项目沟通管理
10.1规划沟通管理
专家判断
沟通需求分析
沟通技术
信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站
沟通模型
编码-解码-反馈
沟通方法
互动沟通
实时多向信息交换
推式沟通
特定接收方
拉式沟通
大量复杂信息或大量信息受众
人际关系与团队技能
沟通风格评估
先开展相关方参与度评估，常用于不支持项目的相关方
专家判断
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
参数估算
基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
三点估算
最可能最乐观最悲观tE = (tO + tM + tP) / 3
人际关系与团队技能
引导
风险分类
数据表现
概率和影响矩阵
把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
层级图
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形，例如气泡图、
会议
11.4实施定量风险分析
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
不确定性表现方式
思维导图
可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系
测试与检查的规划
项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务
会议
以召开规划会议来制定质量管理计划。
PMP常用术语
PMP常用术语AC实际成本ACWP已完成工作的实际成本AD活动描述ADM箭线图法AF实际完成日期AOA双代号网络图(法)AON单代号网络图（法)AS实际开始日期BAC完工预算BCWP已完成工作的预算成本BCWS计划工作的预算成本CAP控制核算计划(以前被称为成本核算计划）CCB变更控制委员会CPFF成本加固定费（合同)CPI成本执行指数CPIF成本加奖励(合同）CPM关键路径法CV成本偏差DD数据日期DU历时EAC完工估算EF最早完成日期ES最早开始日期ETC完工尚需估算EV挣值（法)EVM挣值管理FF自由时差或完成—完成(逻辑关系）FFP完全固定总价(合同）FPIF固定价加奖励（合同）FS完成—开始（逻辑关系)GERT图形评审技术IFB投标邀请书LF最晚完成日期LOE投入水平LS最晚开始日期OBS组织分解结构PC完成百分比PDM前导图法PERT计划评审技术PF计划完成日期PM项目管理或项目经理PMBOK项目管理知识体系PMP项目管理专业人员PS计划开始日期PV计划值QA质量保证QC质量控制RAM责任分配矩阵RDU剩余历时RFP建议书邀请RFQ报价邀请书SF计划完成日期或开始—完成SOW工作说明SPI进度执行指数SS计划开始时间或开始—开始SV进度偏差TC目标完成日期TF总时差或目标完成日期TS目标开始日期TQM全面质量管理VE价值工程WBS工作分解结构Accountability Matrix职责矩阵：参见责任分配矩阵。
Activity活动:项目过程中的工作单元。
一个活动通常具有预计的历时、成本和资源需求.活动通常细分为任务。
Activity Definition活动定义:确定完成项目各种可交付成果所需要执行的具体活动。
Activity Description （AD）活动描述：在项目网络图中使用的短语或标识。
活动描述通常描述某个活动的工作范围.Activity Duration Estimating活动历时估算：估算完成单项活动所需要的工作周期。
PMP项目管理常考知识点汇总
PMP项目管理常考知识点汇总PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士是由美国项目管理学会（PMI）颁发的国际项目管理资格认证。
PMP认证考试是一个全球通用的项目管理专业人士认证考试，考试内容涵盖了项目管理的各个方面。
以下是PMP项目管理考试中经常出现的一些知识点汇总：1.项目管理概述：了解项目和项目管理的定义、特征以及项目生命周期的各个阶段。
2.项目管理过程组：包括启动、规划、执行、监控和控制以及收尾五个过程组，掌握各个过程组的目标和核心活动。
3.项目干系人管理：了解项目干系人的身份、利益、需求和沟通管理策略，包括干系人分析、干系人参与以及干系人沟通等。
4.项目范围管理：掌握项目范围管理的过程和技术，包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等。
5.项目进度管理：了解项目进度管理的过程和技术，包括进度估算、进度制定、进度控制和进度报告等。
6.项目成本管理：掌握项目成本管理的过程和技术，包括成本估算、成本预算、成本控制和成本报告等。
7.项目质量管理：了解项目质量管理的过程和技术，包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进等。
8.项目资源管理：掌握项目资源管理的过程和技术，包括人力资源管理、物资资源管理和设备资源管理等。
9.项目沟通管理：了解项目沟通管理的过程和技术，包括沟通规划、沟通管理和沟通监控等。
10.项目风险管理：掌握项目风险管理的过程和技术，包括风险识别、风险分析和风险应对等。
11.项目采购管理：了解项目采购管理的过程和技术，包括采购规划、采购执行和采购控制等。
12.项目干系人管理：掌握项目干系人管理的过程和技术，包括干系人分析、干系人参与和干系人沟通等。
13.项目整合管理：了解项目整合管理的过程和技术，包括项目整合规划、项目整合执行和项目整合控制等。
14.项目相关方管理：掌握项目相关方管理的过程和技术，包括相关方识别、相关方参与和相关方管理等。
PMP学习笔记要点
PMP学习笔记要点简介PMP（项目管理专业人士）认证是全球认可度最高的项目管理证书，由美国项目管理学会（PMI）颁发。
获得PMP证书在国际上具有较高的认可度和价值，被认为是提高个人职业水平和市场竞争力的有效途径。
考试内容PMP考试共分为5个过程组、10个知识领域、49个过程。
考试涵盖以下内容：1.策划过程组：项目总体管理计划、范围管理计划、需求管理计划、项目时间管理计划、项目质量管理计划等。
2.启动过程组：项目章程、初步范围说明书、利益相关方登记册等。
3.执行过程组：直接和管理项目工作、品质保证、采购、沟通管理、风险管理等。
4.监控过程组：监控和控制项目工作、风险监控、绩效监控等。
5.结束过程组：项目收尾、合同收尾等。
学习方法1.首先，需要认真学习PMBOK指南（《项目管理知识体系指南》），它是PMP考试的标准教材。
PMBOK共包括51个过程和5个过程组，覆盖了项目管理的方方面面，是PMP考试的重要依据。
2.掌握知识点：了解项目管理中的术语、概念、原则和方法，掌握PMBOK中的核心概念和知识点，结合实际项目经验进行深入思考，形成自己的知识结构。
3.做题练习：选择权威的PMP考试材料，尤其是模拟试题，多做练习，找到自己的薄弱环节及模拟题目出现的频率较多的问题。
4.制定学习计划：根据自己工作和学习的时间、节奏、进度，在PMP考试规定的时间内，制定符合自己特点的学习计划，按计划执行。
报考方法1.访问PMI官方网站，注册并提交申请。
注册需提供个人详细信息、个人简介及工作经验等，有经过PMI审核后，方可正式提交申请。
2.PMI通过审核后，可以前往Prometric测试中心登录网站预约考试时间。
3.准备好考试所需证件和学习材料，前往Prometric测试中心参加考试。
4.考试结束后，官方会将考试结果反馈至PMI官方网站，审核通过的考生可以获得PMP证书。
以上是关于PMP考试的学习笔记要点，希望对PMP考试有兴趣的同学可以参考。
(项目管理)项目管理里面的术语
项目管理里面的术语术语解释Accountability Matrix 职责矩阵Activity 活动Activity Definition 活动定义Activity Description－AD 活动描述Activity Duration Estimating 活动历时估算Activity On Arrow－AOA 双代号网络图，即箭线图法-ADM Activity On Node－AON 单代号网络图，即前导图法－PDM Activity Sequencing 活动排序Actual Cost of Work Performed－ACWP 已完成工作实际成本Actual Cost－AC 真实成本Actual Finish Date－AF 实际完成日期Actual Start Date－AS 实际开始日期Administrative Closure 行政收尾Application Area 应用领域Arrow 箭线Arrow Diagramming Method－ADM 箭线图法，即双代号网络图－AOAAs of Date 截至日期Assumptions 假设Assumptions analysis 假设分析Backward Pass 逆推法Bar Chart 逆推法，即甘特图GanttBaseline 基准计划Baseline Finish Date 基准计划完成时间Baseline Start Date 基准计划开始时间Brainstorming 头脑风暴法Budget At Completion－BAC 完工预算Budget Estimate 预算估算Budgeted Cost of Work Performed－BCWP 已完成工作预算成本Budgeted Cost of Work Scheduled－BCWS 计划工作预算成本（计划投资额）Buffer 缓冲物Calendar Unit 日立单位Change Control Board－CCB 变更控制委员会Chart 章程Chart of Accounts 会计科目表Checklist 检查表Code of Accounts 帐目编码Communications Planning 沟通计划编制Component 要素Constraint 约束Contingencies 应急费用（不可预见费）Contingency Allowance 应急费用Contingency Planning 应急计划编制Contingency Reserver 应急储备Contract 合同Contract Administration 合同管理Contract Close out 合同收尾Control 控制Control Account Plan－CAP 控制核算计划Control Charts 控制图Corrective Charts 纠正措施Cost Budgeting 成本预算Cost Control 成本控制Cost Estimating 成本估算Cost of Quality 质量成本Cost Performance Index－CPI 成本执行指数Cost Plus Fixed Fee－CPFF 成本加固定费Cost Plus Incentive Fee－CPIF 成本加奖励Cost Variance－CV 成本偏差Crashing 赶工Critical Activity 关键活动Critical Path 关键路径Critical Path Method－CPM 关键路径法Current Finish Date 当前完成日期Current Start Date 当前开始日期Data Date－DD 数据日期Decision Tree Analysis 决策树分析Definitive Estimate 限定性估算Deliverable 可交付成果Dependency 依赖关系Dummy Activity 虚拟活动Duration 历时或工期Duration Compression 历时/工期压缩Early Finish Date－EF 最早完成日期Early Start Date－ES 最早开始日期Earned Value Management 挣值管理Earned Value－EV 挣值Effort 人工量Element 元素Estimate 估算Estimate At Completion－EAC 完工估算Estimate To Complete－ETC 完工尚需估算Event on Node 节点图Exception Report 例外计划报告Fast Tracking 快速跟进Finish Date 完成日期Finish To Finish－FF 完成－完成逻辑关系Finish To Start－FS 完成－开始逻辑关系Firm Fixed Price－FFP 固定总价Fixed Price Contract－FFP 固定总价合同Fixed Price Incentive Fee Contract－FOIF 固定总价加奖励费合同Float 浮动时间Forecast Final Cost 预计最终成本Forward Pass 正推法Fragnet 子网络Free Float－FF 自由浮动时间Functional Manager 职能经理Functional Organization 职能组织Gantt Chart 甘特图（横道图）Grade 等级Graphical Evaluation and Review Technique－GERT 图形评审技术Hammock 集体活动Hanger 铛锒儿，网络路径中的意外中断Information Distribution 信息发布Initiation 启动Integrated Change Control 综合变更控制Integrated Cost Schedule Reporting 综合成本/进度报告Invitation for Bid－IFB 投标邀请书Key Event Schedule 关键时间进度计划Lag 滞后Late Finish Date－LF 最完完成日期Late Start Date－LS 最完开始日期Lead 超前Lessons Learned 取得的教训Level of Effort－LOE 投入水平Leveling 平衡Life circle Costing 全寿命期成本计算Line Manager 直线经理Link 联系Logic 逻辑Logic Diagram 逻辑图Logic Relationship 逻辑关系Loop 回路Master Schedule 主进度计划Mathematical Analysis 数学分析Matrix Organization 矩阵组织Milestone 里程碑Milestone Schedule 里程碑进度计划Mitigation 减轻风险Monitoring 监测Monte Carlo Analysis 蒙特卡罗分析，估计进度风险的一种技术Near Critical Activity 次关键活动Network 网络Network Analysis 网络分析Network Logic 网络逻辑Network Pass 网络路径Node 节点Order of Magnitude Estimation 数量级估算Organizational Breakdown Structure－OBS 组织分解结构Organizational Planning 组织计划编制Overlap 重叠Parametric Estimating 参数估算编制Pareto Diagram 帕雷托图Path 路径Path Convergence 路径趋同Path Float 路径时差Percent Complete－PC 完成百分比Performance Measurement Baseline 绩效测量原始计划Performance Reporting 执行报告Performing Organization 执行机构PERT Chart PERT图Phase 阶段Planned Finish Date 计划完成日期Planned Start Date 计划开始日期Planned Value－PV 计划值Precedence Diagramming Method－PDM 前导图法Precedence Relationship 前导关系Predecessor Activity 前导活动Probability and Impact Matrix 概率与影响矩阵Procurement Planning 采购计划编制Product Scope 产品范围Program 大型项目Program Evaluation and Review Technique－PERT 计划评审技术Project 项目Project Charter 项目章程Project Communication Management 项目沟通管理Project Cost management 项目成本管理Project Human Resource management 项目人力资源管理Project Integration Management 项目综合管理Project Life Cycle 项目生命周期Project Management 项目管理Project Management Body of Knowledge－PMBOK 项目管理知识体系Project Management Professional－PMP 项目管理专业人员Project Management Software 项目管理软件Project Management Team 项目管理班子Project Manager 项目经理Project Network Diagram 项目网络图Project Phase 项目阶段Project Plan 项目计划Project Plan Development 项目计划制定Project Plan Execution 项目计划实施Project Planning 项目计划编制Project Procurement Management 项目采购管理Project Quality Management 项目质量管理Project Risk Management 项目风险管理Project Schedule 项目进度Project Scope 项目范围Project Scope Management 项目范围管理Project Team Members 项目队伍成员Project Time Management 项目时间管理Projectized Organization 项目型组织Qualitative Risk Analysis 定性风险分析Quality Assurance－QA 质量保证Quality Control－QC 质量控制Quality Planning 质量计划编制Quantitative Risk Analysis 定量风险分析Remaining Duration 剩余历时Request for Proposal－RFP 邀请提交建议书Request for Quotation－RFQ 邀请报价Reserve 储备金Residual Risk 残留风险Resource Leveling 资源平衡Resource Limited Schedule 有限资源进度计划Resource Planning 资源计划编制Responsibility Assignment Matrix－RAM 责任分配矩阵Responsibility Chart 职责表Responsibility Matrix 职责矩阵Retainage 保留金Rework 返工Risk 风险Risk Acceptance 风险接收Risk Avoidance 风险规避Risk Category 风险分类Risk Database 风险数据库Risk Event 风险事件Risk Identification 风险识别Risk Management Plan 风险管理计划Risk Management Planning 风险管理计划编制Risk Mitigation 风险转移Risk Monitoring and Control 风险监控Risk Register 风险记录Risk Response Plan 风险应对计划Risk Response Planning 风险应对计划编制Risk Transference 风险传递S Curve S曲线Schedule 进度Schedule Analysis 进度分析Schedule Compression 进度压缩Schedule Control 进度计划控制Schedule Development 进度计划编制Schedule Finish Date 进度完成日期Schedule Performance Index－SPI 进度计划执行指数Schedule Variance－SV 进度偏差Scope 范围Scope Baseline 范围基准计划Scope Change 范围变更Scope Change Control 范围变更控制Scope Definition 范围定义Scope Planning 范围计划编制Scope Statement 范围说明Scope Verification 范围核实Secondary Risk 间接风险Seller 卖主Should Cost Budget 应该成本预算Should Cost Estimate 应该成本估算Simulation 仿真Slack 时差Solicitation 询价Solicitation Planning 询价计划编制Source Selection 供方选择Staff Acquisition 人员招募Stakeholder 项目干系人Start Date 开始日期Start To Finish 开始－完成逻辑关系Start To Start 开始－开始逻辑关系Statement of Work－SOW 工作说明Subnet 子网络Subnetwork 子网络Subproject 子项目Successor Activity 后续活动Target Completion Date－TC 目标完成日期Target Finish Date－TF 目标完成日期Target Schedule 目标进度计划Target Start Date－TS 目标开始日期Task 任务Team Development 队伍组建Team Members 队伍成员Technical Performance Measurement 技术绩效测量Time Scaled Network Diagram 时标网络图Total Float 总时差Total Quality Management－TQM 全面质量管理Transference 传递Triggers 触发器Value Engineering－VE 价值工程Work Breakdown Structure－WBS 工作分解结构Work Item 工作项Work Package 工作包Workaround 权变措施。
项目管理术语定义及解析大全PMBOK-PMI
PMP项目管理术语定义及解析大全RACI 矩阵RACI Chart: 责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义相关方在项目活动中的参与状态。
SWOT 分析SWOT Analysis: 对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。
WBS词典WBS Dictionary: 针对工作分解结构中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
报价邀请书Request for Quotation (RFQ): 采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对通用或标准产品或服务的报价。
有时可用来代替建议邀请书。
在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。
备选方案分析Alternative Analysis:一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
变更Change:对任何正式受控的可交付成果、项目管理计划组成部分或项目文件的修改。
变更管理计划Change Management Plan: 项目管理计划的一个组成部分，用以建立变更控制委员会，记录其具体权限，并说明如何实施变更控制系统。
变更控制Change Control: 一个过程，用来识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的修改。
变更控制工具Change Control Tools: 辅助变更管理和（或）配置管理的手动或自动的工具。
这套工具至少能够支持变更控制委员会的活动。
变更控制委员会Change Control Board (CCB):一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
变更控制系统Change Control System: 一套程序，描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改。
变更请求Change Request: 关于修改文档、可交付成果或基准的正式提议。
变更日志Change Log: 项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单。
PMP-项目管理-常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
PMP敏捷项目管理知识点总结
PMP敏捷项目管理知识点总结一、敏捷思想理念总结1、敏捷宣言：我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，身体力行的同时也帮助他人，由此我们建立了如下价值观：▵ 个体与互动重于流程和工具▵ 工作的软件重于详尽的文档▵ 客户协作重于合同谈判▵ 响应变化重于遵循计划也就是说，尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值。
2、敏捷12 原则：▵ 我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意▵ 欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样，为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化▵ 经常地交付可工作的软件，相隔几个星期或一两个月，倾向于釆取较短的周期▵ 业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外▵ 激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目，提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标▵ 不论团队内外，传递信息效果最好效率也是最高的方式是面对面的交谈▵ 可以工作的软件进度的首要度量标准▵ 敏捷过程提倡可持续开发，责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续▵ 坚持不懈的追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强▵ 以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术▵ 最好的架构、需求和设计出自自组织团队▵ 团队定期地反思如何能够提高成效，并依此调整自身的举止表现3、敏捷核心实践和原则：包括但不限于以下：▵ 在迭代中尽早演示交付的价值▵ 用户故事反映商业价值和优先级▵ 客户持续改进▵ 所有需求的验收测试▵ 回顾▵ 可持续的节奏或速度▵ 沟通▵ 高度可视化敏捷不包含什么：▵ 预先的设计和需求收集▵ 项目完工预测▵ 死亡行军项目：项目团队为弥补估算差距无偿加班▵ 强迫使用工具，例如任务管理工具▵ 自上而下管理和控制▵ 大量文件，特别的状态报告，软件架构图，软件需求规格说明书，测试计划敏捷益处▵ 强调协同合作，团队授权，频繁过程演示▵ 轻量级，依靠白板，概要卡片和便利性工具▵ 吸引开发者的开发重点▵ 更快的上市时间和高优先级特征驱动开发生命周期,▵ 关注，拉而不是推▵ 容易理解▵ 满足客户的需要敏捷益处：▵ 强调协同合作，团队授权，频繁过程演示▵ 轻量级，依靠白板，概要卡片和便利性工具▵ 吸引开发者的开发重点▵ 更快的上市时间和高优先级特征驱动开发生命周期,▵ 关注，拉而不是推▵ 容易理解▵ 满足客户的需要二、敏捷里的”3355 ”-Scrum角色工件活动1、Scrum概述Scrum 是用于管理产品开发的单个团队过程框架。
pmp知识点总结大全
pmp知识点总结大全一、项目整体管理1. 项目整体管理概念2. 项目启动、规划、执行、监控与收尾的过程3. 项目章程、项目管理计划、变更管理计划4. 项目启动过程：制定项目章程、需求识别、干系人登记册5. 项目规划过程：范围规划、作业分解结构（WBS）、进度规划、成本规划、质量规划、资源规划、沟通规划、风险规划、采购规划、干系人管理计划6. 项目执行过程：项目启动、指导和管理项目工作、采购和供应商管理、团队管理、问题解决、执行变更、实施整体变更控制7. 项目监控过程：监控项目工作、管理项目信息、执行整体变更控制、确认范围、监督相关方、监控和控制项目风险、监控采购和外部供应商8. 项目收尾过程：结束项目或阶段、收尾项目合同、收尾项目或阶段9. 项目整体管理的相关工具和技术：项目管理信息系统（PMIS）、关键路径法（CPM）、计划风险管理、问题日志、工作绩效测量二、项目范围管理1. 项目范围管理概念2. 需求收集技术、需求分析和规格说明书3. 项目范围的制定、确认和控制4. 作业分解结构（WBS）的编制与确认、范围基准5. 范围变更控制的流程与工具三、项目时间管理1. 项目时间管理概念2. 项目进度计划、关键路径法（CPM）、挣值管理（EV）、PERT3. 进度网络图、资源优化、进度基准、进度变更控制4. 进度管理的相关工具与技术5. 时间管理软件及其应用四、项目成本管理1. 项目成本管理概念2. 成本估算技术、成本基准、成本控制3. 挣值管理（EV）、成本绩效指标（CPI）、成本偏差分析4. 成本管理的相关工具与技术5. 项目财务管理、成本管理软件及其应用五、项目质量管理1. 项目质量管理概念2. 质量计划、质量保证、质量控制3. 质量管理相关工具与技术4. 国际质量标准、项目质量与质量管理体系六、项目人力资源管理1. 项目人力资源管理概念2. 人力资源管理计划、指导和管理项目团队3. 团队建设、人力资源管理相关工具与技术4. 团队管理软件及其应用七、项目沟通管理1. 项目沟通管理概念2. 沟通管理计划、沟通方法、信息发布、信息整合技术3. 沟通管理的相关工具与技术4. 沟通技巧、沟通软件及其应用八、项目风险管理1. 项目风险管理概念2. 风险管理计划、风险识别、风险评估、风险应对、风险控制3. 风险管理相关工具与技术4. 风险管理软件及其应用九、项目采购管理1. 项目采购管理概念2. 采购管理计划、采购结构、采购管理、合同管理、结束采购3. 采购管理相关工具与技术4. 采购软件及其应用十、项目干系人管理1. 项目干系人管理概念2. 干系人登记册、干系人分析、干系人沟通和管理3. 干系人管理相关工具与技术4. 干系人软件及其应用十一、*专业伦理*1. PMI专业伦理与社会责任2. 道德规范3. 个人、团队与机构的责任以上整体框架为PMP考试的主要知识点内容，但在PMP考试实际学习和备考过程中，考生还需要深入了解每一部分知识点，并掌握相关的工具和技术，在实际工作中不断学习和实践，才能更好地通过PMP认证考试，提升项目管理能力。
项目管理培训总结与心得体会(6篇)
项目管理培训总结与心得体会（6篇）项目管理培训总结与心得体会第1篇在3个多月的学习之后通过了PMP的考试，恭贺本身的同时也感谢公司为我们供给了这么好的培训磨练机会！就像培训机构老师说的一样，PMP证书只是一张纸，最紧要的是在学习过程中你学到了什么。
学习的过程中学到的学问应用到实际工作过程中，才是最紧要的。
考取证书只是一个本领的证明。
报名之前希望通过学习达成两个目标：1、认得不同行业的一些优秀员工；2、系统的建立项目管理的学问体系。
从学习的结果看，第一个目标并没有很好的完成，课程结束，我也没有认得新伙伴，与不同行业的人交流对我来说依旧是个挑战。
第二个目标建立系统的学问体系，是否真的系统建立了项目管理的学问体系不好说，但确的确实入了项目管理的大门。
通过对PMP的学习和了解，本人对项目管理的认得也经过了几个过程。
首先，在对PMBOK的大致通读中就被PMP的严谨和宏大所震撼。
项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理规定的过程来实现的。
再依据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组，即：启动、规划、执行、监控和收尾。
项目经理的一项紧要工作就是在项目启动的时候，选择合适的项目管理过程来管理项目。
针对不同的项目需要选择不同的过程，这里PMI没有做硬性要求。
第二阶段，随着老师的不断讲解，结合实际引导我们理解PMP项目管理的模式，渐渐的，那些看起来鼓噪无味的ITTO变得鲜活起来，不再死气沉沉枯燥无味，在学习与温习过程中，也会很自然的拿曾经做过的项目去品味PMP中的过程、工具与方法，思考那些是曾经实践过但本身并没有意识到的PMP的ITTO，假如再给本身一个机会，该如何应用哪些ITTO去改善或者解决当时项目碰到的问题，是不是能得到更好的结果？就这样，经过课前的通读、培训课上老师的讲解与引导、课后的精读与反思，已经能够理解PMP的绝大部分内容。
第三阶段——备考，备考需要去除细节，捉住主干，强化记忆，以42个ITTO和十大过程组为线，把ITTO的输入输出与工具方法能很清楚的关联起来，虽说这是为了备考，但是同样让本身对PMP的认知更加清楚起来。
pmp全国知识点总结
pmp全国知识点总结一、项目管理概述1、项目管理的定义和特点项目管理是指为了实现特定目标而规划、组织、指导和控制资源的过程。
项目管理包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等。
项目经理应具备专业素质和技能，能够有效地领导和管理项目团队，确保项目顺利完成。
2、项目管理的目标项目管理的主要目标是确保项目按计划实施，达到预期成果。
项目管理的目标包括：高质量、低成本、收效优化以及干系人满意。
3、项目管理的生命周期项目管理从项目发起到项目完成经历了不同的阶段，这就是项目的生命周期。
通常包括：启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控与控制阶段以及收尾阶段。
不同的项目生命周期由于项目的特点而有所区别。
4、项目管理的流程项目管理包括一系列的流程，如项目启动过程、项目规划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程等。
这些流程相互连接、相互作用，确保项目按计划开展，达到预期效果。
5、项目管理的核心价值项目管理的核心价值在于实现项目目标，提升组织绩效。
项目管理可以帮助组织提高资源的利用率，降低成本，优化效益，提高客户满意度，提升组织的创新能力和核心竞争力。
二、项目整体管理1、项目发起过程项目发起过程是确定项目的启动和范围而制定的一系列活动。
项目发起过程的主要输入包括项目宪章、干系人登记册、商业论证以及项目经理任命通知书等。
项目发起过程的输出包括项目管理计划、项目章程等。
2、项目规划过程项目规划过程是为了明确项目的目标和制定实施计划而进行的一系列活动。
项目规划过程包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。
3、项目执行过程项目执行过程是按照项目计划和实施计划进行项目工作。
包括：指导与管理项目执行、实施采购、实施团队、沟通工作，管理干系人期望和需求等。
4、项目监控与控制过程项目监控与控制过程是为了确认项目执行是否符合计划和对项目进行监控和调整而进行的一系列活动。
PMP项目管理重要知识点
PMP项目管理重要知识点1、项目组合VS项目集项目组合：项目组合是可以实现共同组织目标的项目或者项目集。
项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
项目组合关键词：价值最大化，优先顺序项目集：是一组有联系的项目，放在一起管理能够实现1+1大于2的效果。
项目集关键词：依赖关系2、工作绩效数据/信息/报告工作绩效数据是项目执行的时候随时记录的，是一手资料。
工作绩效信息是在各个监控过程中得到，是依据实际和计划的偏差，对偏差分析，以此来对未来做出预测的。
工作绩效报告是整个项目层面，综合的将执行和计划作比较，来确定是否需要采取行动的报告，一般适用于汇报给客户管理层看。
3、事业环境因素VS组织过程资产事业环境因素是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
客观存在;可能有帮助或阻碍;项目经理必须遵守组织过程资产可累加的(更新与补增);对未来有帮助的;项目经理可选择使用的(可裁剪)。
4、组织结构的比较职能型：一般没有项目经理，是协调员的角色弱矩阵：是有项目经理，但是项目经理的权力小于职能经理强矩阵：项目经理自己的权利更高。
平衡矩阵：两者权利相当，需要获取资源的时候，就是和职能经理协商项目型：项目经理最大5、项目章程主要内容项目目的或批准项目的理由;可测量的项目目标和相关的成功标准;高层级需求; 高层级项目描述、边界定义，以及主要可交付成果;项目的主要风险;总体里程碑进度计划;总体预算;关键相关方名单;项目的审批要求;项目退出标准;委派的项目经理及其职责和职权;6、项目章程作用正式宣布项目的存在。
正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
项目章程是由管理层签发的，项目经理是项目章程的执行者。
项目章程所规定的应该是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而需要对项目章程做出修改，如果要修改，那么谁签发谁修改。
项目章程的修改不在项目经理的权责范围内。
PMP项目管理知识点总结
PMP项目管理知识点总结PMP（Project Management Professional）项目管理专业人员证书是由国际项目管理协会（Project Management Institute，PMI）颁发的。
考取PMP证书，需要具备项目管理相关的知识、技能和经验，并通过PMI组织的考试。
PMP考试的知识点涵盖了项目管理的方方面面。
下面将从项目管理过程、项目管理知识领域等角度进行总结，详细介绍PMP项目管理知识点。
一、项目管理过程组项目管理过程组是指在项目的整个生命周期中，按照一定的顺序执行的一系列活动。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）将项目管理过程组划分为5个，分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
1.启动过程组：确定项目的目标和范围，并制定项目开展的初步计划。
包括项目章程的编制、项目干系人的识别和项目经理的任命等。
2.规划过程组：通过制定详细的项目计划，明确项目的目标、进度、费用、质量、沟通、风险等各个方面的要求。
包括范围规划、时间规划、成本规划、质量规划、沟通规划、风险管理计划等。
3.执行过程组：按照项目计划执行各项工作，确保项目按时、按质、按量完成。
包括项目团队的组建和管理、项目信息的传递、工作的实施和变更控制等。
4.监控过程组：监控项目的实施过程和结果，及时发现和纠正问题，确保项目的顺利进行。
包括项目绩效的测量、问题的分析和解决、风险的跟踪和控制等。
5.收尾过程组：完成项目交付物的验收和交接工作，整理项目文档，总结项目经验教训。
包括项目验收、合同的关闭、项目记录的归档等。
二、项目管理知识领域PMBOK将项目管理的知识领域划分为10个，分别是整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
1.整合管理：将各个知识领域的过程和活动整合起来，以确保项目的一致性和顺利进行。
2.范围管理：确定项目的工作内容和范围，并控制变更，确保项目的交付物符合客户需求。
项目管理术语总结（PMP培训笔记）
项目管理术语总结（PMP培训笔记）第一篇：项目管理术语总结(PMP培训笔记)1.项目管理简介(1)项目管理定义项目管理定义 : 将知识, 技能, 工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求;(2)现代项目管理现代项目管理与传统项目管理区别 :--传统项目管理(风险): 只关心项目计划和项目实施, 很少考虑风险;--现代项目管理(风险, 内涵): 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期;现代项目管理特点 : 全球化, 多元化, 专业化;(3)项目管理的特点项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;(4)按项目方式管理项目方式管理简介 :--管理方式 : 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;--优点: 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;--示例 : 研发过程中, 分为设计和编码工作, 将设计和编码分开管理;2.项目管理知识体系(1)项目管理知识领域项目管理知识领域简介 :--项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;--一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;--应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;(2)PMI 与 PMPPMI 简介 : 全称 Project Management Institute, 美国项目管理协会;项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK): 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;(3)PMBOK 概览项目整合管理 :--启动: 制定项目章程(4.1);--规划: 制定项目管理计划(4.2);--执行 : 指导与管理项目工作(4.3);--监控 : 监控项目工作(4.4), 实施整体变更控制(4.5);--收尾 : 结束项目或阶段(4.6);项目范围管理 : 该管理在启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;--规划: 规划范围管理(5.1), 收集需求(5.2), 定义范围(5.3), 创建WBS(5.4);--监控 : 确认范围(5.5), 控制范围(5.6);项目时间管理 : 该管理在启动执行收尾阶段没有执行的过程;--规划 : 规划进度管理(6.1), 定义活动(6.2), 排列活动顺序(6.3), 估算活动资源(6.4), 估算活动持续时间(6.5), 制定进度计划(6.6);--监控: 监控进度(6.7);项目成本管理 : 该管理在启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;--规划 : 规划成本管理(7.1), 估算成本(7.2), 制定预算(7.3);--监控 : 监控成本(7.4);项目质量管理 : 该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程;--规划: 规划质量管理(8.1);--执行: 实施质量保证(8.2);--监控: 控制质量(8.3);项目人力资源管理 : 该管理在启动, 收尾和监控阶段没有可执行的过程;--规划 : 规划人力资源管理(9.1);--执行 : 组件项目团队(9.2), 建设项目团队(9.3), 管理项目团队(9.4);项目沟通管理 : 该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程, 启动和收尾阶段就不需要特别关注沟通了;--规划 : 规划沟通管理(10.1);--执行 : 管理沟通(10.2);--监控 : 控制沟通(10.3);项目风险管理 : 风险管理只在规划和监控阶段才有;--规划: 规划风险管理(11.1), 识别风险(11.2), 实施定性风险分析(11.3), 实施定量风险分析(11.4), 规划风险应对(11.5);--监控: 控制风险(11.6);项目采购管理 : 启动阶段不需要特别关注采购;--规划 : 规划采购管理(12.1);--执行 : 实施采购(12.2);--监控 : 控制采购(12.3);--收尾 : 结束采购(12.4);项目干系人管理 :--启动 : 识别干系人(13.1);--规划 : 识别干系人管理(13.2);--执行 : 管理干系人参与(13.3);--监控 : 控制干系人参与(13.4);(4)过程过程简介 :--过程概念 : 旨在创造最终结果的系统化的系列活动, 以便对一个或多个或多个输入进行加工, 生成一个或多个输出;--区分: 项目管理过程和产品导向过程;--特征(ITTO): 输入(Input), 工具(Tool), 技术(Technology), 输出(Output);(5)十大知识领域十大知识领域 :--项目整合管理;--项目范围管理;--项目时间管理;--项目成本管理;--项目质量管理;--人力资源管理;--项目沟通管理;--项目风险管理;--项目采购管理;--干系人管理;串联 : 先进行项目整合管理, 之后考虑三重制约因素范围时间成本, 制约因素保证质量, 对人的管理人力资源管理和沟通管理, 项目执行时进行风险管理和采购管理, 最后项目干系人管理;(6)五大过程组启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;逻辑关系 :--顺序关系 : 启动-> 规划-> 执行, 监控-> 收尾;--监控关系 : 规划<=> 监控, 执行 <=> 监控;--注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由执行进行, 否则项目会被执行架空, 而无法保证产品质量;3.项目及其特点(1)项目与运营对比项目与运营的相同点 :--战略相关 : 与组织战略相关;--执行者 : 由人来做;--制约 : 受制约因素的限制;--过程组 : 需要计划, 执行, 监控;项目与运营不同点 :--关注重点 : 运营关注维持, 项目关注改变;--任务特征 : 运营持续进行重复性的工作, 项目执行独特的和相对独立的工作;--操作规范 : 运营现有系统和工作程序, 项目一次性资源配备团队激励和创新指导;--驱动力 : 运营效率和效果, 项目最终可交付的成果(最终产品);--评价标准 : 运营根据收入临时性项目临时性解析 :--起点终点 : 每个项目都有明确的起点和终点, 即项目的生命周期;--发起原因 : 机遇或市场机会;--项目团队 : 项目团队的临时性;--注意 : 项目的持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;(4)项目的特点(二)渐进明细渐进明细解析 :--逐步完善 : 产品特征的逐步完善应与正确的项目范围定义相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;--规划类型 : 滚动波浪式规划;(6)项目制约因素进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;(7)制约因素与约束条件制约因素 : 对项目, 项目集, 项目组织或过程有影响的限制性因素;--特点 : 任何一个变化, 都影响其它因素;--渐进明细 : 波浪式规划;--积极沟通;(8)项目集与项目组合项目集 : 一组相互关联且被协调管理的子项目, 子项目集和项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;项目组合 : 为了实现战略目标而组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合和运营工作;(9)项目, 项目集与项目组合关系项目组合-> 项目集-> 项目关系 : 选择正确的事;--战略与优先级;--渐进明细;--处理请求的变更;--其它项目组合项目集或项目的变更所带来的影响;项目-> 项目集-> 项目组合关系 : 正确的做事;--绩效报告;--对其它项目组合, 项目集, 项目有影响的变更请求;4.项目声明周期(1)项目生命周期项目生命周期简介 :--定义 : 项目从启动到收尾所经历的一系列阶段;--提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;--方法论记录: 通常记录在项目管理方法论中;--确定调整 : 可根据组织, 行业或技术特征确定和调整;(2)项目阶段项目阶段 :--定义 : 一组具有逻辑关系的项目活动的集合, 通常以一个或多个可交付成果的完成为结束;--时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;--公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制或独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移或移交为标志;(3)项目阶段划分项目阶段划分 :--定义 : 将项目划分成合乎逻辑的子集, 有助于项目的管理, 规划和控制;--财务 : 财务资源可用性;--职能 : 职能目标或分项目标;--交付物 : 中间结果或可交付结果;--标识 : 特定里程碑;(4)阶段间的两种关系顺序关系 : 需求分析-> 软件设计-> 编码与测试;交叠关系(快速跟进): 设计-> 建造-> 交付;(5)项目生命周期特征成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资与时间曲线是抛物先形, 成本积累-时间曲线是 S 型;项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率和变更纠错成本依赖与风险和不确定性项目干系人的影响改变项目产品最终特性的能力;(6)预测型生命周期预测型生命周期(完全计划驱动型生命周期): 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的早期, 确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本;--工作不同 : 各个阶段的工作通常有本质区别;--团队不同 : 团队组成和所需技能因阶段而异;--范围变更 : 需要仔细管理范围变更;(7)迭代型生命周期(增量型生命周期)迭代型(增量型)生命周期 :--定义: 在项目生命周期早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高, 例行修改时间估算和成本估算;--迭代方法 : 迭代方法是通过一系列重复循环来开发产品, 而增量方法是逐渐地增加产品功能;(8)适应型生命周期适应型生命周期(变更驱动 | 敏捷方法):--特点: 该生命周期方便变更, 获取干系人持续的高度参与;--与迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期包含迭代型生命周期概念, 不同之处是适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间和资源是固定的;(9)迭代(增量)型生命周期与适应型生命周期迭代型 : 制定高层框架计划指导整体实施, 一次针对一个迭代周期制定详细的范围描述;适应型 :--确定范围: 将项目的整体范围分解为一系列拟现实的需求和拟执行的工作, 由团队确定哪些最优先项在下一次迭代中交付;--客户审查 : 每次迭代结束时应该准备好产品供客户审查, 客户只确认没有未完成, 不完整或不可用的功能, 而非接受交付;(10)生命周期选择标准预测型 :--了解产品 : 充分了解交付的产品;--实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;--利于干系人 : 整批一次性交付产品有利于干系人;迭代|增量型 :--范围变化 : 需管理不断变化的目标和范围;--降低复杂 : 需要降低目标复杂性;--利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终或整批可交付成果的交付;适应型 :--快速变化 : 需要应对快速变化的环境;--范围不定 : 难以事先确定需求和范围;--利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;(11)产品的生命周期产品生命周期简介 :--产品生命周期定义 : 产品生命周期开始于经营计划, 经过构思, 到产品, 到达日常经营和产品退出市场;--生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的市场生命, 经济生命, 而不是使用生命, 物质生命;--产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;4.项目干系人与项目治理(1)项目干系人项目干系人定义 : 能影响项目决策, 活动或结果的个人, 群体或组织, 以及会受或自认为会受项目解决, 活动或结果的个人, 群体或组织;(2)项目经理(PM)项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;项目经理, 职能经理, 运营经理关注重点区别 :--项目经理 : 满足任务需求, 团队需求和个人需求;--职能经理 : 专注管理和监督某个职能领域或业务单元;--运营经理 : 保证该业务运营的高效性;(3)项目经理的职责与能力项目经理职责 :--管理干系人 : 管理干系人期望,平衡干系人利益;--团队管理 : 确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道;--范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;项目经理的能力 :--能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;--行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;--平衡 :平衡道德因素, 人际技能和概念技能;(4)项目团队项目团队简介 :--定义: 支持项目经理执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;--领导者 : 项目经理作为团队领导者的角色固定不变;--项目经理组成方式 : 兼职, 全职;--团队角色 : 项目管理人员, 项目人员;支持专家;用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;(5)Sponsor 发起人发起人简介 :--定义 : 为项目项目集或项目组合提供资源和支持的个人或团体, 负责为成功创造条件;--来源 : 可能来自组织内部或外部;--作用 : 从提出概念到项目收尾, 一直推动项目进展;--交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果顺利移交;(6)项目管理办公室(PMO)项目管理办公室简介 :--定义 : 对与项目相关的治理过程进行标准化, 并促进资源, 方法论, 工具和技术共享的一个组织部门;--建立联系 : 在项目组合, 项目集, 项目与公司考评体系间建立联系;--三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;(7)PMO 与项目经理区别PMO 与项目经理区别 :--关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;--职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;--管理对象: PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标和项目间的依赖关系;(8)客户与用户客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人或团体, 可位于执行组织内部或外部;客户与用户区别 :--客户(出钱): 批准和管理项目产品, 服务或成果;--用户(使用者VIP): 使用项目产品, 服务或成果;(9)其它干系人其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;(10)项目治理项目治理简介 :--目的: 为了保证项目目标符合项目发起人和项目团队所在的组织的战略而做的努力;--确定 : 应根据项目集或发起组织的大环境来定义和调整对项目的治理;--区分 : 应把项目治理与组织治理分开对待;--生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;项目治理的好处 :--规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;--框架 : 提供框架, 便于 PM 和发起人制定即满足干系人需求和期望, 又符合组织战略目标的决策;--纠偏 : 便于及时发现和应对偏离;5.组织级项目管理(1)组织级项目管理组织级项目管理定义 : 是一种战略执行框架, 以实现组织战略;批准项目的原因 :--市场需求;--战略机会, 业务需求;--社会需要;--环境考虑;--客户要求;--技术进步;--法律要求;(2)商业价值商业价值简介 :--普遍性 : 每个组织都有其独特的商业价值, 其中包含了有形和无形的成分;--商业价值作用 : 通过有效应用项目管理, 项目集管理, 项目组合管理方法, 组织就能够使用使用可靠, 确定的流程来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;--商业价值类型: 有形价值vs 无形价值;--商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;--商业价值实现 : 商业价值的成功实现始于组合战略规划和管理;--商业价值与管理 : 应用项目, 项目集和项目组合管理技术, 在组织战略和商业价值间建立起桥梁;(3)项目集管理与项目组合管理项目集管理 : 在项目集中运用知识, 技能, 工具和技术来满足项目集的要求, 获得分别管理所无法实现的利益和控制;项目组合管理 : 为了实现战略业务目标而组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合和运营工作;(4)项目集管理与项目组合管理区别项目管理管理与项目组合管理区别 :--相关性 : 项目集中的项目通过产生共同结果或整体能力而相互联系, 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关;--关注点 : 项目集管理关注项目间的依赖关系, 项目组合管理确定资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;--内容 : 项目集管理协调项目及它的组成部分的依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理选择正确的项目集或项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;(5)组织驱动因素组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践(6)组织结构职能型组织(Founctional Organization)矩阵型组织(Matrix Organization)--弱矩阵型组织(Weak Matrix Organization): PM < FM;--平衡矩阵型组织(Balance Matrix Organization): PM = FM;--强矩阵型组织(Strong Matrix Organization): PM > FM;项目型组织(Project Organization)复合型组织(Composite Organization)(7)职能型组织优缺点职能型组织优点 :--责任简单: 简单, 责任和授权清晰;--层次明确: 向一个上级汇报;--沟通明了 : 直线沟通;--培养方便 : 专业人员培养基地;职能型组织缺点:--管理混乱: 不是单一负责制(没有PM);--优先低: 部门工作优先, 项目驱动力低;--沟通差: 横向沟通差;--项目局限: 项目管理难以展开;(8)项目型组织的优缺点项目型组织优点 :--权限高: 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;--驱动高 : 项目驱动力高;--沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;项目型组织缺点 :--职业性 : 缺乏专业的职业规范;--利用率 : 资源利用率低;--管理难 : 项目后期难于管理;--集权 : 项目经理权力过于集中;--成员归属 : 项目结束后成员归属不定;(9)矩阵型组织的优缺点矩阵型组织优点 :--目标清晰 : 项目目标清晰;--资源控制 : 改善了资源控制;--解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;--培养管理 : 利于项目管理技能积累和项目经理培养;矩阵型组织缺点 :--领导不明 : 多头领导;--责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;--容易冲突 : 易发生项目间的冲突;--制度无效 : 奖励制度往往不起作用;--组织困难 : 组织资源贡献困难;(10)弱矩阵型组织项目促进者(Project Expeditor): 没有决策权, 员工助手;项目协调这(Project Coordinator): 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;(11)基于项目的组织基于项目的组织 :--定义 : 创建临时机构来实施项目的各种组织形式, 把大部分活动当作项目来做, 把项目凌驾于职能工作之上;--好处 : 减轻组织中的层级主义和官僚主义;(12)组织文化文化规范简介 :--定义: 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;--启动规划 : 既有项目启动和规划的方法;--执行手段 : 可接受的工作执行手段;--决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;(13)事业环境因素事业环境因素 : 团队不能直接控制的, 将对项目, 项目集或项目组合产生影响, 限制或指导作用的各种条件;(14)组织过程资产组织过程资产 :--定义 : 执行组织所特有的并被其使用的计划, 流程, 政策, 程序和知识库;--来源 : 来自任何项目参与组织;--具体分类 : 流程与程序, 共享知识库;第二篇：武汉项目管理PMP培训深圳世纪卓越-----华南PMP培训第一品牌深圳唯一获得美国PMI协会R.E.P.资格的培训机构华南区招生规模最大的PMP认证培训机构美国项目管理协会American Project Management InstitutePMP全球认证考前培训招生简章培训对象：1.希望了解国际规范项目管理运作的人士；准备参加PMP认证考试的人士；2.企业各部门中高级主管及企业主；3.项目经理、项目主管,系统管理者、系统整合工程师、系统开发工程师及项目团队成员；4.企业人力资源部，行销企划人员、行销业务人员；5.愿意增进职场必备技能，对项目管理有兴趣的人士。
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1. 项目管理简介(1) 项目管理定义项目管理定义 : 将知识, 技能, 工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求;(2) 现代项目管理现代项目管理与传统项目管理区别 :-- 传统项目管理 (风险) : 只关心项目计划和项目实施, 很少考虑风险;-- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期;现代项目管理特点: 全球化, 多元化, 专业化;(3) 项目管理的特点项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;(4) 按项目方式管理项目方式管理简介:-- 管理方式: 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;-- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;-- 示例 : 研发过程中, 分为设计和编码工作, 将设计和编码分开管理;2. 项目管理知识体系(1) 项目管理知识领域项目管理知识领域简介 :-- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;-- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;-- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;(2) PMI 与 PMPPMI 简介 : 全称Project Management Institute, 美国项目管理协会;项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;(3) PMBOK 概览项目整合管理:-- 启动 : 制定项目章程 (4.1);-- 规划 : 制定项目管理计划 (4.2);-- 执行 : 指导与管理项目工作 (4.3);--监控 : 监控项目工作 (4.4), 实施整体变更控制 (4.5);-- 收尾 : 结束项目或阶段 (4.6);项目范围管理 : 该管理在启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;-- 规划 : 规划范围管理 (5.1), 收集需求 (5.2), 定义范围 (5.3), 创建 WBS (5.4);-- 监控 : 确认范围 (5.5), 控制范围 (5.6);项目时间管理: 该管理在启动执行收尾阶段没有执行的过程;-- 规划: 规划进度管理 (6.1), 定义活动 (6.2), 排列活动顺序 (6.3), 估算活动资源 (6.4), 估算活动持续时间 (6.5), 制定进度计划 (6.6);-- 监控: 监控进度 (6.7);项目成本管理: 该管理在启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;-- 规划: 规划成本管理 (7.1), 估算成本 (7.2), 制定预算 (7.3);-- 监控: 监控成本 (7.4);项目质量管理: 该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程;-- 规划 : 规划质量管理 (8.1);-- 执行: 实施质量保证 (8.2);-- 监控 : 控制质量 (8.3);项目人力资源管理 : 该管理在启动, 收尾和监控阶段没有可执行的过程;--规划: 规划人力资源管理 (9.1);-- 执行 : 组件项目团队 (9.2), 建设项目团队 (9.3), 管理项目团队 (9.4);项目沟通管理 : 该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程, 启动和收尾阶段就不需要特别关注沟通了;-- 规划 : 规划沟通管理 (10.1);-- 执行 : 管理沟通 (10.2);-- 监控 : 控制沟通 (10.3);项目风险管理 : 风险管理只在规划和监控阶段才有;-- 规划: 规划风险管理 (11.1), 识别风险 (11.2), 实施定性风险分析 (11.3), 实施定量风险分析 (11.4), 规划风险应对 (11.5);-- 监控 : 控制风险 (11.6);项目采购管理: 启动阶段不需要特别关注采购;-- 规划 : 规划采购管理 (12.1);-- 执行 : 实施采购 (12.2);-- 监控: 控制采购 (12.3);-- 收尾 : 结束采购 (12.4);项目干系人管理:-- 启动 : 识别干系人 (13.1);-- 规划 : 识别干系人管理 (13.2);-- 执行 : 管理干系人参与 (13.3);-- 监控 : 控制干系人参与 (13.4);(4) 过程过程简介 :-- 过程概念 : 旨在创造最终结果的系统化的系列活动, 以便对一个或多个或多个输入进行加工, 生成一个或多个输出;-- 区分: 项目管理过程和产品导向过程;-- 特征 (ITTO) : 输入 (Input), 工具 (Tool), 技术 (Technology), 输出(Output);(5) 十大知识领域十大知识领域 :-- 项目整合管理;-- 项目范围管理;-- 项目时间管理;-- 项目成本管理;-- 项目质量管理;-- 人力资源管理;-- 项目沟通管理;-- 项目风险管理;-- 项目采购管理;-- 干系人管理;串联 : 先进行项目整合管理, 之后考虑三重制约因素范围时间成本, 制约因素保证质量, 对人的管理人力资源管理和沟通管理, 项目执行时进行风险管理和采购管理, 最后项目干系人管理;(6) 五大过程组启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;逻辑关系 :-- 顺序关系: 启动 -> 规划 -> 执行, 监控 -> 收尾;-- 监控关系 : 规划 <=> 监控, 执行 <=> 监控;-- 注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由执行进行, 否则项目会被执行架空, 而无法保证产品质量;3. 项目及其特点(1) 项目与运营对比项目与运营的相同点 :-- 战略相关 : 与组织战略相关;-- 执行者 : 由人来做;-- 制约 : 受制约因素的限制;-- 过程组: 需要计划, 执行, 监控;项目与运营不同点 :-- 关注重点 : 运营关注维持, 项目关注改变;-- 任务特征 : 运营持续进行重复性的工作, 项目执行独特的和相对独立的工作; --操作规范 : 运营现有系统和工作程序, 项目一次性资源配备团队激励和创新指导;-- 驱动力 : 运营效率和效果, 项目最终可交付的成果(最终产品);-- 评价标准 : 运营根据收入 - 支出评价, 项目根据项目绩效评价;-- 压力和风险: 运营工作是循环的, 一次失败后可以在下次挽救回来, 职能部门经理的压力相对较小; 项目一次性尝试失败, 往往意味着整个项目失败, 项目经理面对较大压力;(2) 项目定义PMP 项目定义 : 为创造独特的产品, 服务或成果而进行的临时性工作;IOS10006 定义 : 由一系列具有开始和结束日期, 相互协调和控制的活动组成的, 通过实施而打到满足时间, 费用和资源等约束条件目标的独特的过程;(3) 项目的特点 (一) - 临时性项目临时性解析 :-- 起点终点 : 每个项目都有明确的起点和终点, 即项目的生命周期;-- 发起原因 : 机遇或市场机会;-- 项目团队 : 项目团队的临时性;-- 注意 : 项目的持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;(4) 项目的特点 (二) - 独特性项目独特性解析:-- 独特产品 : 产品, 服务或成果, 及对现有产品线或服务进行改进;-- 差异 : 每个产品都有不确定性和差异性;(5) 项目的特点 (三) - 渐进明细渐进明细解析 :-- 逐步完善 : 产品特征的逐步完善应与正确的项目范围定义相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;-- 规划类型 :滚动波浪式规划;(6) 项目制约因素进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;(7) 制约因素与约束条件制约因素 : 对项目, 项目集, 项目组织或过程有影响的限制性因素;-- 特点 : 任何一个变化, 都影响其它因素;-- 渐进明细 : 波浪式规划;-- 积极沟通;(8) 项目集与项目组合项目集 : 一组相互关联且被协调管理的子项目, 子项目集和项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;项目组合 : 为了实现战略目标而组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合和运营工作;(9) 项目, 项目集与项目组合关系项目组合 -> 项目集 -> 项目关系 : 选择正确的事;-- 战略与优先级;-- 渐进明细;-- 处理请求的变更;-- 其它项目组合项目集或项目的变更所带来的影响;项目 -> 项目集 -> 项目组合关系 : 正确的做事;-- 绩效报告;-- 对其它项目组合, 项目集, 项目有影响的变更请求;4. 项目声明周期(1) 项目生命周期项目生命周期简介:-- 定义 : 项目从启动到收尾所经历的一系列阶段;-- 提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;-- 方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;-- 确定调整 : 可根据组织, 行业或技术特征确定和调整;(2) 项目阶段项目阶段 :-- 定义 : 一组具有逻辑关系的项目活动的集合, 通常以一个或多个可交付成果的完成为结束;-- 时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;-- 公共特征 :各阶段不同, 需要独特的控制或独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移或移交为标志;(3) 项目阶段划分项目阶段划分 :-- 定义 : 将项目划分成合乎逻辑的子集, 有助于项目的管理, 规划和控制;-- 财务 : 财务资源可用性;-- 职能 : 职能目标或分项目标;-- 交付物 : 中间结果或可交付结果;-- 标识 : 特定里程碑;(4) 阶段间的两种关系顺序关系 : 需求分析 -> 软件设计 -> 编码与测试 ;交叠关系 (快速跟进) : 设计 -> 建造 -> 交付 ;(5) 项目生命周期特征成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资与时间曲线是抛物先形, 成本积累 - 时间曲线是 S 型;项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率和变更纠错成本依赖与风险和不确定性项目干系人的影响改变项目产品最终特性的能力;(6) 预测型生命周期预测型生命周期 (完全计划驱动型生命周期) : 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的早期, 确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本;-- 工作不同: 各个阶段的工作通常有本质区别;-- 团队不同 : 团队组成和所需技能因阶段而异;-- 范围变更: 需要仔细管理范围变更;(7) 迭代型生命周期 (增量型生命周期)迭代型(增量型) 生命周期 :-- 定义: 在项目生命周期早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高, 例行修改时间估算和成本估算;-- 迭代方法 : 迭代方法是通过一系列重复循环来开发产品, 而增量方法是逐渐地增加产品功能;(8) 适应型生命周期适应型生命周期 (变更驱动 | 敏捷方法) :-- 特点 : 该生命周期方便变更, 获取干系人持续的高度参与;-- 与迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期包含迭代型生命周期概念, 不同之处是适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间和资源是固定的;(9) 迭代(增量)型生命周期与适应型生命周期迭代型 : 制定高层框架计划指导整体实施, 一次针对一个迭代周期制定详细的范围描述;适应型 :-- 确定范围 : 将项目的整体范围分解为一系列拟现实的需求和拟执行的工作, 由团队确定哪些最优先项在下一次迭代中交付;-- 客户审查 : 每次迭代结束时应该准备好产品供客户审查, 客户只确认没有未完成,不完整或不可用的功能, 而非接受交付;(10) 生命周期选择标准预测型 :-- 了解产品 : 充分了解交付的产品;-- 实践丰富: 有厚实的行业实践基础;-- 利于干系人 : 整批一次性交付产品有利于干系人;迭代|增量型 :-- 范围变化 : 需管理不断变化的目标和范围;-- 降低复杂 : 需要降低目标复杂性;-- 利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终或整批可交付成果的交付;适应型:-- 快速变化 : 需要应对快速变化的环境;-- 范围不定 : 难以事先确定需求和范围;-- 利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;(11) 产品的生命周期产品生命周期简介:--产品生命周期定义 : 产品生命周期开始于经营计划, 经过构思, 到产品, 到达日常经营和产品退出市场;-- 生命周期注意点: 这里的产品生命周期指的是产品的市场生命, 经济生命, 而不是使用生命, 物质生命;-- 产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;4. 项目干系人与项目治理(1) 项目干系人项目干系人定义 : 能影响项目决策, 活动或结果的个人, 群体或组织, 以及会受或自认为会受项目解决, 活动或结果的个人, 群体或组织;(2) 项目经理 (PM)项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;项目经理, 职能经理, 运营经理关注重点区别:-- 项目经理: 满足任务需求, 团队需求和个人需求;-- 职能经理 : 专注管理和监督某个职能领域或业务单元;-- 运营经理 : 保证该业务运营的高效性;(3) 项目经理的职责与能力项目经理职责 :-- 管理干系人 : 管理干系人期望, 平衡干系人利益;-- 团队管理 : 确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道;-- 范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;项目经理的能力 :-- 能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;-- 行为有效: 决定项目经理行为的有效性;-- 平衡 : 平衡道德因素, 人际技能和概念技能;(4) 项目团队项目团队简介 :-- 定义 : 支持项目经理执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;-- 领导者 : 项目经理作为团队领导者的角色固定不变;-- 项目经理组成方式 : 兼职, 全职;-- 团队角色 : 项目管理人员, 项目人员; 支持专家; 用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;(5) Sponsor 发起人发起人简介 :-- 定义 : 为项目项目集或项目组合提供资源和支持的个人或团体, 负责为成功创造条件;-- 来源 : 可能来自组织内部或外部;--作用 : 从提出概念到项目收尾, 一直推动项目进展;-- 交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果顺利移交;(6) 项目管理办公室 (PMO)项目管理办公室简介:-- 定义: 对与项目相关的治理过程进行标准化, 并促进资源, 方法论, 工具和技术共享的一个组织部门;--建立联系 : 在项目组合, 项目集, 项目与公司考评体系间建立联系;-- 三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;(7) PMO 与项目经理区别PMO 与项目经理区别:-- 关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;-- 职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;-- 管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标和项目间的依赖关系;(8) 客户与用户客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人或团体, 可位于执行组织内部或外部;客户与用户区别 :-- 客户 (出钱) : 批准和管理项目产品, 服务或成果;--用户 (使用者 VIP) : 使用项目产品, 服务或成果;(9) 其它干系人其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;(10) 项目治理项目治理简介 :-- 目的: 为了保证项目目标符合项目发起人和项目团队所在的组织的战略而做的努力;-- 确定 : 应根据项目集或发起组织的大环境来定义和调整对项目的治理;-- 区分: 应把项目治理与组织治理分开对待;-- 生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;项目治理的好处:-- 规范 : 规范管理项目,最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;-- 框架 : 提供框架, 便于 PM 和发起人制定即满足干系人需求和期望, 又符合组织战略目标的决策;-- 纠偏 : 便于及时发现和应对偏离;5. 组织级项目管理(1) 组织级项目管理组织级项目管理定义 : 是一种战略执行框架, 以实现组织战略;批准项目的原因 :-- 市场需求;-- 战略机会, 业务需求;-- 社会需要;-- 环境考虑;-- 客户要求;-- 技术进步;-- 法律要求;(2) 商业价值商业价值简介:-- 普遍性 : 每个组织都有其独特的商业价值, 其中包含了有形和无形的成分; -- 商业价值作用 : 通过有效应用项目管理, 项目集管理, 项目组合管理方法, 组织就能够使用使用可靠, 确定的流程来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值; -- 商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;-- 商业价值周期: 短期, 中期, 长期;-- 商业价值实现 : 商业价值的成功实现始于组合战略规划和管理;--商业价值与管理 : 应用项目, 项目集和项目组合管理技术, 在组织战略和商业价值间建立起桥梁;(3) 项目集管理与项目组合管理项目集管理: 在项目集中运用知识, 技能, 工具和技术来满足项目集的要求, 获得分别管理所无法实现的利益和控制;项目组合管理 : 为了实现战略业务目标而组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合和运营工作;(4) 项目集管理与项目组合管理区别项目管理管理与项目组合管理区别:-- 相关性 : 项目集中的项目通过产生共同结果或整体能力而相互联系, 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关;-- 关注点 : 项目集管理关注项目间的依赖关系, 项目组合管理确定资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;-- 内容 : 项目集管理协调项目及它的组成部分的依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理选择正确的项目集或项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;(5) 组织驱动因素组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践(6) 组织结构职能型组织 (Founctional Organization)矩阵型组织 (Matrix Organization)-- 弱矩阵型组织 (Weak Matrix Organization) : PM < FM;-- 平衡矩阵型组织 (Balance Matrix Organization) : PM = FM;-- 强矩阵型组织 (Strong Matrix Organization) : PM > FM;项目型组织 (Project Organization)复合型组织 (Composite Organization)(7) 职能型组织优缺点职能型组织优点 :-- 责任简单 : 简单, 责任和授权清晰;-- 层次明确: 向一个上级汇报;--沟通明了 : 直线沟通;-- 培养方便 : 专业人员培养基地;职能型组织缺点 :-- 管理混乱 : 不是单一负责制 (没有 PM);-- 优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;-- 沟通差: 横向沟通差;-- 项目局限 : 项目管理难以展开;(8) 项目型组织的优缺点项目型组织优点 :-- 权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目; -- 驱动高 : 项目驱动力高;-- 沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;项目型组织缺点:-- 职业性 : 缺乏专业的职业规范;--利用率 : 资源利用率低;-- 管理难 : 项目后期难于管理;-- 集权 : 项目经理权力过于集中;-- 成员归属 : 项目结束后成员归属不定;(9) 矩阵型组织的优缺点矩阵型组织优点 :-- 目标清晰: 项目目标清晰;-- 资源控制 : 改善了资源控制;-- 解决问题: 可在广泛征求意见的基础上解决问题;-- 培养管理 : 利于项目管理技能积累和项目经理培养;矩阵型组织缺点 :-- 领导不明 : 多头领导;-- 责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;-- 容易冲突: 易发生项目间的冲突;-- 制度无效 : 奖励制度往往不起作用;-- 组织困难 : 组织资源贡献困难;(10) 弱矩阵型组织项目促进者 (Project Expeditor) : 没有决策权, 员工助手;项目协调这 (Project Coordinator) : 向高级别经理汇报, 有一定的决策权; (11) 基于项目的组织基于项目的组织 :-- 定义: 创建临时机构来实施项目的各种组织形式, 把大部分活动当作项目来做, 把项目凌驾于职能工作之上;-- 好处 : 减轻组织中的层级主义和官僚主义;(12) 组织文化文化规范简介 :-- 定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;-- 启动规划 : 既有项目启动和规划的方法;-- 执行手段 : 可接受的工作执行手段;-- 决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;(13) 事业环境因素事业环境因素: 团队不能直接控制的, 将对项目, 项目集或项目组合产生影响,限制或指导作用的各种条件;(14) 组织过程资产组织过程资产 :-- 定义 : 执行组织所特有的并被其使用的计划, 流程, 政策, 程序和知识库;-- 来源 : 来自任何项目参与组织;-- 具体分类 : 流程与程序, 共享知识库;。