全面预算管理体系实施项目预算模型方案(ppt 43页)
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全面预算管理PPTppt课件
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预算不是精确的科学，不要追求非常精确
预算要全员参与
预算不能替代公司管理
预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
2019 20
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后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
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通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度， 制定出公司年度的战略行动计划。 在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本 部门的业务计划。 ① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； ② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； ③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； ④ 每年1月份进行年终考核。 11
全面预算管理
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1
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2
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
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全面预算管理的判定标准
1
它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
编制预算。测定目 标，协调解决问题 编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础 员 数据
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2019
企业编制全面预算的秘诀
秘诀三 确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。
财务全面预算管理实施方案幻灯片PPT
业绩考核ຫໍສະໝຸດ 预算中的组织体系——责任中心
▪ 彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集 团内责任中心的建立
▪ 区分总厂和集团职责，并建立相关责任中心，指定责任负责人
▪ 彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所
需的事权 ▪ 彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态
部门1
部门1
收入
费用
支出
责任 实体
预算中的组织体系——彩虹集团责任中心现状
投 资 中 心
责
利 润
中
任心
中
收 入
心
中 心
费 用 中 心
子公司
集团总部 咸阳总厂 股份公司
子公司
电子枪厂
销售公司
物资公司
子公司
股份公司销售部
财务部
办公室
人力资源部
工会
预算中的组织体系——彩虹集团责任中心再设计
咸阳总厂 集团总部
集团办
物资公司
成为股份公司产品销售部 物资公司实际上为总厂采 购部，虽已成立公司多年，但
部门角色并未发生变化 物资公司在分厂独立或并
入股份公司后，将会逐步消失 子公司应收回其投资权， 由集团总部集中资金，统一负
子
子
公
公
司
司
利润 中心
子 公 司
子公司
责整个集团的投资，三级子公
司应全部在集团备案 子公司应为利润中心
▪ 投资报酬率 =净利润 / 投资额
预算中的组织体系——彩虹集团投资中心（附）
▪ 彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力， 另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集 团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资 产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在 个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经 可以在本地区或行业产生影响时，再将投资权进行分权下 放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利 润中心进行管理
▪ 彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集 团内责任中心的建立
▪ 区分总厂和集团职责，并建立相关责任中心，指定责任负责人
▪ 彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所
需的事权 ▪ 彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态
部门1
部门1
收入
费用
支出
责任 实体
预算中的组织体系——彩虹集团责任中心现状
投 资 中 心
责
利 润
中
任心
中
收 入
心
中 心
费 用 中 心
子公司
集团总部 咸阳总厂 股份公司
子公司
电子枪厂
销售公司
物资公司
子公司
股份公司销售部
财务部
办公室
人力资源部
工会
预算中的组织体系——彩虹集团责任中心再设计
咸阳总厂 集团总部
集团办
物资公司
成为股份公司产品销售部 物资公司实际上为总厂采 购部，虽已成立公司多年，但
部门角色并未发生变化 物资公司在分厂独立或并
入股份公司后，将会逐步消失 子公司应收回其投资权， 由集团总部集中资金，统一负
子
子
公
公
司
司
利润 中心
子 公 司
子公司
责整个集团的投资，三级子公
司应全部在集团备案 子公司应为利润中心
▪ 投资报酬率 =净利润 / 投资额
预算中的组织体系——彩虹集团投资中心（附）
▪ 彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力， 另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集 团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资 产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在 个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经 可以在本地区或行业产生影响时，再将投资权进行分权下 放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利 润中心进行管理
管理创新项目--全面预算管理体系实施项目建议书(PPT 48页)(1)
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项目工作方法及交付品
管理创新项目
第一阶段 4周5周
第二阶段 4周
第三阶段 4周
第四阶段 8周
第二阶段主要目标：
1、确认全面预算管理体系组织架构及责任中心职责，详细设计全面预算管理体系的主要流 程并编制操作手册，明确各风险控制点及关键表单的生成时间和流转方式
2、协助XXXX明确预算和管理体系之间的关系，提出优化和改进管理流程的建议，并指出预
由于中国网通分支机构众多，项目时间 有限，具体的工作开展将采用多种方 式，包括面谈、远程问卷回答及电话访 谈等。对总公司和部分挑选的省公司和 地市公司将作详细访谈。
管理创新项目
网通项目组
▪参与项目启动 会议
毕马威项目组
▪参与项目启 动会议
交付品负责方 毕马威
▪协助安排访谈 人员、时间和 现状进行深入了解，识别公司目前的管理架构，现有问题及各级
单位对预算管理体系的管理需求，并确定初步建议方向
共20周
主要工作任务
交付品
1. 准备项目启动会议资料，协 ▪ 项目启动会
助中国网通编制员工动员
议资料
来自 www.c信n。 中国最大的资料库▪下员载工动员信
第二阶段 未来全面预算管理 流程设计
3周
未来全面预算管理流程 设计
来自 中国最大的资料库下载
第三阶段 未来全面预算管理表 格、报表的设计
3周
未来全面预算管理表格、 报表的设计
中国XXXX总部及十个省
转变促成
第四阶段 未来全面预算管理体 系在北方十省的全面 实施和推广
9周
未来预算管理体系在北方 十省的全面实施和推广
• 总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心 来自 sh，u.c省n 级中子国公最大司的既资是料总库公下司载管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算与全面预算管理40页PPT
第十七页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
八、全面预算管理的相关概念
•全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及 非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生 产经营活动，完成既定的经营目标。 •以上表述的重点在于：全面预算管理是在分配资源的基础上，通 过预算的编制、执行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营 绩效，以确保最终实现公司战略目标的一种管理手段。
第十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
七、财务预算的编制
•财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以 及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、利润表预算和资 产负债表预算。 •现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金的 筹措和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收 入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计 的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额 与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接 材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自 前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分 别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合 计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于 短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款 。
第三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
•预测是通过对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在 去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规 律。 •预算是用数字和表格对计划加以反映，是对计划的数量说明，而计划则是预 算的文字说明。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产 经营活动的依据。 •目标是组织管理活动所指向的终点，是计划最高层次的内容及重要组成 部分。计划活动因目标而展开，没有目标的计划将不成为计划，将确定 了目标的计划具体化，用数量加以说明，即采用预算的手段是企业成功 实现其目标的关键。
八、全面预算管理的相关概念
•全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及 非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生 产经营活动，完成既定的经营目标。 •以上表述的重点在于：全面预算管理是在分配资源的基础上，通 过预算的编制、执行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营 绩效，以确保最终实现公司战略目标的一种管理手段。
第十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
七、财务预算的编制
•财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以 及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、利润表预算和资 产负债表预算。 •现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金的 筹措和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收 入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计 的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额 与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接 材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自 前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分 别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合 计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于 短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款 。
第三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
•预测是通过对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在 去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规 律。 •预算是用数字和表格对计划加以反映，是对计划的数量说明，而计划则是预 算的文字说明。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产 经营活动的依据。 •目标是组织管理活动所指向的终点，是计划最高层次的内容及重要组成 部分。计划活动因目标而展开，没有目标的计划将不成为计划，将确定 了目标的计划具体化，用数量加以说明，即采用预算的手段是企业成功 实现其目标的关键。
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
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面
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精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
全面预算管理项目PPT课件
1）全面预算管理的基本特征
1、销售预算、成本预算、资本预算、现金预算相协调
• 资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整； • 销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收； • 成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约； • 现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速；
• 预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营 活动
1）预算释义及全面预算管理概述
•预算管理概述
• 预算管理是一个系统工程
– 预算管理以公司的发展战 略目标和基本策略为原则， 以良好的组织架构、明确 的职责分工和权限划分以 及完善的流程为基础
• 预算管理是计划未来工作的过 程
– 在编制预算的过程中以公 司各下属单位的各种计划 为基础。预算是工作计划 的量化体现，同时也促进 工作计划目标明确并且相 互衔接
预算的执行与控制 预算差异分析与调整
预算考 核与评价
预测与 预算 预算汇总 预算的执 计划 编制 与审批 行与控制
当年1月—12月
次年1月—2月
5）全面预算管理体制
经营预算管理组织结构
董事会 预算管理委员会
生产与成本预算主管
生产、采购 预算分管
一分厂 成本预算专员
二分厂 成本预算专员
保健品分厂 成本预算专员 阿华生物药业 分厂成本预算
预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客 观计量的标准；
预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过 反复分析、研究、协商的结果，经过他们的共同认可和承诺；
现实性
预算目标至少应有60%的实现可能性，才能保证对执行者的 激励和约束作用；
时间要求
具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确 的时间要求；Biblioteka 4）预算管理系统与其它管理系统
《全面预算管理完整》课件
《全面预算管理完整》 PPT课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
相关主题
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目录
业务数据预测 财务报表预测
P
Telecom
业务数据预测
1. 收入预算 2. 成本预算
主营业务收入
1.各品牌 移动业务
A.通话费
下标说明
K 高端个人用户 N 普通个人用户 G 集团用户 n 各品牌 m A/B/C类集团客户 t 通话费明细分类
卡和其他(包括:套餐、校园卡、知音卡、公务卡)。
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Telecom
收入预算（一）
主营业务收入
1.各品牌 移动业务
D.移动数据
1. 短消息 2. 信息点播 3. 手机银行 4. 秘书服务 5. 全球呼 6. WAP 7. GPRS 8. 其他
= 每户月平均收入n ×服务用户数n
• 除短消息以外的短信服务收入通过历史数据考 趋势和公司业务发展战略进行估算。
年用户总数
= 年初天津市移动用户数×（1＋移动用户年增长率）×目标市场份额 其中：移动用户年增长率的确定须考虑天津市场的历史增长情况和行业生命周期。如：成长期的用户增长率 较高，成熟期用户增长率趋缓。目标市场份额为中国移动计划在预算年度占天津市场移动用户的份额。
1.各品牌 年用户数
A.集团用户 B.个人高端用户
竞争状况的预测进行调整后得出。
各月客户离网数 =各月离网数占年离网数比例×年离网用户数
P
Telecom
收入预算（五）
MOU
各品牌 MOU
A.集团客户 C.普通客户
B.高端用户
基于上年各月MOUNn （或MOUGn ）与各月用户数Nn （或MOUGn ）间的线 形关系，根据预测的下年月用户数估算下年每月MOUNn或MOUGn），并考 虑公司的营销策略和新品牌推出对各品牌MOU的影响乘以调整系数后进行 估算。
2.各品牌年 净增用户数
3.各品牌年 离网用户数
=年用户数n- 上年末用户数n
各月客户净增数
=各月净增数占年净增数比例n ×品牌年净增用户 各月净增数占年净增数比例根据上年各品牌的用
在各月间的分配情况考虑市场因素后确定。
=年离网率n×(年初用户数n ＋ 月用户总数n)/13
年离网率的预测方法：基于以前年度离网率的历史数据，估算变化趋势，结合对各品牌下年市
=每户月平均收入n ×服务用户数n 由于占移动数据收入比例很少，通过占移动数据 比率计算，比率根据历史数据估算。
P
Telecom
收入预算（二）
主营业务收入 2.网间结算
A.网间互联 B.漫游结算
= 通话费收入总额×比率 = 通话费收入总额×比率
3.非移动 数据业务
A. IP卡业务
1. IP话费 2. 沉淀收入 3. 网间互联 4. 漫游清算
1. 主叫显示 2. 呼叫转移 3. 呼出限制
= 每户每月平均收入n ×服务用户数量n •其中，服务用户数n=用户数量n ×使用服务用户 同) 。使用服务用户％依据历史数据的趋势，结合对 展情况的预期来估算
• 除主叫显示以外的新业务收入通过历史数据考 趋势和公司业务发展战略进行估算。
注：各业务品牌包括:全球通、津门通、时尚卡、新星卡、2008卡、新秀卡、全球通预付费、神州行、
B.缴费卡
=上年缴费卡预付费/上年移动业务收入×本年预测移动业务收入
2.数据业务 A.IP电话卡
=天津IP市场规模×中国移动IP市场占有率×天津移动占中国移动IP收入％
• 由于IP卡绝大多数采用代理商销售，代理商的提卡量在1年中呈平均分布 所以，假设各月的IP卡预付费收入也呈平均分布。
P
Telecom
• 比例包含如下因素:通过购买手机入网和为使用新业务更换手机的用 相应品牌用户数的比重。其数值应考虑历史情况并结合将推出的营销 策分析估算。
• 其他项目由于占其他业务收入比例很少，通过历史数据进行估算。
2.其他业务 支出
A.出售SIM卡成本
B.出售手机
C.营业税
= ( (月净增用户数n+月离网用户数n) × 系数+丢补卡数)×SIM卡成本 =(用户数n× 比例)×手机平均成本价
收入预算（五）
其他业务 收入预算
1.其他业务 收入
A.出售SIM卡
B.出售手机
C.其他
=( (月净增用户数n+月离网用户数n) × 系数+丢补卡数)×SIM卡售价
• 系数根据历史数据估算，考虑转出、转入、复机和代理商处的积压卡 • 丢补卡数=用户数×比率。比率通过历史数据进行估算。
=(用户数n× 比例)×手机平均价格
= 集团数m×集团平均客户数m ×各品牌用户数占用户总数百分比n
=(年用户数-集团用户数)×个人用户中各品牌百分比n× 高端用户数百分 • 高端用户指年MOU值大于一定分钟数的客户，高端用户数的百分比根据
历年数据，结合公司营销规划进行估算
C.个人普通用户 =(年用户数-集团用户数)×个人用户中各品牌百分比n×普通用户数百分比
高端用户的MOUKn相对稳定，所以通过以前年度MOUKn的趋势，并考虑公 司的营销策略和新品牌推出对各品牌MOU的影响乘以调整系数后进行估算 。
预付费预算 1.移动业务 A.神州行充值卡
=上年预付费/上年神州行业务收入×本年预测神州行业务收入 各月预付费占年预付费比例根据上年各品牌预付费在各月间的分配情况考 客户使用特点后确定。
= 前7个月IP卡预付费×90％/7
= 上年月预付费×10％ 用户通常在购卡后7个月内使用所购IP卡面值的90％ 另外10％为沉淀收入。
= IP卡话费收入×比率 •根据以往统计数据，估算IP卡网间结算收入占IP话 收入的比率
B.IDC C.固定IP业务 D.专线上网业务 E.其他
=非移动数据业务收入×比例
P
Telecom
收入预算（三）
主营业务收入
4.其他主营 业务收入
A.选号费 B.梦网手续费
C.异地充值收入
根据历史数据分析填列
1. 神州行 2. IP充值卡
=本年预测神州行预付费×上年异地充值收入占 州行预付费比例
=IP卡话费预付费×上年异地充值收入占IP预付 比例
P
Telecom
收入预算（四）
B.月租费 C.新业务
1. 基本通话费
2. 国内长途话费 • 普通长途 • IP长途
3. 国际长途话费 • 普通长途 • IP长途
4. 出访漫游
= MOUKn×资费t×月平均用户数量Kn = MOUNn×资费t ×月平均用户数量Nn = MOUGn ×资费t ×月平均用户数量Gn
= 月租费n×用户数量n
业务数据预测 财务报表预测
P
Telecom
业务数据预测
1. 收入预算 2. 成本预算
主营业务收入
1.各品牌 移动业务
A.通话费
下标说明
K 高端个人用户 N 普通个人用户 G 集团用户 n 各品牌 m A/B/C类集团客户 t 通话费明细分类
卡和其他(包括:套餐、校园卡、知音卡、公务卡)。
P
Telecom
收入预算（一）
主营业务收入
1.各品牌 移动业务
D.移动数据
1. 短消息 2. 信息点播 3. 手机银行 4. 秘书服务 5. 全球呼 6. WAP 7. GPRS 8. 其他
= 每户月平均收入n ×服务用户数n
• 除短消息以外的短信服务收入通过历史数据考 趋势和公司业务发展战略进行估算。
年用户总数
= 年初天津市移动用户数×（1＋移动用户年增长率）×目标市场份额 其中：移动用户年增长率的确定须考虑天津市场的历史增长情况和行业生命周期。如：成长期的用户增长率 较高，成熟期用户增长率趋缓。目标市场份额为中国移动计划在预算年度占天津市场移动用户的份额。
1.各品牌 年用户数
A.集团用户 B.个人高端用户
竞争状况的预测进行调整后得出。
各月客户离网数 =各月离网数占年离网数比例×年离网用户数
P
Telecom
收入预算（五）
MOU
各品牌 MOU
A.集团客户 C.普通客户
B.高端用户
基于上年各月MOUNn （或MOUGn ）与各月用户数Nn （或MOUGn ）间的线 形关系，根据预测的下年月用户数估算下年每月MOUNn或MOUGn），并考 虑公司的营销策略和新品牌推出对各品牌MOU的影响乘以调整系数后进行 估算。
2.各品牌年 净增用户数
3.各品牌年 离网用户数
=年用户数n- 上年末用户数n
各月客户净增数
=各月净增数占年净增数比例n ×品牌年净增用户 各月净增数占年净增数比例根据上年各品牌的用
在各月间的分配情况考虑市场因素后确定。
=年离网率n×(年初用户数n ＋ 月用户总数n)/13
年离网率的预测方法：基于以前年度离网率的历史数据，估算变化趋势，结合对各品牌下年市
=每户月平均收入n ×服务用户数n 由于占移动数据收入比例很少，通过占移动数据 比率计算，比率根据历史数据估算。
P
Telecom
收入预算（二）
主营业务收入 2.网间结算
A.网间互联 B.漫游结算
= 通话费收入总额×比率 = 通话费收入总额×比率
3.非移动 数据业务
A. IP卡业务
1. IP话费 2. 沉淀收入 3. 网间互联 4. 漫游清算
1. 主叫显示 2. 呼叫转移 3. 呼出限制
= 每户每月平均收入n ×服务用户数量n •其中，服务用户数n=用户数量n ×使用服务用户 同) 。使用服务用户％依据历史数据的趋势，结合对 展情况的预期来估算
• 除主叫显示以外的新业务收入通过历史数据考 趋势和公司业务发展战略进行估算。
注：各业务品牌包括:全球通、津门通、时尚卡、新星卡、2008卡、新秀卡、全球通预付费、神州行、
B.缴费卡
=上年缴费卡预付费/上年移动业务收入×本年预测移动业务收入
2.数据业务 A.IP电话卡
=天津IP市场规模×中国移动IP市场占有率×天津移动占中国移动IP收入％
• 由于IP卡绝大多数采用代理商销售，代理商的提卡量在1年中呈平均分布 所以，假设各月的IP卡预付费收入也呈平均分布。
P
Telecom
• 比例包含如下因素:通过购买手机入网和为使用新业务更换手机的用 相应品牌用户数的比重。其数值应考虑历史情况并结合将推出的营销 策分析估算。
• 其他项目由于占其他业务收入比例很少，通过历史数据进行估算。
2.其他业务 支出
A.出售SIM卡成本
B.出售手机
C.营业税
= ( (月净增用户数n+月离网用户数n) × 系数+丢补卡数)×SIM卡成本 =(用户数n× 比例)×手机平均成本价
收入预算（五）
其他业务 收入预算
1.其他业务 收入
A.出售SIM卡
B.出售手机
C.其他
=( (月净增用户数n+月离网用户数n) × 系数+丢补卡数)×SIM卡售价
• 系数根据历史数据估算，考虑转出、转入、复机和代理商处的积压卡 • 丢补卡数=用户数×比率。比率通过历史数据进行估算。
=(用户数n× 比例)×手机平均价格
= 集团数m×集团平均客户数m ×各品牌用户数占用户总数百分比n
=(年用户数-集团用户数)×个人用户中各品牌百分比n× 高端用户数百分 • 高端用户指年MOU值大于一定分钟数的客户，高端用户数的百分比根据
历年数据，结合公司营销规划进行估算
C.个人普通用户 =(年用户数-集团用户数)×个人用户中各品牌百分比n×普通用户数百分比
高端用户的MOUKn相对稳定，所以通过以前年度MOUKn的趋势，并考虑公 司的营销策略和新品牌推出对各品牌MOU的影响乘以调整系数后进行估算 。
预付费预算 1.移动业务 A.神州行充值卡
=上年预付费/上年神州行业务收入×本年预测神州行业务收入 各月预付费占年预付费比例根据上年各品牌预付费在各月间的分配情况考 客户使用特点后确定。
= 前7个月IP卡预付费×90％/7
= 上年月预付费×10％ 用户通常在购卡后7个月内使用所购IP卡面值的90％ 另外10％为沉淀收入。
= IP卡话费收入×比率 •根据以往统计数据，估算IP卡网间结算收入占IP话 收入的比率
B.IDC C.固定IP业务 D.专线上网业务 E.其他
=非移动数据业务收入×比例
P
Telecom
收入预算（三）
主营业务收入
4.其他主营 业务收入
A.选号费 B.梦网手续费
C.异地充值收入
根据历史数据分析填列
1. 神州行 2. IP充值卡
=本年预测神州行预付费×上年异地充值收入占 州行预付费比例
=IP卡话费预付费×上年异地充值收入占IP预付 比例
P
Telecom
收入预算（四）
B.月租费 C.新业务
1. 基本通话费
2. 国内长途话费 • 普通长途 • IP长途
3. 国际长途话费 • 普通长途 • IP长途
4. 出访漫游
= MOUKn×资费t×月平均用户数量Kn = MOUNn×资费t ×月平均用户数量Nn = MOUGn ×资费t ×月平均用户数量Gn
= 月租费n×用户数量n