绩效考核的6种方法
绩效考核的有效方法
一、360度, 二、关键绩效指标（kpi）, 三、平衡记分卡（bsc）,四、目标管理, 五、总结,常听到有人说：我们公司用平衡记分卡（或其他）做考核，但效果不好，你们公司用什么呀？有人说：360度不好……方法是什么？方法是有人收集了比较多的样本后、分析规律、总结出通用性的处理方法；或者是观察、分析一些做得好事例后，总结、整理成理论、供其他人学习的东西。
管理是什么？管理是合理运用人、财、物、信息…这些资源，合理组合，让其产生最大效益的行动过程。
人力资源管理是什么？是合理利用财、物、信息…这些资源，去开发和调动人的潜能，争取让这些人把人、财、物、信息…组合出最大效益。
人是什么？人是会行走、会思想、有喜怒哀乐、最活的一种资源，人与人之间，虽有共性，但更有个性，人力资源管理更重要的是发挥和利用人的个性，而不是把这些有个性的人都改造成没个性的机器人。
说说对一些常见的绩效管理方法的理解和运用。
一、 360度1. 对360度的理解360度给我们提供了所有可能参加考评的人选：上级、同级、下级、自己、客户、其他。
6种人都参与考评，可能得出来的结果是最全面的。
360提供给我们一种完美的思路，但管理的目的不是为了追求完美，而是为了追求效益，所以在我们考虑追求完美的时候，需要先考虑追求完美的投入—产出是否划算。
2. 灵活运用360度管理的最终目标是要用最低的成本做到最好的效果，经济学的边际效用原理告诉我们，在某界限内增加投入的边际产出是递增的，但投入超过一定限度边际产出是递减的。
我们应该在边际效用递增阶段多投入、在减少边际效用递减阶段少投入或不投入。
也许在1—180度以前是边际效用递增的，在180—360之后是边际效用递减的（这只是比如，不一定如此），那么我们就要增加180度前的投入，减少180度后的投入。
A.对于普通的岗位的业绩考评，决定谁来考评时，不一定都要选择6种人，可以从6种里选择1或2或3…种人参加考评，90度或120度或其他。
企业员工绩效考核方案6篇
企业员工绩效考核方案6篇企业员工绩效考核方案1一、考评原则：遵循“客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。
二、考核对象：全体员工（不含公司总经理）。
三、考评组织：考评小组成员由等同志组成。
考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。
四、考评方法：（一）考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。
（二）员工年度综合考评。
结合研究员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。
即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分_60%+综合表现考评得分_40%。
1、工作业绩考评资料：即《度目标管理考核办法》。
2、综合表现考评资料。
主要考核员工工作态度（15%）、工作本事（25%）、忠诚度（15分）、团队精神（15%）、创造性（15%）、组织纪律（15%）等方面情景（详见：员工年终考评表）。
3、综合表现考评权重。
员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。
4、汇算计分。
人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。
（三）公布考评结果，发放年终奖。
年度综合考评结果分为A、优：90分以上；B、良：80-89分；C、合格：60-79；D、不合格：60分以下。
考评结果为A者，全额发放年终考评奖；考评结果为B者，发放年终考评奖的90%；考评结果为C者，发放年终考评奖的60%；考评结果为D者，不予发放年终考评奖。
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五、相关事项规定：（一）考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。
（二）年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。
（三）对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研究，可给予必须的奖励金额。
（四）对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研究决定，可优先晋升、加薪。
关于绩效考核方案6篇
关于绩效考核方案6篇绩效考核方案篇11、考核目的为确保产品研发目标的达成，推动研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
2、考核原则公平公正原则3、薪资结构3.1工资结构工资结构=标准工资+项目绩效奖金3.2项目绩效奖金为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的研发能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。
项目负责人及成员参与项目奖金分配。
4、绩效考核方案项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金，长周期项目设置项目关键节点进行评审。
具体操作方案如下：4.1项目绩效4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目绩效考核制度。
4.1.2由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。
报送总裁审批，人力资源部门进行项目备案。
4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为五部分：项目成本改进、项目完成进度控制、项目完成质量、项目研发费用控制、项目技术难度。
其中：A项目成本改进：成本降低百分比，参考成本降低的难度。
B项目完成进度控制：由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时间进行对比；综合考评整个项目的完成情况。
如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度无法达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。
C项目完成质量控制：由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。
D项目研发费用控制：结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。
E项目技术难度：从技术复杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。
F部门负责人担任项目考评人，对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。
4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法(交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。
每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。
理论依据：正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律)优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。
应注意留有一定的灵活性.3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。
这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4)混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤:➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度;➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。
6）行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8)关键事件法9)目标管理法目标管理法的实施步骤:➢确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。
绩效考核的6种方法
绩效考核的6种方法绩效考核是企业中非常重要的管理工具，能够对员工的工作表现进行评估和提升。
通过科学合理的绩效考核方法，可以激励员工积极性、促进员工能力的提升，从而推动企业的发展。
本文将介绍六种常见的绩效考核方法，并分析它们的优缺点。
方法一：目标管理法目标管理法是一种基于目标设定和达成情况评估的绩效考核方法。
通过明确员工的工作目标，并进行定期的跟踪和评估，可以激发员工的工作热情和创造力。
同时，这种方法也可以促使员工形成良好的工作习惯和自我管理能力。
方法二：360度评估法360度评估法是一种多角度评估员工绩效的方法。
它不仅包括直接上级的评估，还包括同事、下属和客户的评估。
通过综合多方面的反馈，可以更全面地了解员工的工作表现，并减少评估者的个人偏好对结果的影响。
方法三：关键绩效指标法关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为评估依据的方法。
通过明确企业的核心目标和关键绩效指标，将其分解到每个员工，并对其进行评估，可以帮助企业聚焦于重要的绩效方面，提高工作的有效性和效率。
方法四：标准绩效评估法标准绩效评估法是一种基于标准化评分体系的方法。
通过制定明确的评估标准和评分体系，对员工的工作进行评估和排名，可以减少主观因素的影响，提高评估结果的客观性和公正性。
方法五：能力模型法能力模型法是一种基于员工核心能力评估的方法。
通过建立企业的能力模型和岗位能力模型，对员工的工作能力进行评估和提升，可以促使员工发挥自身优势，提高工作的质量和效果。
方法六：奖惩制度法奖惩制度法是一种基于奖励和惩罚激励员工的方法。
通过建立完善的奖惩制度，对员工的工作绩效进行评估，并给予相应的奖励或惩罚，可以激发员工的积极性和动力，提高工作的质量和效率。
以上六种绩效考核方法各有其优点和适用场景，企业可以根据自身的情况和需求，选择合适的方法进行绩效考核。
同时，为了使绩效考核更加有效，还需要注意以下几点：首先，明确目标和标准。
制定明确的考核目标和标准，使员工能够清楚自己的工作重点和衡量标准。
绩效考核的四种方法
绩效考核的四种方法绩效考核是一种对员工工作表现进行评估和审核的管理工具，可以帮助企业发现员工的优势和不足，并制定相应的激励和培训方案。
以下是四种常用的绩效考核方法。
1.量化指标法量化指标法主要通过确定明确的量化目标和指标来评估员工的工作表现。
这些指标可以是数量指标，如销售额、产量、成本控制等，也可以是质量指标，如客户满意度、产品质量等。
这种方法可以使员工的工作表现更加客观和可测量，便于与企业目标进行对比和评估。
2.360度评估法360度评估法是通过收集来自员工周围的各个角色的反馈，包括上级、同事、下属和客户等，对员工进行全面的评估。
这种方法可以提供多个角度的评价，反映员工在不同环节的工作表现，更具客观性和完整性。
在实施过程中，需要确保反馈渠道的保密性和匿名性，以避免干扰评估结果。
3.多因素评估法多因素评估法是通过综合考虑员工在工作中的多个方面来评估其表现，如工作能力、团队合作、创新能力和领导才能等。
这种方法对于评估员工的全面能力和潜力非常有帮助，可以避免单一指标评估的片面性。
在选择评估因素时，需要根据企业的具体情况和员工的工作特点进行综合考虑。
4.行为记录法行为记录法是通过记录员工在工作中的具体行为和行为结果，来评估员工的表现。
这种方法可以实时地观察和记录员工的工作行为，便于对其进行准确的评估。
在实施过程中，需要确保评估者具备客观公正的态度，并与员工进行沟通和反馈，以促进员工的进一步改进和提高。
综合来看，不同的方法适用于不同的情况。
企业可以根据自身的具体情况和特点，结合多种方法，制定综合的绩效考核体系，以实现员工激励、培训和管理的目标。
6个基本方法,3个过程管理,3个考核指标
6个基本方法,3个过程管理,3个考核指标有人说，绩效考核是一注化学剂，能够把“死水变成活水，活水变成沸水”。
也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，绩效好的人为之欢唿，绩效差的人为之愁苦。
当有这种现象发生时，绩效考核就成了人力资源管理者头痛的问题，这也是企业只抓绩效考核与评估，忽视对绩效考核全过程的把握的结果。
绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么，这个过程如何实施及应注意的，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。
结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，绩效考核的实施过程主要包括六个主要步骤，即“三定三面”：定目标、定标准、定权重，重辅导、重评价、重面谈。
下面将就上述步骤进行逐一探讨。
1.定目标（1)关于绩效目标的理解所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。
而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。
组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
而个人绩效目标的制订又来自个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。
（2)目标制订方法根据企业组织战略，分解出各部门的主要目标，基于各部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务，依据个人工作任务再制订工作计划，按照SMART原则从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为定量指标和定性指标)。
（3）操作提示为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。
首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解.提出对员主岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与，双方共同完成。
6种绩效考核
折叠点因素通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的!点因素要考核的点1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题解决7、环境条件考核时应注意的问题企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的职责，而管理性职责偏少，所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降低岗位自身价值。
折叠目标目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。
它是在整个组织实行"目标管理"的制度下,对员工进行的考核方法。
这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。
这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。
目标考核法最早由彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中提出。
目标考核法包括两个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。
目标考核法包括了计划、指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。
目标考核是一整套计划和控制系统。
只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。
目标管理的前提是个人、部门和企业的目标要协调一致。
目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。
人力资源管理国际化绩效考核评估方法
人力资源管理国际化绩效考核评估方法国际绩效评估体系的应用方法一、比较法绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较.（一）排序法1、简单排序法.在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。
2、交错排序法。
是简单排序法的一个变形.人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。
在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先选出最好的员工,然后选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名;依次类推,直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序.(二）强制分布法强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序.(三）成对比较法面对比较法是对评价者根据某一标准，将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出,最后,根据每一员工净胜次数的多少进行排序.（四）对比较法的评价当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候,那么，绩效衡量的比较法无疑一种有效的工具。
二、特性法绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如依赖性、创造性、自主性和领导能力）的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。
（一）图评价尺度法在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。
下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的.请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。
评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识 5 4 3 2 1沟通能力 5 4 3 2 1判断力 5 4 3 2 1管理技能 5 4 3 2 1质量绩效 5 4 3 2 1团队合作 5 4 3 2 1人际关系能力 5 4 3 2 1主动性 5 4 3 2 1创造性 5 4 3 2 1解决问题能力 5 4 3 2 1（二）混合标准尺度法混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。
绩效考核的考核方式有哪些
绩效考核的考核方式有哪些引言绩效考核是企业员工管理中的重要环节，通过对员工工作表现的量化评估，既可以激励员工努力工作，又可以帮助企业评估员工的能力和贡献。
在绩效考核中，不同的考核方式适用于不同的岗位和工作内容，本文将介绍一些常用的绩效考核方式。
1. 定性评估定性评估是通过对员工工作表现的描述和分析，进行主观评估的一种考核方式。
常见的定性评估方法包括： - 个人自评：员工根据工作情况和目标完成情况，自评自己的绩效表现。
- 上级评估：直接上级根据员工的工作表现，对员工进行评估和打分。
- 同事评估：团队成员对其他成员的工作表现进行评估和反馈。
2. 定量评估定量评估是通过对员工工作指标和数据进行量化分析和评估，进行客观评估的一种考核方式。
常见的定量评估方法包括： - 绩效得分卡：通过设定员工的工作指标和权重，根据实际达成情况进行得分，最终得出员工绩效评分。
- 关键绩效指标(KPI)：设定关键的绩效指标，根据员工在这些指标上的表现进行量化评估。
- 360度评估：除了上级评估外，还包括同事、下属、客户等多方参与进行评估和反馈。
3. 实际业绩评估实际业绩评估是以企业实际业绩和目标完成情况为基础，对员工的工作表现进行评估的一种考核方式。
常见的实际业绩评估方法包括： - 利润贡献：根据员工对企业销售额、利润等实际业绩的贡献进行评估。
- 项目完成情况：根据员工在项目中的贡献和完成情况进行评估。
- 客户满意度：通过客户满意度调查等方式评估员工在客户关系和服务方面的表现。
4. 自评评估自评评估是员工对自己的工作表现进行评估和反思的一种考核方式。
员工通过总结和分析自己的工作情况，对自己的绩效进行评估和自我激励。
结论绩效考核是企业管理中的重要环节，通过选择合适的考核方式，可以提高员工的工作积极性和工作效率。
在实际应用中，可能需要根据不同岗位和工作内容的特点，综合运用多种考核方式进行评估和反馈，进一步提升绩效考核的准确性和公正性。
绩效考核常用六种方法
企业绩效考核常用六种方法一、评级量表法：评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。
由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。
二、等级鉴定法：1．概念又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。
2．实施过程在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。
3．优点这种方法成本比较低，容易使用。
假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。
等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低三、强制分配法：1．概念所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。
常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。
常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。
2．实施过程（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。
（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。
（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
（4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。
常见的10种绩效考核方法
常见的10种绩效考核方法绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估和指导的一种重要手段。
通过绩效考核，可以帮助提升员工的工作表现，激励员工的积极性，促进组织的发展。
在现代管理中，有很多种绩效考核方法被广泛使用。
本文将介绍其中常见的十种绩效考核方法。
1. 定性评估法定性评估法侧重于对员工在工作中展现出的素质和个人能力进行评估，如创新能力、合作能力、责任心等。
通过对员工的行为和态度进行观察和评价，从而获得综合的绩效评估结果。
2. 定量评估法定量评估法主要基于数据和指标，通过对员工的工作成果进行量化评估。
例如，通过销售额、产出数量、客户满意度等指标来评估员工的工作绩效。
3. 360度评估法360度评估法是一种多角度评价员工绩效的方法。
它包括了员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等多个角色对员工绩效的评估，从而提供了更全面和客观的评估结果。
4. 绩效排名法绩效排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名的方法。
通过对绩效优秀的员工进行奖励和激励，进而提高整体绩效水平。
5. 成就导向法成就导向法将员工的绩效评估和目标达成情况相结合。
通过制定目标，评估员工在工作中达成目标的能力和水平，从而评估员工的绩效。
6. 妥协评估法妥协评估法是一种综合考虑各方因素的绩效评估方法。
管理者会通过对员工绩效的多方面评估，找到双方能够接受的妥协方案，从而达到评估的共识。
7. 行为绩效法行为绩效法通过对员工在工作中表现出的具体行为进行评估，以此来判断员工的绩效水平。
这种方法强调员工的行为和态度在工作中的重要性。
8. 满意度调查法满意度调查法是通过员工满意度调查问卷的形式来评估员工的绩效。
通过了解员工对工作环境、领导力和团队氛围等方面的满意度，从而间接评估员工的绩效。
9. 自我评估法自我评估法是员工对自己工作表现进行评估的方法。
员工可以根据工作目标和职责对自己的工作进行反思和评价，从而提高自我认知和自我管理能力。
10. 过程评估法过程评估法注重对员工在工作中的执行过程进行评估。
常见的绩效考核方法
常见的绩效考核方法一、360度绩效评估法360度绩效评估法是通过多个角度对员工进行评估。
评估者包括员工的上级、同事、下属和客户等。
这种方法可以全面了解员工的绩效表现，同时也鼓励员工之间的互相评价和反馈。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是根据公司设定的关键绩效指标来评估员工的绩效。
这些指标通常与公司的战略目标和职能要求相关。
员工的任务完成情况、工作质量和绩效目标达成情况等都会被纳入评估范围。
三、目标管理法目标管理法是通过设定明确的工作目标来评估员工的绩效。
员工和上级共同制定工作目标，并在一定时间内进行评估。
这种方法可以促使员工与公司保持一致，并且有利于追踪和测评员工的工作进度和绩效。
四、排名法排名法是对员工按绩效表现进行排名，从高到低。
根据排名结果可以评估出员工的相对绩效水平，并对员工进行奖励或惩罚。
这种方法可以激发员工的竞争意识，但也容易引发内部的不良竞争和压力。
五、定量评估法定量评估法是通过定量数据来评估员工的绩效。
例如，可以通过工作完成量、工作效率和工作质量等指标来评估员工的绩效。
这种方法可以客观地评估员工的绩效，但也容易忽略一些非量化的绩效要素。
六、案例分析法案例分析法是通过对员工在工作中遇到的实际问题和挑战进行分析来评估其绩效。
通过分析员工在解决问题和应对挑战时的态度、思考和决策等方面的表现来评估其绩效。
这种方法可以考察员工的问题解决能力和创新能力。
七、行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为表现来评估其绩效。
通过对员工的工作态度、工作方法和沟通协作等方面的观察来评估其绩效。
这种方法可以考察员工在工作中的表现和对工作环境的适应能力。
绩效考核方法的选择需要根据企业的实际情况和目标来确定，并且考虑员工群体的特点和公司的文化背景。
同时，绩效考核的过程应该是公正、公开和透明的，以确保员工的动力和积极性。
做好绩效考核的几种方法
做好绩效考核的几种方法绩效考核不客观，会造成员工不满意，从而降低员工的工作积极性。
如何让考核变得更客观更合理呢？笔者根据多年的实践经验，总结了以下几种方法：1.周工作报告法。
即对每个周的关键业绩进行汇总报告。
每个周报告的内容也是关键业绩上的一些指标，只是把月度的指标在每个周进行了一次小汇总而已，到月底把4个周的分数算平均就可以了。
这样不仅可以避免月底手忙脚乱地做评估，而且方便管理，让员工每周都清楚了自己的业绩，便于绩效的提升。
同时整个月的绩效评估也会显得更加合理。
2.360度评估法。
即通过上下级、同事、客户等评估自己的业绩。
这种考核方法的好处是：考核全面，能照顾到各个工作环节接触的人群，综合大多数人的意见，确保分数来源广泛，从而使分数更加客观真实。
3.指标定量法。
制定绩效考核标准的时候要尽可能量化，数据来源等要清晰。
考核指标没有量化是考核不客观的直接原因，这样会导致考核评估的时候出现打分没有依据，靠拍脑袋决定。
因此，要做好绩效考核，应该尽可能地把考核指标量化。
可以根据二八原则量化考核指标，即量化指标占80%，定性指标占20%。
当然，在量化指标的时候也要结合公司的战略来进行；对于那些不能量化的指标，则可以采用定性评价的方式，从而确保那些不能量化的指标也尽可能客观。
4.强制分布法。
强制分布法的原理是：每个部门规定多少比例的人评估为优秀，多少比例的人评估为良好，多少比例的人评估为不合格。
这样可以让各个部门的分数呈正态分布，避免分数出现扎堆的情况。
强制分布法可以避免出现平均主义。
一般适用于人数较多的部门，人数过少则不适合强制分布。
企业要做好绩效考核，使考核更客观更合理，就必须要根据自身的实际情况，选用适合本企业的考核方法。
绩效考核方法有哪些
绩效考核方法有哪些绩效考核是企业对员工工作表现进行评估和评价的一种管理工具，旨在激励员工的工作积极性和提高工作效率。
绩效考核方法有很多种，下面将介绍其中的几种常见的方法。
1. 定量指标法定量指标法是通过数量化的指标来评价和量化员工的工作表现。
这种方法常用于销售岗位、生产岗位等能够量化输出的岗位。
例如，销售绩效可以通过销售额、销售量等指标来进行评判。
生产岗位可以通过生产数量、质量指标等来评估。
2. 定性指标法定性指标法是基于员工的行为、能力和素质来评价工作表现。
这种方法适用于一些难以直接量化的岗位，如管理岗位、客户服务岗位等。
例如，管理岗位可以通过员工的领导力、沟通协调能力等来评估。
客户服务岗位可以通过客户满意度、投诉率等指标来评价。
3. 自评与互评方法自评与互评方法是指员工对自己的工作进行评价，同时也参与对同事的评价。
这种方法可以增加员工的参与度，使员工更加深入地了解自己的工作情况，并促进团队之间的合作与发展。
4. 360度评估法360度评估法是一种多维度的绩效考核方法，通过从员工的上级、下级、同事和客户等多个角度获得反馈意见。
这种方法可以更全面地了解员工的工作表现，并为员工制定个人发展方向提供参考。
5. 直接观察法直接观察法是指通过直接观察员工的工作过程和工作结果来评估工作表现。
这种方法适用于一些需要现场工作的岗位，如生产现场、客户服务现场等。
领导人员可以通过直接观察员工的工作态度、工作效率等来评估员工的工作表现。
6. 基于项目的绩效考核基于项目的绩效考核是指根据员工在项目中的表现来评价绩效。
这种方法适用于项目型组织或者常常参与项目的员工。
领导人员可以根据员工在项目中的角色、贡献、成果等来评估绩效，同时也可以评估项目管理的能力。
绩效考核方法的选择应根据组织的具体情况和员工的工作特点进行合理配置。
合理的绩效考核方法有助于激励员工的工作积极性，建立良好的工作氛围，提高组织的整体绩效。
最重要的是，绩效考核应该是公平、公正的，员工应该清楚地知道自己的工作表现是如何被评估的，并且有机会为自己的评价提供反馈和申诉。
绩效考核常用的五种方法
绩效考核常用的五种方法绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向和激励机制。
在实际操作中，绩效考核有很多种方法，下面我们就来介绍一下绩效考核常用的五种方法。
首先，360度评估法。
这种方法是通过多方面的评价来全面地了解员工的工作表现。
除了直接上司的评价外，还包括同事、下属、客户等多方面的评价。
这种方法可以减少主管的主观评价，更全面地了解员工的工作表现，但也存在评价者过多、难以控制评价质量等问题。
其次，绩效目标管理法。
这种方法是通过设定明确的绩效目标，来评估员工的工作表现。
员工和主管在一定期限内共同制定目标，并在期末进行评估。
这种方法可以激励员工积极工作，但也存在目标制定不合理、评估标准不清晰等问题。
再次，关键绩效指标法。
这种方法是通过确定关键的绩效指标来评估员工的工作表现。
这些指标通常与企业的战略目标紧密相关，可以帮助员工更好地理解企业的战略方向。
但是，这种方法可能会忽略员工的其他工作表现，导致评估不够全面。
另外，行为绩效评价法。
这种方法是通过观察员工的工作行为来评估其工作表现。
主管或评估者会记录员工的工作行为，如态度、团队合作能力等，来评估其工作表现。
这种方法可以更客观地评价员工的工作表现，但也存在评价者主观性较大、难以量化等问题。
最后，成果绩效评价法。
这种方法是通过评估员工的工作成果来评价其工作表现。
主要关注员工的工作成果，如销售额、完成项目的质量等。
这种方法可以更客观地评价员工的工作表现，但也容易忽略员工的工作过程和态度。
综上所述，不同的绩效考核方法各有优劣，企业可以根据自身的情况选择合适的方法，或者结合多种方法，来更全面地评价员工的工作表现。
同时，企业在实施绩效考核时，也需要注意评估标准的公平性和透明度，以及与员工进行及时沟通和反馈，共同促进员工的发展和企业的持续发展。
绩效考核的八种方法
绩效考核的八种方法1、直接与个人业绩完成率挂钩业绩直接挂钩的方法主要针对销售员或者业务员用得比较多，其核心就是在考核期前下发给个人一定数量的可量化的业绩目标，待考核期结束的时候直接按照目标完成率乘以业绩奖金数量。
这里面的业绩奖金又有两种出现方式，其一是考核期业绩指标达到这个数，这种属于总奖金恒定，完成拿满，完不成乘以完成系数;其二是根据品类界定奖金额，比如A商品500元/台，B商品300元/台，那么总奖金额就是不同商品乘以台数和和计算结果再乘以完成系数。
后者如果是分别按照商品品类下的目标就分别乘以完成率再乘以品类奖金。
2、团队业绩与个人业绩相结合这种方式就是希望在激励个人业绩完成的同时希望团队成员之间能够互相协作，因此并不像上面的那样完全主张个人英雄主义，而是在尊重个人的同时强调互帮互助。
这种算法有正反两种：第一种是个人业绩挂钩奖金算完以后再乘以团队业绩系数;第二种是团队业绩达到一定量之后团队总奖金数就对应完成档位了，换句话说就是根据团队业绩锁定团队奖金池，然后再根据个人业绩分配。
3、多项关键指标组合评定绩效这种方式一般是用一张带有多项考核指标的绩效评定表来完成绩效考核的。
这个表格里面可能会设置若干考核项目，每个项目有一定评分，然后奖金乘以总的评分结果就是个人绩效。
这个考核方式适用于对行为点要求比较高的岗位。
比方说有业绩、客户满意度、工作量要求，那么就设定三个考核项目，根据重要程度分派权重，进而实现考核约束的目的。
4、强行对应等级排序评定绩效这样的绩效就是把团队内成员按照规则直接评定入一个等级内，直接拿出对应等级的绩效水平。
比如团队绩效设定分位ABCD四等，每一等占比按照ABCD的顺序依次为20%(X元/人);30%(Y元/人);30%(W元/人);20%(V元/人)四等，团队一共10人参与评定，那么对应ABCD 的人数就出来了，分别是2;3;3;2。
这样对应没人拿到的奖金数额也就明确了。
5、额定指标积分考核绩效评定这种方式主要用在非业绩人员中，绩效对个人业绩影响比较少。
绩效考核计分方式
绩效考核计分方式指标库建立后，每个考核周期将要根据考核周期各部门目标情况选取其部门及被考核员工的考核指标，而要完成考核工作，各指标页需制定出对应的考核办法。
目前很多企业用到的绩效考核得分计算办法只要有以下几种：1、百分比率法：得分=权重分数×实际完成值/考核目标值×100%。
例如某销售部门月度销售考核目标为200万元，实际完成220万元,且该指标所占权重分数为40分，则该部门销售指标得分为40＊220/200×100%=44分.2、非此即彼法：对考核结果只做两个选择的结果认定,即完成或者未完成。
完成即可得到该指标标准分，未完成为0分.3、层差法:根据计分原则按目标完成情况进行区间划分，对应区间设计大致的计算方法。
例如,某公司 A产品月度生产饱和产能为500万片，公司设置月度考核目标为400万片/月，计分方式为“当完成额＜250万片时，得分为0；当250万片≤完成额≤400万片时，得分为标准分×完成额/400×100%；当400＜完成额≤450万片时，得分为标准分×1.1；当完成额＞450万片时,得分为标准分×1.2。
4、加减分法：按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。
例如，某公司电池片破片率目标设定了考核标准为A%，设置计分方式为破片率结果每增加0。
1％，扣除1分；破片率每减少0.1%，增加1分.5、负绩效考核法：是一种结合过程和结果的计算方法。
假设结果指标完成,则不考虑过程指标完成与否，皆为满分.假设结果未完成，则要对影响其结果完成的各过程指标进行考核的方法。
例如，某销售人员月度销售考核目标为500万元，同时，月初设置了影响其销售目标完成的关键成功指标“拜访客户数"、“客户满意度”等指标。
假如当月结束后，该销售人员完成销售目标≥500万元，则不考核其他指标，该销售人员得分为销售目标标准分×完成率×100％；如当月结束后，该销售人员完成销售目标＜500万元，则其不仅要考核销售目标指标，还要考核“拜访客户数”、“客户满意度"等指标.6、系数法。
绩效考核的6种方法
绩效考核的6种方法绩效考核是企业管理中的一项重要工作，可以对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助企业提高绩效、激励员工积极性。
本文将介绍六种常见的绩效考核方法，供您参考。
1. KPI（关键绩效指标）法关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为依据进行绩效评估的方法。
通过设定关键绩效指标，结合员工岗位职责和业务目标，对员工的绩效进行量化评估。
KPI法可以清晰地反映员工工作的重要性和贡献度，对于提高工作效率和明确绩效目标非常有效。
2. 360度评估法360度评估法是一种多维度评估的方法，包括员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等多个角度。
通过收集各方评估结果，可以全面了解员工的绩效表现、互动关系和领导能力等方面的情况，为制定个性化的绩效改进计划提供指导。
3. 行为记录法行为记录法是通过记录员工在工作中的行为和表现来评估其绩效。
管理者可以观察、记录员工的工作行为、态度和能力等方面的表现，并根据记录的内容进行评估。
这种方法注重员工的实际工作表现，更加客观和真实。
4. 直接交流法直接交流法是通过与员工进行面对面的交流，了解其对工作的理解和看法，并对绩效表现进行评估。
这种方法可以促进沟通和反馈，加强员工与管理者之间的互动，帮助发现问题和提供改进建议。
5. MBO（管理目标法）管理目标法是一种通过设定明确的管理目标，与员工共同制定达成目标的计划，并对其完成情况进行评估的方法。
通过参与目标设定和制定行动计划，员工可以更加明确任务要求和绩效指标，并在实现目标过程中不断改进。
6. 互评法互评法是员工之间相互评估绩效的方法。
通过让员工对其他同事的绩效进行评估，可以增加员工之间的互动和合作，促进团队氛围的形成。
同时，互评法也可以发现和纠正不正常、不合理的评估现象，提高评估的公正性和客观性。
以上是六种常见的绩效考核方法，每种方法都有其特点和适用场景。
企业可以根据自身的情况和需求，选择合适的方法或结合多种方法，以提高绩效管理的准确性和科学性。
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绩效考核的16 种方法绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。
直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。
间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。
前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。
而后者正好相反。
在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。
1.报告法报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。
这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。
自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。
此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来扰。
因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。
以提供主管参考。
自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3 件重大贡献事例及1-3 件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。
一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。
2.工作标准法（劳动定额法）制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。
工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。
工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。
这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。
时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。
一种建立在随机抽样基础上的统计技。
工作抽样也可以用来制定工作标准。
现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。
在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。
生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。
当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。
除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。
因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。
如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。
许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。
相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。
因此，其他绩效考核方法用得越来越多。
3.相互考核所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。
例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。
现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。
相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。
相互考核有以下优点：(1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。
(2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。
(3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。
(4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技上较为简单易行。
但是，这种办法也可能产生以下弊端：(1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未表示他办事能力强。
(2)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。
(3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。
(4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。
既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。
如果该企业的一贯作风是开明的，则不妨可以一试。
(1)对某部门的了解(2)该部门在公司中的作用、功能(3)该部门的工作表现(4)该部门的信息沟通性(5)报表、公文处理及时性(6)工作完成及时性(7)对该部门的工作质量满意度(8)该部门为其他部门的服务性(9)该部门与其他部门的合作性(10)该部门的错误及重大失误(11)该部门的工作效率(12)该部门员工的工作热情将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、2、3、4、5、，这样满分为××分，最低分为0 分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。
对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的管理水平。
4.排队法排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。
这种方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。
常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。
排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。
例如，在 5 个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把5 个下级笼统地排队。
这种方法的缺点是，下级人数一多（大于5 人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按[n（n-1）]/2（其中n=人数）的公式增长的。
5 个下级的配比需要10 次；10 个下级就要配比45 次；如有5×个下级就要1×2×次。
而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
5.因素评分它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。
此法简便易行而且比排队更为科学。
可将考绩因素定为四项：(1)出勤，占总分30% ，分为上、中、下三个等级。
出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1 分，旷工一天扣20 分，迟到或早退一次扣15 分，旷工一天以上或缺勤30 天以上者不得分。
(2)能力，占总分20% ，分上、中、下三等。
技高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个技水平的评为中或下。
在考核阶段内如有1 个月未成下达任务的扣1×分。
(3)成绩，占30% ，分上、中、下三等。
协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。
在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10 分，情况严重者不得分；如有1 个月未完成下达任务的扣15 分，病事假每1 天扣0.5 分。
(4)组织纪律，占2×%，分为上、中、下三等。
工作服从分配、遵守规章制度、究文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。
违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10 分。
各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25% 、60% 、15% 。
6.量表法评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。
评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。
评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。
非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。
在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。
如什么是"低于平均"？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。
总的说来，评级量表又简单又省事。
同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。
使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。
过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。
多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。
评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
7.AFP 方法考绩的AFP 方法是三种方法的综合：A 表示AHP 即层次分析法；F 表示Fuzzy ，即模糊测评法；P 表示PatternRecognition ，即模式识别。
A、F、P 三者有机地结合在一起，互相弥补。
形成一个完整的整体。
它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。
AF×方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。
AFP 方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据计算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。
8.点因素法"点因素"是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。
美国福克斯波罗公司根据企业的实际情况，推行了点因素考核法。
"点因素"中，"因素"为考核的内容，"点"为各项内容的计算分数。
"点因素"考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。
每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的"点因素"评定标准和与各种点数相对照的报酬等级。
根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。
点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。
"点因素"考绩的基本步骤是：第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为"类别一"，一般职员和助理工程师以下的技人员为"类别二"，科室组长以上的管理人员和工程师为"类别三"。
第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。
9.强迫选择法在强迫选择法中，考核者须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。