某著名咨询公司的内部人力资源培训教材(精华版)
现代企业人力资源管理培训教材
等活动。
它活动之配套设计。
评估员工实际表现及历练 建立各种与员工晋升及考
调动等工作。
绩有关之制度与协调。
公平等待员工解决冲突， 研议薪资福利及纪律管理
并实质建请薪资调整。
之体制及检视修正。
参与提供信息及实质凝聚 协助进行人力管理研究并
共识，提供愿景。
进行变革之前置宣导作业。
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现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
工会化 员工与雇主是对立的 生产力 团体绩效影响生产力
经济安全 员工须经济保障
心理测验、员工谘商、员工福利
员工沟通方案，反工会技巧改善 团体的条件
员工年金计划，健康计划，福利
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现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
人力资源管理综述
人力资源管理发展的过程
時期
主要考量
雇主的認知
所需技術
能够长期持续地尽最大的努来完成事务。
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现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
第二部分
训 练 内 容
运用人力资源战略创造 经营业绩
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现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
运用人力资源战略创造 经营业绩
战略人力资源管理之内涵
有计划的人力资源配置与活动模式，用以 协助组织达成其战略目标。
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现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
运用人力资源战略创造 经营业绩
人力资源管理战策略形成过程
策略 选择
ＨR需求 ．技能 ．行为 ．文化
ＨR 措施:招募、 工作分析、训练 工作设计、绩效管理 遴选工会关系、 发展员工关 系 、薪资、福利
ＨR能力 ．技能 ．能力 ．知识
ＨR行动 ．行动 ．结果 ．生产力 ．缺勤 ．离职
人力资源管理的理论基础培训教材
马诺说：宁愿在宝马车里哭，不愿在单车上笑。 由马诺的话，可以分析：
（1）“交通工具”在马诺心中属于爱情的保健因 素还是激励因素？
（2）对于马诺来说，爱情的激励因素是什么？ （3）如果能够“坐在宝马里笑”和“坐在宝马里
哭”马诺会如何选择？
（4）对于马诺来说，由“坐单车上笑”变为“坐 宝马上笑”和由“坐宝马里哭”变为“坐宝马里 笑”哪个转换的可能更大一些？
时间是人类发展的空间。2020年11月2 1日星 期六6时 46分25 秒18:4 6:2521 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午6 时46分 25秒下 午6时4 6分18: 46:2520 .11.21
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2120.1 1.2118: 4618:46 :2518:4 6:25Nov-20
正面强化：
（1）正强化：奖励、表扬 （2）负强化：撤销原来的负面因素（撤掉
紧箍咒）
2、强化理论 负面强化：
（1）惩罚 （2）撤销（撤销原来的奖励行为、表扬行
为）
特征：强化要及时，在行为发生后及时进 行强化，效果好。如及时奖励、及时惩罚； 能用正面强化就不用负面强化；该用负面 强化就坚决用负面强化。
百色学院创新创业学院 2018年3月
1、X—Y理论 美国行为科学家麦格雷戈于1957年提出
X理论——性恶论 Y理论——性善论
麦格雷戈认为Y理论优于X理论
2、超Y理论：对X—Y理论进一步完善
核心要素：人的需求、个性不同；不同企 业不同岗位工作性质不同。故组织形式与 管理方法是不同的。有时适合X理论，有时 适合Y理论。
意义：第一次把管理研究的重点从工作上和从 物的因素上转到人的因素上来，开辟了管理研 究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了 基础。
人力资源管理内部员工培训培训资料
企业的任职资格标准是利用“胜任力模型”对相应的“工作语言”绩 效进行界定，再结合高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并 依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断提高专业技能与 核心优势专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通 道，为员工晋升与薪酬调整决策依据，推动企业员工的职业化进程。
2020/9/30
基于人才价值本位的价值评价 机制与工具
▪以素质模型为核心的潜能评 价系统
▪以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 ▪以KPI指标为核心的绩效考核 系统
▪以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统
▪以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环系 统
分配机制与形式
▪多种价值分配形式：机会， 职权，工资，奖金，红利，股 权，信息，分享，认可，学习
“人力资源管理”理论基本框架
2020/9/30
人力资源管理系统 与企业核心竞争力
2020/9/30
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求。 一个没有理念追求的，没有文化的企业是不可能可持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 愿景：员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业
掌控流程
与变革 关注质量 倡导变革 流程导向
便利
2020/9/30
传统人力资源管理模式的转变方向
从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考核、薪酬福利等事务
性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层 主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划、组织发展规划等，通过前瞻性的工作 完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。
人力资源管理师培训资料(doc100)-100页文档资料
人力资源管理师培训资料第一讲组织设置与人力资源规划第一部分、企业组织规划和设置一组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容1）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行为规范的设计7）控制系统8）组织变革与组织发展的规划（二）组织设计时，需考虑和分析的权变因素影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。
3）经营战略。
结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分）4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
（三）西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）指挥统一原则4）有效管理原则5）责权利相协结合的原则6）集权与分权相结合原则7）稳定性和适应性相结合原则8）执行和监督机构分设原则9）精简机构的原则二企业组织机构的设置（一）组织结构的种类及特点1 直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
人力资源培训资料(精练汇总)
规模大产品复杂或分布区域很广时采用
缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心
3.以关系为中心
用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差
1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.
2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.
(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见
(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据
可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测
1.转换比率法
(1)先估一线生产人员-辅助人员
经营活动=HR数量×人均生产率
(2)将业务量转换对人员的需求
适合于短期需求,假定生产率是不变的
3.组织决策分析
时间\影响面\能力\性质
4.组织关系分析
征兆
1.经营业绩下降
2.结构本身病症的显露
3.员工士气低落,不情绪增,建议少
方式
1.改良式2.爆破式3.计划式
阻力表现
1.经营情况恶化,效率下降
2.调职离职人员增加
3.争吵敌对行为多
变革根本原因
1.习惯业务知识技能,失去安全感
2.因循守旧思想不了解发展的必然性
整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)
3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段
注意问题:
1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查
2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.
3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改
人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)
人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)第一章人力资源规划组织结构设计:就是指以企业组织结构为核心得组织系统得整体设计工作、组织设计得基本原则: 1任务与目标原则２专业分工与协作得原则3有效管理帐度原则4集权与分权相结合得原则5稳定性与适应性相结合得原则新型组织结构模式:1多维立体组织结构(综合考虑了产品、地区与职能参谋机构, 它主要应用于跨国公司与规划巨大得跨地区公司）２模拟分权组织结构（就是指根据生产经营活动连续性很强得大型联合企业……）。
3分公司与总公司4子公司与母公司5企业集团。
组织结构设计得程序:1分析组织结构得影响因素,选择最佳得组织结构模式（1企业环境。
２企业规划。
３企业战略目标。
４信息沟通)；2根据所选得组织结构模式, 将企业划分为不同得、相对独立得部门;3为各个部门选择合适得部门结构, 进行组织机构设置;4将各个部门组合起来,形成特定得组织结构;5根据环境得变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式得选择:1以工作与任务为中心来设计部门结构, 包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组)等模式。
优点:就是具有明确性与高度稳定性。
缺点:就就是组织中得每一个人往往只了解自己得工作与任务, 很难了解整体得任务并把自己得工作与它联系起来。
2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制与分权制结构模式、3以关系为中心来设计组织结构, 就是将其她组织设计原则加以综合应用、企业组织结构变革得程序:1组织结构诊断（[１］组织结构调查, 主要资料有:①工作岗位说明书；②组织体系图;③管理业务流程图、［2］组织结构分析, ①内外环境变化引起得企业经营战略目标得改变:需要增加哪些新得职能？哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些就是决定企业经营得关键性职能?明确后应置于组织结构得中心地位、③分析各种职能得性质及类别、[3]组织决策分析, ①决策影响得时间；②决策对各职能得影响面；③决策者所需具备得能力;④决策得性质、[组织关系分析])、2实施结构变革(［1］企业组织结构变革得征兆, ①企业经营业绩下降②组织结构本身病症得显露③员工士气低落, 不满情绪增加,合理化建议减少, 员工得旷工率, 病假率,离职率增高等、［2］企业组织结构变革得方式: ①改良式变革②爆破式变革③计划式变革、[3］排除组织结构变革得阻力,措施：①让员工参加组织变革得调查, 诊断与计划,使她们充分认识变革得必要性与变革得责任感②大力推行与组织变革相适应得人员培训计划, 使员工掌握新得业务知识与技能,适应变革后得工作岗位③大胆起用年富力强与具有开拓创新精神得人才, 从组织方面减少变革组力）、３企业组织结构评价、企业组织结构得整合:最常用得组织结构变革方式,就是一种计划式变革、依据—按照整分合原理、结构整合主要在于解决结构分化时出现得分散倾向与实现相互间协调得要求、企业组织结构内部得不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突；2存在过多得委员会；３高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时得裁判与调解者；4组织结构本身失去了相互协调得机能,全靠某个有特殊地位得人或权威来协调、企业结构整合得过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段、狭义人力资源规划: 就是特指企业人员规划、按照年度编制得计划主要有:１有员配备计划、2人员补充计划、３人员晋升计划、广义得: 除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划；２员工薪酬激励计划；3员工职业生涯激励计划;4其它计划、企业人力资源规划得作用:1满足企业总体战略发展得要求;２促进企业人力资源管理得开展;3协调人力资源管理得各项计划；４提高企业人力资源得利用效率;5使组织与个人发展目标相一致、企业人力资源规划得环境:(一）外部环境1经济环境{①经济形势; ②劳动力市场得供求关系｝２人口环境3科技环境４文化法律等社会因素；(二）内部环境 1企业得行业特征２企业得发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统制定企业人员规划得基本原则:1确保人力资源需求得原则;2与内外环境相适应得原则；3与战略目标相适应得原则；4保持适度流动性得原则、制定企业人力资源规划得基本程序:１调查,收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息、2根据企业或部门得实际情况确定其人员规划期限, 了解企业现有人力资源状况, 为预测工作准备精确而翔实得资料、３在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上, 采用定性与定量相结合,以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡得总计划与各项业务计划,并分别提出各种具体得调整, 供大于求或求大于供得政策措施、５人员规划得评价与修正、企业各类人员计划得编制:一人员配置计划;二人员需求计划;三人员供给计划;四人员培训计划；五人力资源费用计划;六人力资源政策调整计划;七对风险进行评估并提出对策。
某有限公司人力资源管理培训教材(44页)
第一章：人力资源管理概述第一节：人力资源管理的含义 (7)一、人力资源的基本概念 (7)二、人力资源管理的概念┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉9三、人力资源管理的内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉10四、人力资源管理的特点┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉10第二节：人力资源管理的产生与发展┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉10一、人力资源管理思想的成长┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉10二、管理人性观的演进及其基本规律┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉11三、人力资源管理功能的演变┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉11四、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉11第三节：人力资源管理的未来┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉11一、人力资源管理未来的几个领域┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉12二、几个关键问题┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉12三、21世纪企业面临的新挑战┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉12四、21世纪企业人力资源管理角色的重新定位┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉12第二章：人力资源规划第一节：人力资源规划的内涵┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉13一、人力资源规划的概念┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉13二、人力资源规划的作用┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉14三、人力资源规划的种类及内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉14四、人力资源规划制定与实施的基本程序┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉14第二节：人力资源供求预测┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉15一、人力资源需求预测┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉15二、人力资源供给预测┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉16第三节：人力资源规划的控制与评价┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉17一、人力资源规划的编制┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉17二、人力资源规划的运用与控制┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉18三、人力资源规划的评估┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉18第三章：工作分析第一节：工作分析的基本概念┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉18一、工作分析的基本术语┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉18二、工作分析的概念┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉19三、工作分析的程序┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉19第二节：工作分析的地位┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉19一、工作分析的内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉19第三节：工作分析的方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20一、观察法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20二、问卷调查法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20三、面谈法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20四、工作日写实法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20五、功能性工作分析法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20六、关键事件法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20第四章：员工招聘第一节：员工招聘概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20一、员工招聘的意义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20二、员工招聘的前提与内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21三、员工招聘程序┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21第二节：员工招聘渠道┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21一、内部招聘┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21二、外部招聘┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21三、招聘中应注意的几个问题┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉22第三节：人员素质测评┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉22一、人员素质测评的含义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉22二、心理测验┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉23三、面试┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉23四、人员素质测评中需要研究的几个问题┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉24第四节：招聘评价┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉24一、招聘评价的意义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉24二、招聘结果的成效评价┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉25三、招聘方法的成效评价┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉25第五章：员工培训与开发第一节：员工培训与开发概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉25一、员工培训与开发的必要性┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉25二、教育、培训与开发的特点┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉26三、员工培训与开发的种类┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉26四、员工培训的基本程序┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉26第二节：新员工导向培训┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉26一、新员工导向培训的含义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉26二、新员工导向培训的内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉27三、新员工导向培训的方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉27四、新员工导向培训的跟踪与评估┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉27第三节：员工培训与开发的内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉27一、新员工的培训内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉27二、直接生产管理者的培训内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28三、技术人员的培训内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28四、管理人员的培训内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28五、企业经营管理人员的培训内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28第四节：员工培训方式方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28一、在职培训┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28二、脱产培训与开发┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29三、培训与开发的常用方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29四、培训效果的提高途径┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29五、培训效果迁移的追踪┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29第六章：员工职业生涯管理第一节：员工职业生涯规划┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29一、员工职业生涯规划概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29二、制定职业生涯规划的原则┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉30三、职业生涯规划的要素┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉30四、职业生涯规划的基本步骤┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉30第二节：员工职业生涯管理┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉30一、职业生涯管理概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉30二、职业生涯管理的任务┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉31三、职业生涯管理的基本内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉31四、职业生涯规划表┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉32第三节：职业生涯阶段理论┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉32一、西方职业生涯阶段理论┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉32二、中国传统文化的观点┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉33三、考察职业生涯的两个角度┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉33第七章：员工绩效考评第一节：绩效考评概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉33一、绩效考评的含义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34二、绩效考评的程序┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34三、绩效考评的地位和作用┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34四、绩效考评的原则┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34第二节：员工绩效考评的内容与标准┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34一、员工绩效考评的内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34二、员工绩效考评的标准┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35第三节：绩效考评的方法一、与认同目标相比的考评方法——目标管理法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35二、与工作标准相比的考评方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35第四节：员工绩效考评的实施┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35一、绩效考评的执行者┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35二、绩效考评的时间或周期┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35三、绩效考评的信度和效度┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35四、绩效考评面谈┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35五、影响绩效考评的因素┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35六、员工绩效的改善┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36第五节：员工绩效考评中应注意的问题┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36一、做好基础性工作┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36二、针对不同类型的人员确定不同的考评侧重点┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36三、选择适当的考评方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36四、人力资源管理部门的职责┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36五、我国企业员工绩效考评的误区┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36第八章：员工报酬系统第一节：员工报酬系统概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37一、报酬系统的构成内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37二、报酬系统应考虑的因素┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37三、构建报酬系统的原则┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37第二节：企业报酬系统的确定┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37一、企业基本报酬制度┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37二、报酬制度规划┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉38三、企业报酬制度的管理┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉39第一章：人力资源管理概述第一节：人力资源管理的含义一、人力资源的基本概念（一）各类资源的概念1、自然资源：用于生产活动的一切未经加工的自然物质。
企业人力资源管理师培训教材(52页)
2012年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
某著名咨询公司的内部人力资源培训教材(精华版)
加强监理招标工作的管理
施工单位工程管理水平
控制方法
筹划部 工程部 人力资源
工程系统管理最终是解决方案预算部、工程部、材料部控制协 调关系
工程管理层
工程管理层
控制
协调
方案预算部
工程部
材料部
方案预算部
工程部
材料部
XX组织结构设计思路
决策/协调链
决策中心
决策模式
人员配置
协调授权
流程描述
组织结构
部门职责
定岗定编
职务说明
控制链
控制点
控制方案
控制文件系统
控制授权
我们将XX的企业活动价值链分为三个层次：直线业务层、控 制层和管理协调层
人力资源
财务管理
办公行政
管理协调层
设计方案论证
预算
筹划
前期开发
工程
材料采购 销售
规
划 人力资源规划流程
流 程
招聘管理流程
培训方案制定流程
培训管理流程
季度绩效考评流程
考评管理流程
工资级别定期调整流程
薪酬方案管理流程 流
程
薪酬管理流程
类 别
目录
一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源工程简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与鼓励 员工开展与人力资源管理流程
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人力资源/行政部 质检部 服装生产部 鞋业技术部 鞋业生产部 供应部
信息发展部
人行 秘 力政 书
资组 组 源 组
服鞋 装业 组组
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明确各部门之间控制 与协调关系
总经理已越过高层直 接管理各部门
总经理需要基于流程 的管理方式管理各部 门
总经理基于流程的管 理方式有效控制各部 门
重要措施二：通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式， 养成充分沟通的方法和工作习惯，同时开展沟通技巧培训
人力资源
财务管理
办公行政
设计方案论证
预算
材料采购
XX项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公
司工作描述体系的大部分工作
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
制作职务 说明书
业务流程 优化
建立绩效管理体系
佛山 调研
工作 规范
集中 培训
薪酬结构设计
职业发 展设计
人力资 源流程
企业文化建设
汇报时间 9月3日
9月24日
10月15日
10月29日 11月5日
财务部预算制度、人力资源管理制度是总经理向部门授权 的前提
总经理
财权
权
力
部门控制权
人力资源权
控
制
方
向
常规费用支出
控制协调流程 非常规费用支出 中关键控制点
用人权
奖罚权
财务部预算制度
核心部门关键工作流程
人力资源管理制度 制度支持
财务部预算制度是总经理对常规费用支出有效授权与控 制的重要保证
•公司办公费用预算体系分为 公共办公费用预算、部门办 公费用预算、临时办公预算 三部分 •本制度包括以下部分：
人力资源 战略规划 咨询层面
咨询目的
处理好外
A1
战略 层面
部环境变 化同人力
资源关系
A2
管理 层面
组织内部 人力资源 管理决策
A3
操作 有效处理 层面 日常事物
B1 招聘任用 ✓ 确认企业经 营所需人员特质， 适应中长期发展需 要。 ✓ 确定适应企 业中长期发展的招 聘任用原则。 ✓ 确认有效的人 才遴选效标
策划
前期开发
工程
销售
物业
重要措施三：组建人力资源部，将人力资源与行政彻底分开
• 人力资源部职能及职责范围
– 人力资源规划 – 招聘 – 培训 – 考核 – 薪酬政策 – 文化培育 – 工作组织与监督 – 组织修订相关管理制度
• 办公室职能及职责范围
– 档案管理 – 办公用品采购 – 公文起草及发布 – 车辆调度 – 网络建设及维护 – 来宾接待 – 资产管理
人力资源
财务管理办公行政Biblioteka 管理协调层设计方案论证
预算
策划
前期开发
工程
材料采购 销售
控制层
直线业务层 物业
设计院
政府 / 银行
施工方
银行
客户
XX企业活动价值链
组织调整的基本原则:
• 强调流程管理，组织扁平化 • 基于流程的协调 • 控制前移 • 责任落实到现场 • 强调责任与考核结果的落实 • 严格加强奖惩结果的执行 • 建立沟通机制 • 信息公开化 • 建立淘汰机制，引进优秀人才 • 完善制度，充分授权
• 组织结构调整 • 部门职能与职务说明书 • 绩效考核 • 薪酬与激励 • 员工发展与人力资源管理流程
XX组织结构设计思路
决策/协调链
决策中心
决策模式
人员配置
协调授权
流程描述
组织结构
部门职责
定岗定编
职务说明
控制链
控制点
控制方案
控制文件系统
控制授权
我们将XX的企业活动价值链分为三个层次：直线业务层、控 制层和管理协调层
机密
人力资源管理知识培训
（内部版）
目录
一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训
• 组织结构调整 • 部门职能与职务说明书 • 绩效考核 • 薪酬与激励 • 员工发展与人力资源管理流程
策划部 工程部 人力资源
目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发 展的职能
✓ 拟定任用计划 书 ✓ 建立日常督导 制度
人力资源管理功能块
B2
B3
绩效评估
薪酬福利
✓ 拟定中长期导向的 ✓ 在 考 虑 国 家 政
绩效评估效标。
策、行业发展的基础
上，决定中长期公司
薪酬福利政策原则。
✓ 制定配合目前和未 来的评估制度 ✓ 建立员工发展的评 估中心
✓ 规划不同层次员 工的薪酬体系（激励 体系） ✓ 确定弹性的福利 制度
重要措施一：由于组织结构向基于流程的管理模式转变，使控制 和协调向现场转移，结合XX管理现状，建议减少高层编制
了解现状
原因分析
解决方法
高层不能有效对各部 门进行管理
高层整体不能满足海 悦管理要求
减少高层编制，建立 基于流程的管理模式
各部门工作无法得到 有效的控制与协调
总经理无法通过高层 来管理各部门工作
规
划 人力资源规划流程
流 程
招聘管理流程
培训计划制定流程
培训管理流程
季度绩效考评流程
考评管理流程
工资级别定期调整流程
薪酬计划管理流程 流
程
薪酬管理流程
类 别
目录
一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训
• 组织结构调整 • 部门职能与职务说明书 • 绩效考核 • 薪酬与激励 • 员工发展与人力资源管理流程
人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流 程、薪酬管理流程
流 程 名 员工离职管理流程 称
新进人员管理流程
行政级别不定期调整流程
实
施
外部招聘流程
流
程
内部招聘流程
外部培训流程
行政级别定期调整流程 业绩奖金发放管理流程
年度绩效考评流程
工资级别不定期调整流程
任职资格管理流程
内部培训流程
6.
完善XX公司人力资源管理流程。
XX项目进度安排
1
2
3
集中访谈
组织结构调整建议
中高层胜任度分析
基于新的组织结构的职务说明书
日期
11月30日
建立绩效管理体系
KPI指标体系
中高层薪酬结构设计
12月7日
12月14日
期间 汇报
周次 4
12月21日
终期 汇报
目录
一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训
✓ 拟定定期的绩效评 估制度 ✓ 建立日常的控制制 度
✓ 拟定薪资管理办 法 ✓ 拟定福利办法
B4 培训发展 ✓ 考虑公司中长期发展 需要，确定培训的目的、 原则和方向。 ✓ 明确规划员工职业生 涯方向
✓ 拟定管理人员培训方 案 ✓ 拟定专业技术人员培 训方案 ✓ 拟定组织发展方案 ✓ 培养自我发展 ✓ 建立生涯路径 ✓ 拟定各种人力资源发 展方案的具体办法 ✓ 拟定普通员工工作技 能培训方案
XX项目范围
1.
XX公司的职务说明书，包括北京公司70-90个岗位；
2.
XX公司的薪酬结构，包括写出职务说明书的各岗位间的薪
酬结构、员工薪酬安排；
3.
XX公司的绩效管理体系，包括写出职务说明书的各岗位的
关键绩效指标及能力要求；
4.
设计职级、员工职业发展道路；
5.
公司企业文化调查，理想的企业文化的导入；