普华永道--某银行的风险管理组织结构及实施方案
商业银行风险治理架构
商业银行风险治理架构商业银行作为金融体系的重要组成部分，承担着资金中介、风险管理和服务实体经济的重要职能。
为了保证商业银行在经营过程中能够科学有效地管理和控制风险，确保其长期健康发展，必须建立一套完整的风险治理架构。
商业银行的风险治理架构主要包括风险管理委员会、风险管理部门、内部审计部门和合规部门等角色。
其中，风险管理委员会是商业银行风险治理的核心机构，负责制定风险管理策略、风险管理制度和风险管理流程。
风险管理委员会由高级管理人员组成，直接向董事会报告，并负责确定商业银行的整体风险承受能力和风险容忍度。
在风险管理部门方面，商业银行需要设立一个独立的风险管理部门，负责制定、执行和监督风险管理政策和措施。
风险管理部门需要建立完善的风险评估模型和风险测量工具，对银行的各项业务进行风险评估和综合度量，及时发现并解决潜在风险。
内部审计部门是商业银行风险治理体系中的重要一环，负责对商业银行内部控制体系的有效性和合规性进行审计和监督。
内部审计部门需要独立于其他部门，直接向董事会或风险管理委员会汇报，并向监管机构提供监督报告。
合规部门则主要负责监督和执行银行内部合规政策，确保银行业务的合法合规性。
此外，商业银行还需要建立完善的风险管理信息系统。
风险管理信息系统应能够对银行的各项业务进行全方位、实时监控，能够及时发现和预警潜在风险。
同时，风险管理信息系统还应具备风险控制、风险评估和风险情景分析等功能，以支持商业银行的风险管理决策。
要做好商业银行的风险治理工作，还需要加强人员培训和风险文化建设。
商业银行应通过培训和教育，提高员工对风险管理的意识和认识，增强其风险管理能力。
同时，商业银行还应营造风险自觉、风险预警、风险抵御和风险控制的文化氛围，使风险治理工作成为每个员工的自觉行为。
综上所述，商业银行风险治理架构是一个系统工程，需要包括风险管理委员会、风险管理部门、内部审计部门、合规部门和风险管理信息系统等多个组成部分。
风险管理整合框架_教学教案
第二章企业风险管理——整合框架基本理论一、企业风险管理——整合框架简称ERM框架的颁布1992年COSO发布的内部控制——整合框架虽然被许多企业采用,但理论界和实务界纷纷提出改进建议,认为其对风险强调不够,使得内部控制无法与企业风险管理相结合;2001年,COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架;在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了2002公众公司会计改革和投资者保护法案萨班斯——奥克斯利法案,该法案是继美国1933年证券法、1934年证券交易法以来又一部具有里程碑意义的法律,该法案强调了公司内部控制的重要性,从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定,并设置了问责机制和相应的惩罚措施,成为继20世纪30年代美国经济危机以来,政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律;2004年,Treadway 委员会下属的发起组织委员会COSO发布了企业风险管理——整合框架ERM①,该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上,吸收各方风险管理研究成果基础上提出的,是内部控制整体框架的延伸和扩展,一经推出,就迅速得到了推广;这个框架的显着变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识;COSO发布企业风险管理——整合框架的目的与当初发布风险管理框架的目的相似,是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要;COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具,用来衡量组织的管理团队处理风险的能力,并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准;①本人认为COSO发布的《企业风险管理——整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理——整合框架》来阐述。
普华永道-风险及控制服务部介绍
普华永道
4
普华永道-在内部控制与风险管理领域的优势
2. 知识优势
普华永道具有丰富的知识资源，是内部控制和风险管理行业公认的领导者 • 普华永道代表 (COSO)起草了企业风险管理-整体框架及相关应用技术； • 普华永道准备了萨班斯•奥克斯利法案第404款的管理层实践指导； • Virsa系统和普华永道共同创办的CFO研究服务编写了“遵循与技术：萨班斯•奥克斯利法案时代 对流程改进和自动化”的一份特别报告；
普华永道
2
风险管理及内部控制服务部门简介
内部控制 • 建立有效的内部控制系统 • 独立审阅内部控制系统 (例如:COSO内部控 制框架差异分析) • 评估内部控制的有效性 • 建立政策和程序手册 • 评估内部控制的合规性 • 建立风险/控制的自我评估机制 内部审计 • 建立內部审計职能 • 内部审计承包 • 內部审计咨询 • 內部审计部门质量保证复核 • 內部审计的培训
2. 知识优势 （续）
• 普华永道出版了多份有关内部控制与风险评价刊物，包括： 《内部审计与公司治理- 它未必仅是一项成本》 《内部控制的专题研究：保持对风险的持续关注》 《内部控制：内部控制的前景研究》 《论内审委员会主席在发现风险时的作用》 《为企业创造价值：在财务工作中进行有效的风险管理》 《做出更明智的风险决策》 • 普华永道编制了2期《企业内部控制基本规范》新闻专线，与客户分享该规范的内容、要求以及 普华永道在内部控制领域的经验。 • 普华永道分别于2008年9月、2009年1月及2009年3月就《企业内部控制基本规范》的三个配套 指引——《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制鉴证指引》 （后更名为审计指引）向财政部和中注协提出了修改建议。 • 普华永道于2010年6月至12月期间作为财政部《企业内部控制审计政策解读与操作指引》课题组 成员，协助编写该指引的工作，特别是负责草拟缺陷评价以及非财务内部控制两个章节。《企业 内部控制审计政策解读与操作指引》与2011年初印发，是目前最具指导性的文件之一。
四大会计师事务所组织结构
四大会计师事务所组织结构四大会计师事务所是指世界上四家最大、最著名的会计师事务所，它们分别是普华永道、德勤、安永和毕马威。
这些会计师事务所在全球范围内提供各种专业服务，包括审计、税务、咨询和企业风险管理等。
它们的组织结构如下：一、普华永道（PwC）普华永道是全球最大的会计师事务所之一，总部位于英国伦敦。
普华永道的组织结构由全球董事会、全球执行委员会以及各个地区和行业的负责人组成。
全球董事会负责制定公司的发展战略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
普华永道的服务范围包括审计、税务、咨询和企业风险管理等，通过各个业务线的合作，为客户提供全方位的专业服务。
二、德勤（Deloitte）德勤是全球第二大的会计师事务所，总部位于美国纽约。
德勤的组织结构分为全球董事会、全球执行委员会、各个国家和地区的管理层以及各个业务线的负责人。
全球董事会负责制定公司的战略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
德勤的服务范围包括审计、税务、咨询和风险管理等，通过全球网络和专业团队的协作，为客户提供高质量的专业服务。
三、安永（EY）安永是全球第三大的会计师事务所，总部位于英国伦敦。
安永的组织结构由全球合伙人大会、全球执行委员会以及各个地区和行业的负责人组成。
全球合伙人大会负责制定公司的策略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
安永的服务范围包括审计、税务、咨询和企业风险管理等，通过全球一体化的工作方式，为客户提供创新的专业服务。
四、毕马威（KPMG）毕马威是全球第四大的会计师事务所，总部位于荷兰阿姆斯特丹。
毕马威的组织结构由全球合伙人大会、全球执行委员会以及各个国家和地区的管理层组成。
全球合伙人大会负责制定公司的战略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
毕马威的服务范围包括审计、税务、咨询和风险管理等，通过跨国团队的合作，为客户提供高效的专业服务。
总结起来，四大会计师事务所在全球范围内拥有庞大的组织结构和专业团队，能够为各类企业提供全方位的专业服务。
普华永道如何助力企业提升运营管理水平
普华永道如何助力企业提升运营管理水平在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持领先地位并实现可持续发展，提升运营管理水平至关重要。
普华永道作为全球知名的专业服务机构，凭借其丰富的经验、专业的知识和先进的方法，为众多企业提供了有效的解决方案，助力它们在运营管理方面实现质的飞跃。
普华永道首先会对企业进行全面而深入的评估。
这就像是给企业做一次全面的“体检”，从各个方面了解企业的现状，包括财务状况、业务流程、人力资源管理、市场份额等等。
通过收集和分析大量的数据，普华永道能够准确地找出企业运营管理中存在的问题和潜在的风险。
比如说，在财务方面，普华永道会审查企业的财务报表，评估资金流动情况，发现可能存在的财务漏洞或者不合理的成本支出。
在业务流程上，会详细考察每个环节的效率和效果，找出那些繁琐、重复或者低效的流程，为优化提供依据。
在了解了企业的现状之后，普华永道会为企业制定个性化的战略规划。
这可不是一份通用的模板，而是根据企业的特点、市场环境和发展目标量身定制的。
他们会考虑企业的长期愿景和短期目标，结合行业趋势和竞争对手的情况，为企业制定出具有前瞻性和可操作性的战略。
比如，如果一家企业想要拓展新的市场，普华永道会帮助其进行市场调研，分析目标市场的需求和竞争态势，制定出相应的市场进入策略。
如果企业想要优化产品线，普华永道会评估各个产品的盈利能力和市场潜力，提出合理的产品组合建议。
除了战略规划，普华永道在优化业务流程方面也有着出色的表现。
他们会运用精益管理、流程再造等方法，对企业现有的业务流程进行重新设计和优化。
去除那些不必要的环节，简化复杂的流程，提高工作效率和质量。
举个例子，在一家制造企业中，普华永道发现原材料采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
于是，他们重新梳理了采购流程，引入了电子采购系统，实现了采购流程的自动化和标准化，大大缩短了采购周期，降低了采购成本。
在人力资源管理方面，普华永道也能提供有力的支持。
【免费下载】普华永道管理咨询报告大全
文件夹PATH 列表卷序列号为08D0-479AG:.│ 1.txt│455 普华国美公司战略与业务管理项目建议书.pdf│456 普华永道给华凌空调的战略诊断.ppt│457 普华永道--给美的的物流规划报告.ppt│458 普华永道--京东方战略报告最终版.ppt│459 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书.ppt│460 普华永道汕头XX集团项目建议书.PPT│461 普华永道-天歌集团生产计划管理.ppt│462 普华永道-天歌集团成本管理流程.ppt│463 普华永道-天歌集团供应商管理.XLS│464 普华永道--天歌科技人力资源管理.ppt│Supply Chain Management.ppt│佳都国际CRMERP 项目咨询实施服务建议书.ppt│佳都国际CRM 产品的功能简介.doc│佳都国际CRM、ERP系统建议书.doc│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询人力资源管理-主报告.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询信息技术战略.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询成本管理流程报告.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询组织结构设计研讨会.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询项目建议书.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询.ppt│四川鸿达科技集团股份有限公司组织结构设计.ppt│岗位说明书.ppt│普华咨询：鲁能帆茂物流规划报告.ppt│普华永道-中石油财务信息系统设计报告.ppt│普华永道-星星日报SAP实施项目设计方案.doc│普华永道-星星日报报业集团SAP 项目大纲.PPT│普华永道-鲁能帆茂业务战略和商业模式规划.pdf│普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc│普华永道—21世纪集团财务管理.ppt│普华永道—6SIGMA实施项目建议书.ppt│普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt│普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案.ppt│普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt│普华永道—华凌电器企业管理诊断与转形计划.ppt│普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt│普华永道—四川天歌科技集团业务战略和管理咨询报告（研讨会）.ppt│普华永道—四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—天歌科技人力资源管理.ppt│普华永道—天歌科技集团人力资源咨询报告.ppt│普华永道—天歌集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—晨鸣纸业的管理建议.ppt│普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT│普华永道—美的物流规划报告.ppt│普华永道—裁员管理.ppt│普华永道战略管理框架.ppt│普华永道给美的的物流规划书.ppt│普华永道：京东方组织提升与流程再造.ppt│├─207普华永道项目管理文档9个文件│01-项目管理基本概念.pdf│02 - 项目管理流程.pdf│03 - 信息技术战略方法.pdf│04 - 业务流程方法.pdf│06-职责.pdf│08-七个要素.pdf│m05 - 里程碑目标计划.pdf│m07 - 综合项目计划.pdf│m09 - team介绍.pdf│├─208普华永道--新世界发展公司上海成立投资性公司全套4个文件│Application Package (comments by XJW 30072003).doc│Article (comments by 30072003).doc│FSR (comments by XJW 30072003).doc│Project Proposal (comments by XJW 30072003).doc│├─BPM-普华永道给美的物流规划书(ppt 42)│普华永道给美的物流规划书.ppt│├─PWC-京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目│└─PWC-京东方││Credit Control Training Attachment.xls││IT培训.ppt││IT模块.ppt││IT第二次研讨会.ppt││供应链管理.ppt││信用管理培训.ppt││品牌管理.ppt││战略培训.ppt││战略模块.ppt││文件列表输出.bat││文档目录结构.txt││文档目录结构.xls││渠道管理.ppt││组织培训.ppt││组织模块.ppt││销售队伍管理培训.ppt│││└─pkg29│供应商绩效考核评分表.ppt│供应商评估表.ppt│发货通知单.rtf│库存盘点差异报告.rtf│成品出库单.rtf│成品库存汇总.rtf│成品检验.RTF│承运商绩效考核评估表.ppt│材料入库检验.rtf│材料库存月报表.RTF│盘点盈亏汇总.rtf│订单.rtf│采购订单.RTF│领料单.rtf│├─普华永道本钢方案│普华永道本钢方案.doc│├─普华永道-中国太平洋保险股份内部流程管理咨询││appendix-1.doc││appendix-2.doc││appendix-3.doc││appendix-5.doc││appendix-6.xls││budgeting.doc││MIS迁移计划-5.doc││产险－承保管理流程手册－0319.doc││产险－理赔管理流程手册－0319.doc││再保险管理流程手册－0323.doc││分公司管理.doc││太保－普华咨询文档目录结构.txt││寿险-理赔管理流程手册.doc││寿险－保全管理流程手册.doc││寿险－承保管理流程.doc││投资管理流程手册.doc││流程交付验收表1.doc││采购管理流程手册_0314.doc││重要单证管理流程手册- 0321.doc│││├─内部管理报告││Mgt Report-all level-0319-Life.xls││Mgt Report-all level-0319-property.xls││内部管理报告流程0319.doc││反馈意见修改说明－内部管理报告.xls│││├─固定资产││反馈意见及修改索引表－固定资产.doc││固定资产管理流程-0312.doc│││├─应收保费││信用和应收保费管理修改处.xls││信用和应收保费管理流程.doc│││├─日常帐务处理││反馈意见流程解决方案—日常账务处理.doc ││日常帐务处理流程手册-0321.doc│││├─月末关帐││反馈意见及修改索引表－月末关帐.doc││月末关帐管理流程.doc│││├─现金银行存款││反馈意见及修改索引表—现金和银行存款.doc ││现金和银行存款管理流程手册-0312.doc│││├─税务││反馈意见流程解决方案－税务.doc││税务管理流程手册-0316.doc│││├─费用││反馈意见及修改索引表－费用.doc││费用管理流程手册.doc│││└─资金│反馈意见流程解决方案－资金.doc│资金调拨和内部往来管理流程手册-0323.doc │├─普华永道-华凌空调整体发展战略诊断(PPT 50)│普华永道给华凌空调的战略诊断.ppt│├─普华永道-喜力│└─普华永道-喜力│Fujian macro report model_030525.ppt│Fujian macro_030528.ppt│Fujian(revised).ppt│Fujian_With target.ppt│Guangdong macro report model_030525.ppt│Guangdong macro_030528.ppt│Guangdong(Revised).ppt│Guangdong_With target.ppt│Jiangsu macro report model_030525.ppt│Jiangsu macro_030528.ppt│Jiangsu(Revised).ppt│Jiangsu_With target.ppt│Zhejiang macro report model_030525.ppt│Zhejiang macro_030528.ppt│Zhejiang(Revised).ppt│Zhejiang_With target.ppt│文件列表输出.bat│文档目录结构.txt│文档目录结构.xls│├─普华永道-四川天歌科技集团咨询全案│人力资源管理.ppt│信息技术战略管理.ppt│信用度管理.ppt│信用销售风险控制技能培训.ppt│岗位说明书.ppt│普华永道---供应联管理scm.ppt│普华永道项目建议书.ppt│组织结构设计研讨会.ppt│组织结构设计第1次研讨会.ppt│销售计划与生产计划流程研讨会.ppt│├─普华永道-广东地税咨询│└─普华永道-广东地税咨询│05基础设施详细设计报告new.pdf│普华广东地税咨询项目资料——01现状分析报告.pdf│普华广东地税咨询项目资料——02业务概要设计报告.pdf│普华广东地税咨询项目资料——03应用系统概要设计报告.pdf│普华广东地税咨询项目资料——04应用系统详细设计报告.pdf│普华广东地税咨询项目资料——06IT组织结构设计.pdf│普华广东地税咨询项目资料——07实施计划报告_no invest.pdf│普华广东地税咨询项目资料——08可行性分析报告_no+invest.pdf│├─普华永道-海尔集团（76M）│└─普华永道-海尔集团││Bank CUSTOMER SATISFACTION.ppt││BJ Report - D.ppt││BJ report appendex.ppt││BT.pdf││CCTV Final Report 2001.PDF││CCTV REPORT CEOs.PDF││CMS market study review.ppt││Draft Report-L'OREAL.ppt││Final Report-L'OREAL.ppt││FINALREP of Philips.pdf││FINALREP of Philips.PPT││GIT-Bill111202-B.ppt││Golden Beach - Final.ppt││Haier AC report home-draft.ppt││Haier computer report.ppt││Haier csr report.ppt││Haier dishwasher report.ppt││Haier final report.ppt││Haier mobile phone report.pdf││Haier mobile phone report.ppt││Harbour7.1.ppt││IT market in chinese financial industry_China Research Corporation.ppt ││L'OREAL - report checklist for future.ppt││L'OREAL project III - final report.ppt││Lido report _030225.ppt││Market size method.ppt││Market Study China.doc││MB Good Practice.ppt││Past report sample (andy).ppt││Pdna top 100 proposal.ppt││Phillips 2tier Final Report.pdf││Phillips 2tier Final Report.ppt││Picanol Final Report_1.ppt││Proposal-Carbon black.ppt││Report reminder of part three.doc││Revised hongqi.ppt││SHOPPING MALL.ppt││Summarize.ppt││Ying CB China 29 04 02.ppt││Ying CB understanding 29 04 02.ppt││文档目录结构.txt│││├─City Report(haier, home)-1││City Report(home)-beijing.ppt││City Report(home)-changchun.ppt││City Report(home)-changsha.ppt││City Report(home)-chengdu.ppt││City Report(home)-chongqing.ppt││City Report(home)-dalian.ppt││City Report(home)-fuzhou.ppt││City Report(home)-guangzhou.ppt││City Report(home)-guiyang.ppt││City Report(home)-haerbin.ppt││City Report(home)-hangzhou.ppt││City Report(home)-hefei.ppt││City Report(home)-jinan.ppt││City Report(home)-jining.ppt││City Report(home)-lanzhou.ppt││City Report(home)-nanchang.ppt││City Report(home)-nanjing.ppt││City Report(home)-nanning.ppt│││└─City Report(haier, home)-2│City Report(home)-ningbo.ppt│City Report(home)-qingdao.ppt│City Report(home)-shanghai.ppt│City Report(home)-shenyang.ppt│City Report(home)-shenzhen.ppt│City Report(home)-shijiazhuang.ppt│City Report(home)-taiyuan.ppt│City Report(home)-tianjin.ppt│City Report(home)-wuhan.ppt│City Report(home)-wuxi.ppt│City Report(home)-xiamen.ppt│City Report(home)-xian.ppt│City Report(home)-xinjiang.ppt│City Report(home)-xuzhou.ppt│City Report(home)-yantai.ppt│City Report(home)-yinchuan.ppt│City Report(home)-zhengzhou.ppt│├─普华永道-重庆登康口腔护理用品股份有限公司财务管理内部控制项目│└─普华永道-重庆登康口腔护理用品股份有限公司财务管理内部控制项目││Book1考核.xls││手册1.zip││手册2.zip││竞争对手1.xls│││├─刘访谈记录││制管车间主任.doc││制管车间副主任.doc││制管车间科员.doc││制管车间科员2.doc││开发科科员1.doc││开发科科员2.doc││技术科科员1.doc││技术科科员2.doc││技术科科员3.doc││技术科长.doc││质检科科员1.doc││质检科科员2.doc││质检科科员3。
风险管理组织结构及实施方案
风险管理组织结构及实施方案风险管理组织结构及实施方案是企业为了有效识别、评估和应对各种风险而制定的一套体系和方法。
以下是一个典型的风险管理组织结构及实施方案：1. 风险管理组织结构：- 风险管理委员会：由高层管理人员组成的决策机构，负责制定企业的风险管理策略和目标，并监督整个风险管理过程。
- 风险管理部门：负责具体实施风险管理工作。
部门内可以分为风险评估团队、风险控制团队和风险监控团队等子团队，每个团队有特定的职责和任务。
- 风险管理官员：由专门培训的风险管理专家组成，负责为企业提供风险管理的建议和咨询，并协助各部门制定风险管理计划。
- 风险管理委员会秘书：负责协调风险管理委员会的会议安排、会议记录和信息管理等工作。
2. 实施方案：- 风险识别：通过对企业内外环境的调研和分析，识别出可能对企业产生影响的各类风险，建立风险清单和风险事件库。
- 风险评估：对已识别的风险进行定性和定量评估，确定其概率和影响程度，并进行优先级排序，以确定风险的重要程度。
- 风险控制：制定相应的风险控制措施和应急预案，通过风险管理措施的实施和风险转移等手段，降低风险的发生概率和影响程度。
- 风险监控：建立风险监控指标和风险报告制度，及时收集、分析和报告风险信息，确保风险管理措施的有效实施，并及时采取调整措施。
- 风险沟通：与内外部利益相关方进行风险沟通和信息共享，使其了解企业的风险管理措施和效果，增强风险共识和风险共担意识。
- 风险审计：定期进行风险管理措施的内部审计和外部审计，检查和评估风险管理过程的有效性和合规性，提出改进建议。
通过建立完善的风险管理组织结构和实施方案，企业能够系统地管理各类风险，降低经营风险，保护企业的利益和持续发展。
风险管理是企业运营中至关重要的一环。
一个有效的风险管理组织结构和实施方案可以帮助企业识别、评估和控制各类风险，提高企业的绩效和竞争力。
在下文中，将进一步展开对风险管理组织结构和实施方案的讨论。
第十二部分 银行风险管理--单项选择题-企事业内部考试金融试卷与试题
第十二部分银行风险管理--单项选择题-企事业内部考试金融试卷与试题1. 风险是指( )。
A. 损失的大小B. 损失的分布C. 未来结果的不确定性D. 收益的分布答案：C2. 风险分散化的理论基础是( )。
A. 投资组合理论B. 期权定价理论C. 利率平价理论D. 无风险套利理论答案：A3. 与市场风险和信用风险相比，商业银行的操作风险具有( )。
A. 特殊性、非盈利性和可转化性B. 普遍性、非盈利性和可转化性C. 特殊性、盈利性和不可转化性D. 普遍性、盈利性和不可转化性答案：B4. 商业银行的信贷业务不应集中于同一业务、同一性质甚至同一国家的借款者，应是多方面开展，这里基于( )的风险管理策略。
A. 风险对冲B. 风险分散C. 风险转移D. 风险补偿答案：B5. 商业银行经济资本配置的作用主要体现在( )两个方面。
A. 资本金管理和负债管理B. 资产管理和负债管理C. 风险管理和绩效考核D. 流动性管理和绩效考核答案：C6. 风险管理文化的精神核心最重要和最高层次的因素是( )。
A. 风险管理知识B. 风险管理制度C. 风险管理理念D. 风险管理技能答案：C7. 风险识别方法中常用的情景分析法是指( )。
A. 将可能面临的风险逐一列出，并根据不同的标准进行分类B. 通过图解来识别和分析风险损失发生前存在的各种不恰当行为，由此判断和总结哪些失误最可能导致风险损失C. 通过有关数据、曲线、图表等模拟商业银行未来发展的可能状态，识别潜在的风险因素、预测风险的范围及结果，并选择最佳的风险管理方案D. 风险管理人员通过实际调查研究以及对商业银行的资产负债、损益表、财产目录等财务资料进行分析从而发现潜在风险答案：C8. 风险因素与风险管理复杂程度的关系是( )。
A. 风险因素考虑得越充分，风险管理就越容易B. 风险因素越多，风险管理就越复杂，难度就越大C. 风险因素的多少同风险管理的复杂性的相关程度并不大D. 风险管理流程越复杂，则会有效减少风险冈素答案：B9. 以下哪一个模型是针对市场风险的计量模型，( )A. Credit Metrics模型B. KMV模型C. VaR模型D. 高级计量法答案：C10. CrCditMCtriCs模型认为债务人的信用风险状况用债务人的什么表示？( )A. 信用等级B. 资产规模C. 盈利水平D. 还款意愿答案：A11. 压力测试是为了衡量（）。
2024年中国保险公司全面风险管理调查报告
保险公司全面风险管理调查报告20242024年4月普华永道前言当前，保险行业的外部环境愈发复杂多变，国内经济运行延续回升向好态势，高质量发展扎实推进，但仍面临有效需求不足、社会预期偏弱等挑战。
中央金融工作会议提出“对风险早识别、早预警、早暴露、早处置，健全具有硬约束的金融风险早期纠正机制”的要求，金融监管机构也愈发强化“长牙带刺”、有棱有角，牢牢守住不发生系统性金融风险底线。
2023年8月，金融监管总局下发《关于规范银行代理渠道保险产品的通知》，在银保渠道力推“报行合一”。
2024年3月，国家金融监督总局发布《人身保险公司监管评级办法》，围绕“机构监管”和“分类监管”两大核心理念，形成一套从公司治理、业务经营、资金运用、资产负债管理、偿付能力、其他等六大维度对人身保险公司整体风险防控水平的综合评价机制，并根据监管评级结果对各人身保险公司进行分级分类管理。
同月，财产保险监管司发布《关于开展2024年财险公司和再保险公司偿付能力风险管理、公司治理和资产负债管理评估工作的通知》，对34家财产险和再保险公司开展SARMRA、资产负债管理、公司治理“三合一”检查。
……在此形势下，保险行业不断建立和完善自身的风险管理体系。
近年来随着行业的转型发展，风险管理愈发成为行业关注的话题。
作为深度参与保险行业各项监管标准起草和咨询的专家顾问，普华永道曾经在2016、2017和2018连续三年开展了保险行业的调研并发布《保险公司全面风险管理调查报告》。
今年，普华永道再次启动行业调查，从“大风控”的视角，除了以往的调查范围，还纳入了资产负债管理与资金运用、合规管理、反洗钱、关联交易、操作风险管理、监管报送等专项调研。
2024年一季度，在广泛发放问卷的基础上，我们陆续回收了140家保险机构的反馈问卷。
我们观察到，虽然行业整体风险管理能力在不断提升，但在应对新市场形势和新监管要求方面，仍然面临着组织协调、人员配备、模型方法、技术工具和数据平台等方面的痛点难点。
XX银行全面风险管理框架指引
XX银行全面风险管理框架指引第一章总则第一条为进一步完善全面风险管理体系，提升全面风险管理水平，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》《中华人民共和国商业银行法》《商业银行资本管理办法（试行）》《XX银行股份有限公司章程》的规定，结合本行实际，制定本指引。
第二条本指引所称全面风险管理系指本行董事会、监事会、高级管理层和全行员工各自履行相应职责，有效识别、监测、计量和控制涵盖全行各个业务层次和环节的全部风险，进而使风险符合本行风险偏好，实现业务和风险管理的协调发展，为本行各项目标的实现提供合理保证。
第三条制定本指引的目的是协调本行现有经营管理体系中风险管理的内容，实现职责清晰、管理有序、管控有效，科学合理配置资源，促进本行持续健康发展。
第四条本行根据经营管理和风险防控需要将风险分为八种类型，包括信用风险、市场风险、操作风险、信息科技风险、流动性风险、声誉风险、合规风险和案防风险。
（一）信用风险。
系指在授信过程中，因受信人、担保人或第三方因各种原因，无力、不愿或不能及时、足额履约或偿还债务而构成违约，致使本行遭受损失或不能达到预期收益的可能性。
本行信用风险包括国别风险。
（二）市场风险。
系指因市场价格（利率、汇率、股票价格和商品价格）的不利变动，使本行表内外业务发生损失的风险。
（三）操作风险。
系指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件对本行所造成损失的风险。
本行操作风险包括法律风险。
（四）信息科技风险。
系指信息科技在本行运用过程中，由于自然因素、人为因素、技术漏洞和管理缺陷产生的操作、法律和声誉等造成的风险。
（五）合规风险。
系指因本行没有遵循法律、规则和准则可能遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失的风险。
本行合规风险包含法律风险。
（六）流动性风险。
系指本行无法以合理成本及时获得充足资金，以偿付到期债务，履行其它支付义务和满足正常开展的资金需求的风险。
（七）声誉风险。
系指由本行经营、管理及其它行为，或外部事件导致利益相关方对本行负面评价的风险。
普华永道课件ppt
详细描写
普华永道的人力资源咨询团队通过深入了解 企业的人才需求和员工发展需求，帮助企业 制定人力资源战略，优化招聘、培训和绩效 管理体系，提升员工满意度和虔诚度。
信息技术咨询
总结词
为企业提供信息技术战略计划、系统集成、 信息安全等方面的咨询服务。
详细描写
普华永道的信息技术咨询团队通过深入了解 企业的信息技术需求和挑战，帮助企业制定 信息技术战略，优化信息系统架构和安全部
普华永道秉承诚信、创新、杰出和合作的企业价值观，为客户提供高质量的服务。
业务范围与领域
审计
提供财务报表审计、内 控审计等服务，确保企 业财务信息的真实性和
合规性。
税务咨询
为企业提供税务筹划、 税务合规等服务，下落
税务风险。
管理咨询
涉及战略计划、组织变 革、人力资源等领域， 帮助企业提升运营效率
和事迹。
国际税务筹划
为跨国企业提供全球税务筹划服务，下落国际税务风险。
跨境税收和谐
协助企业处理跨境税收问题，确保企业在不同国家间的税收权益得到保证。
税务筹划服务
税务风险评估
对企业进行全面的税务风险评估，辨认潜伏的税务风险点。
税务培训与教育
为企业提供税务培训和咨询服务，提高企业税务合规意识和能力。
CHAPTER
投资决策咨询
总结词
为企业提供投资决策相关的咨询服务
详细描写
普华永道在投资决策咨询方面，通过对市场趋势、行 业动态和项目可行性等方面的深入分析，为企业提供 投资策略、风险评估和投资回报等方面的专业建议， 帮助企业做出明智的投资决策。
资产评估服务
总结词
对企业的资产进行专业评估的服务
详细描写
普华永道在资产评估服务方面，采取国际通用的评估方 法和标准，对企业的固定资产、无形资产和流动资产等 进行全面评估，为企业提供客观、准确的资产价值参考 ，为企业的经营决策和投资活动提供根据。
中国建设银行风险管理组织结构及实施方案
中国建设银行风险管理组织结构及实施方案一、风险管理组织结构：1. 董事会：负责制定风险管理政策和策略，对整体风险承担进行监督和管理。
2. 风险管理部：作为风险管理的核心部门，负责制定风险管理的框架和政策，并监督和管理各部门的风险管理工作。
3. 风险管理委员会：由高级管理层组成，负责对风险管理工作进行决策和监督，确保整个风险管理系统的有效运作。
4. 风险管理团队：由专业人士组成，负责具体的风险管理和控制工作，包括风险评估、风险监测和风险应对等。
5. 内部审计部门：负责对风险管理系统的有效性进行审核和评估，发现和纠正潜在的问题和风险。
6. 风险管理信息系统：建立和维护信息系统，实现对风险数据的收集、整理和分析，为风险管理工作提供决策和支持。
二、风险管理实施方案：1. 风险评估：建立风险评估模型，对借款人、客户和交易进行风险评估，确定其违约概率和损失潜力，并制定相应的风险防范措施。
2. 风险监测：通过风险信息系统，对银行各项业务进行风险监测，及时发现和预警潜在的风险隐患，确保风险的及时控制。
3. 风险控制：采取多种方式进行风险控制，包括限制风险敞口、设立资本储备、建立风险管理制度等，以降低风险的发生和影响。
4. 风险溢出：将风险分散到不同的业务和地区，通过多样化投资组合和地域分散来降低风险集中度。
5. 风险应对：建立风险事件应对机制，及时对风险事件进行应对和处理，最大程度地减少风险带来的损失。
6. 风险培训：组织风险管理培训，提高员工的风险意识和管理能力，使其能够主动参与风险管理工作。
通过以上的风险管理组织结构及实施方案，中国建设银行能够全面、系统地进行风险管理，提高风险控制能力，确保银行的安全运营和可持续发展。
同时，也为投资者和客户提供更加安全可靠的金融服务。
风险管理是金融机构的重要职责之一，尤其对于中国建设银行这样的大型商业银行来说，风险管理更是至关重要。
中国建设银行的风险管理组织结构及实施方案，旨在建立一个完善的风险管理体系，确保银行能够及时识别、评估和控制风险，从而保障银行的稳健运营和利益最大化。
15。银行风险管理案例
银行风险管理案例花旗．招商和建设银仃组织结构案例花旗银行在上世纪六七十年代进行的组织改革就是由第一阶段向第二阶段过渡的典型实例。
在l967年以前，花旗银行的组织结构是按地区不同而划分为若干个部门的。
l967年麦肯锡公司建议花旗银行放弃原来的地区性经营结构，而采取一种按照产品划分的组织结构。
当年底，花旗银行按业务性质实行改组，把银行划分为个人银行业务部、商业银行业务部、公司银行业务部、国际银行业务部4个部，另设投资经理部和操作部(操作部主要为其他各部服务)。
在其后的经营中，花旗银行又对其组织作了进一步的调整，到80年代中期，形成了如右图所示的完整的组织结构。
这个结构很明显的是以产品分类作为纬度，以国际区划为经度的管理模式。
以花旗银行上世纪的这个组织结构图与招商银行现时的组织结构相比，不难看出招商银行组织结构设置的混乱。
该行的行政执行机构以行长室为中心，配置了风险控制、信息管理、资产负债和稽核监督管理四个委员在行长室之下设置了各地区分行和各职能部门；之外还有单证处理、国际业务管理、电话银行和资金交易四个独立中心。
如果招商银行按照这个组织结构来经营管理，至少会出现以下两个方面的严重问题。
第一个问题来自于将地区分行和职能部门设置为平级部门，造成了地域区划和业务分工两条线分离，为管理和风险控制带来混乱。
例如，如果地区分行具有批准某一额度的企业贷款的权力，那么他在办理这项业务的时候还需不需要向公司银行部汇报呢?如果汇报之后遭到公司银行部的反对，那么这笔贷款还能不能贷放出去呢?当地域区划与职能部门不能形成经纬全部业务的势态，而形成了两条平行线时，就必然会出现这样的僵局。
第二，风险控制部和计划资金部作为平级部门也会为风险管理带来障碍。
计划资金部作为现金流的管理部门是银行各种风险的重要缓冲器，却不被置于风险控制部之下，很难直接作为风险平滑的工具发挥作用。
第三，风险控制部门与各个职能部门、地区分行都是平级机构，这会使得各职能部门和地区分行可能会在不同程度上忽略风险控制部门的意见；同样在双方出现意见分歧的时候，会不可避免地出现僵局，大大影响银行工作的效率和风险管理的效果。
管理咨询报告 套 管理咨询报告 套
管理咨询报告453套000.价值500万的咨询案例北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部001.ZZ分公司经理经营考核办法002.ZZ岗位评价报告003.ZZ考核指标004.ZZ人力资源诊断与建议005.ZZ薪酬设计方案006.ZZ员工考核管理办法007.ZZ员工培训管理办法008.ZZ员工手册009.ZZ员工招聘管理办法010.ZZ员工职业发展管理办法011.ZZ职务说明书012.麦肯锡智慧（93本）013. 麦肯锡方法014.关于伊拉克重建机会的咨询报告015.麦肯锡－百威做的咨询项目汇报资料016.麦肯锡的组织报告017.麦肯锡顾问客户服务培训手册018.麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程019.麦肯锡培训1020.麦肯锡培训2021.麦肯锡培训3022.麦肯锡人力资源最佳典范023.麦肯锡——神州数码公司战略024.麦肯锡-实达报告025.麦肯锡为中国电信做的市场细分研究报告026.麦肯锡－业务优先级排序方法.ppt) 027.麦肯锡招商局项目028.图表的方式汇报工作029.南大MBA《广告学》讲义（2）030.沟通技巧（8）031.北大MBA管理教材案例（14）032.埃森哲资料（2）033.人大MBA人力资源课程资料（5）034.AC尼尔森2002购物者趋势调查035.ERP原理及天心软件II036.management(chenjuxiang)（上海交大）037.MOTIVATING激励038.srx039.VOD宽带业务模型比较040.ZZ员工手册041.爱立信薪酬体系042.安达信-旭日建议书043.安达信-战略培训教材only for ror 044.波导推广方案045.波士顿顾问公司的“三四律”046.成功36式047.成功不坠－唐纳萨尔来台演讲精彩摘要048.打败麦肯锡之完整版049.福美来轿车2003市场策划方案050.福特汽车-人力资源实务-亚洲最佳雇主专案051.辅导技巧课程052.公关主题讲座053.顾客服务训练课程规划054.管理技巧培训055.管理技术056.管理研究和咨询讲义057.管理者的有效思维模式058.广东联通品牌规划059.广告媒介培训资料060.广告文案写作培训材料061.海尔集团调研报告062.和君创业-产业集群研究报告初稿063.机动战064.激励机制（德勤）065.家乐福谈判技巧066.假日行销067.接待礼仪(淡如微风)068.经典人生物语069.考核070.科尔尼－企业增长组合战略理论框架071.客户关系管理CRM（中文版）072.快速管理073.联想业绩管理与人才激励074.罗兰·贝格-PPT图库075.罗兰·贝格-建议书标准模板076.罗兰·贝格-营销系统业绩评估系统077.迈克波特台湾演讲078.培训案例e079.培训案例之思维模式080.培训师资料－－21种演讲技巧081.培训体系建设082.罴竒瞶も083.七个好习惯084.企业管理需求与解决思路085.企业培训系统解决方案086.企业培训与海尔模式087.汽车展示088.人才的招聘、面试与录用技巧089.如何写营销计划书090.三项基本信仰091.商道-王永庆商战实录092.饲料营销093.松下冰箱2002年度广告战略提案094.宋新宇_成功战略095.孙子兵法与管理艺术096.态度-你有两个选择097.团队管理098.推销员培训099.完成版TCL网络营销传播手册100.未来CEO—MBA教材101.现代企业薪酬知识讲座102.目管理教程103.新华信-北京贝尔人力资源104.新华信-东滩公司发展战略定位综合2 105.新华信-中长期发展战略——泸洲老窖106.107.野村研究所报告108.一份用户满意度的报告109.饮料产业的生存与发展110.战略管理111.招聘流程112.执行力－告诉你如果取得成功113.质量体系的发展114.中层管理者能力训练之五主管的职业规划115.中国管理咨询公司116.钟朋荣讲义-企业战略117.重庆大学项目课程118.第01讲服务意识119.第02讲看的技巧-如何观察客户120.第03讲看的技巧-预测顾客的需要121.第04讲听的技巧-拉近与顾客的关系122.第05讲听的技巧-如何接听电话123.第06讲笑的技巧-微笑服务的魅力124.第07讲说的技巧-如何引导顾客125.第08讲说的技巧-顾客更在乎你怎么说126.第09讲动的技巧-身体语言127.第10讲动的技巧-如何巧用身体语言128.第11讲活学活用-如何平息顾客的不满129.第12讲心灵鸡汤-克服顾客服务综合症130.学员手册使用说明131.CRM-奥美132.奥美-科龙传播策略133.创意的概念good-奥美134.高科技产品市场营销基础-奥美135.互动行销原则与技巧-奥美136.品牌管理137.品牌与维护-奥美138.全球市场营销理念139.什么时候做什么调查140.博思堂-地产品牌推广141.地产分析(博思堂)142.粤广地产广告143.中外广告妙语全句10000条144 毕马威－广东移动未来流程145 毕博－供应商管理服务146 毕博－上海国际物流中心咨询报告（6.27稿）147 毕马威—北方光电Oracle实施采购业务方案148 毕马威―清华紫光战略改进与实施项目诊断报告149 毕马威—正泰集团数字化诊断报告150 普华永道－项目管理文档9个文件151 普华永道－新世界发展公司上海成立投资性公司全套4个文件152 普华永道－财务管理最佳实践之固定资产管理153 普华永道－财务管理最佳实践之现金管理154 普华永道－财务管理最佳实践之项目155 普华永道－财务管理最佳实践之应付管理156 普华永道－财务管理最佳实践之应收管理157 普华永道－财务管理最佳实践之总账158 普华永道－国美公司战略与业务管理项目建议书159 普华永道－6sigma实施项目建议书160 普华永道－本钢信息化方案161 普华永道－财税专题162 普华永道－中石油财务信息系统设计报告163 普华永道－“全球娱乐和媒体业展望”2002-2006164 普华永道－战略分析框架165 普华永道－给华凌空调的战略诊断166 普华永道－给美的的物流规划报告167 普华永道－供应链管理168 普华永道－京东方战略报告最终版169 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书170 普华永道－汕头XX集团项目建议书171 普华永道－四川天歌集团生产计划管理172 普华永道－天歌集团成本管理流程173 普华永道－天歌集团供应商管理174 普华永道－天歌科技人力资源管理175 普华永道－业务流程重组的方法176 普华永道－职业生涯规划管理体系设计报告177 普华泳道－鲁能帆茂物流规划178 普华永道—裁员管理179 普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案180 安达信－东方通信项目全部30文件181 安达信－和光物流咨询报告5个文件182 安达信－小天鹅咨询方案6个文件183 安达信－深圳科技工业园总公司战略实施方案184 安达信－深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信185 安达信－业务流程优化设计培训186 安达信－战略培训187 安达信－《上海谷元石油软件工程中心有限公司---期中报告》120页188 安达信－《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》62页189 安达信－贵州轮胎项目启动资料190 安达信—贵州轮胎股份有限公司企业资源计划系统（第一阶段）优化191 安达信－绩效管理192 安达信－神马集团能力素质模型Competency_Model_Introduction 193 安达信－为ABB做的项目：《ABB增长战略建议》194 安达信－为国泰君安BPR项目文档一——全面预算体系介绍195 安达信－为上海监事做的风险管理及内控制度的培训196 安达信－雅戈尔最终报告197 安达信－战略采购的方法和流程198 安达信－中石化组织结构咨询报告199 安达信—北方工业公司企业管理控制系统咨询报告200 安达信—丽珠集团咨询方案201 安达信—某软件公司的咨询方案202 安达信—企业变革框架(中国重点国企领导人培训教材159P)203 安达信—转变促成的基本方法204 德勤—神马集团资料82个文件205 德勤－激励机制206 德勤—湘火炬内部控制制度手册之一207 德勤—湘火炬内部控制制度手册之二208 德勤—湘火炬内部控制制度手册之三209 德勤－信用风险管理210 德勤—企业评估指标211 德勤—企业组织结构和部门职能212 德勤—石药集团：建议中国一流的以市场为导向的药业营销公司213 德勤—证券公司流程再造研究报告214 德勤—中国石化财务控制咨询方案215 德勤－日本沃尔玛216 hay group－海氏职务评估系统海氏工作评价系统217 hay group－绩效管理体系方法论218 hay group－薪酬标杆219 IBM－项目经理培训7个文件220 IBM－内部咨询培训221 IBM－演示培训222 IBM－营销战略纲要223 IBM－产品差异化模型（$appeals）224 IBM－李宁集团品牌与营销策略225 IBM－李宁管控模式之一(北体组织)226 IBM－李宁集团公司战略227 摩根－ipo介绍228 摩根－中国互联网报告2004229 摩根－中国互联网报告-讨论重点（简明版）230 摩根－中国物流报告译稿231 奥美－360度品牌管理232 奥美－360度品牌管理内培训233 奥美－流程制作过程简介234 奥美－品牌 + 整合传播可以帮助康佳的销售235 奥美－向通用电气学习236 奥美－新浪网市场推广建议237 奥美－左岸咖啡馆台湾经典文案238 奥美－左岸咖啡馆PPT239 奥美－海尔波轮洗衣机-奥美240 奥美－创意的概念241 奥美－创意培训资料242 奥美－丹枫白露品牌规划243 奥美－奥美的策略蓝图244 奥美－奥美的观点245 奥美－奥美的品牌管家246 奥美－贩卖创意247 奥美－高科技产品市场营销基础248 奥美－广东电信品牌策略249 奥美－广告调查250 奥美－M3特区推广初次提案251 奥美－互动行销原则与技巧-奥美252 奥美－建立伊利品牌方案253 奥美－科龙传播策略254 奥美－媒介蓝图255 奥美－品牌的故事256 奥美－品牌与维护257 奥美－平面广告执行技巧258 奥美－如何与客户开会259 奥美－上海大众PASSAT B5 品牌构建260 奥美－CRM261 奥美－天津一汽098L262 奥美－眼贴膜软文全系列263 奥美－整合行销传播系统264 远卓－北京日报报业集团咨询项目工作框架建议书265 远卓－深圳某公司咨询方案266 远卓－物流行业趋势和案例研究资料汇总267 远卓－中远房产报告268 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(上)》269 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(下)》270 远卓－珠海九丰集团组织结构、功能设置、职位说明书271 远卓－汽车行业零配件市场分析272 远卓－东方通信项目建议书273 远卓－湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议274 远卓－联合证券总体战略咨询研讨会报告275 远卓－浙江金融租赁股份有限公司项目建议书276 管理咨询行业发展报告2003277 远卓－惠州德赛：各自主产业业务发展的理解278 远卓－人力资源战略提升管理能力(158P)279 HJCY－奇正藏药咨询方案（全套完整47个文件）280 HJCY－福田资本运营与金融产业发展研究报告281 HJCY－产业集群研究报告282 HJCY－长城公司人力资源诊断报告283 HJCY－新奥集团员工诊断报告284 HJCY－新奥集团组织机构调整方案285 HJCY－中青旅战略困境研究报告286 HJCY－维维豆奶营销战略报告287 HJCY－中国电信企业文化诊断报告终稿288 HJCY－中青旅集团旅游主业战略研究报告289 BDZH－宁波华能咨询全部12份报告290 BDZH－中国住宅总公司人力资源咨询报告（全套） 11个文件291 BDZH－caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告292 BDZH－LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告293 BDZH－-鞍钢新轧营销战略294 BDZH－北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告295 BDZH－成都飞机制造工业公司报告296 BDZH－江苏牧羊集团战略和组织结构报告297 BDZH－江钻股份人力资源评估及诊断报告298 BDZH－鲁能战略梳理报告299 BDZH－鲁艺房地产开发有限责任公司---咨询项目建议书27页300 BDZH－洛铜人力资源战略规划301 BDZH－秦皇岛港战略规划-PPT-138页302 BDZH－新太科技战略咨询组织结构设计303 BDZH－中富证券最终报告304 BDZH－中国联通郑州分公司165互联网接入业务营销策划方案305 BDZH－湖南统一人力资源体系建设方案306 BDZH－新产品开发管理设计咨询报告307 BDZH－榆树林油田公司战略发展咨询报告308 XHX－东滩公司发展战略定位综合309 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目(全案PPT4个&DOC6个&xls1个) 310 XHX－管理董事会和董事长(15篇文章)311 XHX－荣事达集团营销战略咨询最终报告312 XHX－李宁集团人力资源管理项目综合汇报313 XHX－海信股票期权激励方案314 XHX－motorola团体直销模式设计315 XHX－奥瑞金战略性人力资源管理316 XHX－北京贝尔人力资源317 XHX－东风载重车销售渠道优化、管理初步分析和思路63页318 XHX－湖南电广传媒组织结构设计319 XHX－泸洲老窖中长期发展战略320 XHX－摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告321 XHX－桑普电器营销战略报告322 XHX－陕西×××机床集团战略咨询建议书323 XHX－北京李宁KPI指标体系324 XHX－大庆石油发展集团石化贸易业务战略研究报告325 XHX－复星集团某子集团战略咨询建议书326 XHX－海尔成功经验咨询报告（为三星中国总部）327 XHX－嘉陵集团管理与竞争力提升中期报告328 XHX－美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议329 XHX－三木集团：岗位评价方法培训330 XHX－三木集团：总部所有岗位说明书331 XHX－三木集团--绩效考核实务培训332 XHX－新飞冰箱营销管理体系咨询333 XHX－战略咨询方法及实例334 XHX－中国房地产行业研究报告335 XHX－中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告326 XHX－新华信战略咨询工具模型337 汉普－竞标三九3个文件338 汉普－北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议339 汉普－白沙方案340 汉普－唐人神集团IT规划培训式咨询项目建议书341 汉普－物流管理培训资料342 汉普－知识管理文摘集——战略管理.CHM343 汉普－长沙卷烟BPR&ERP项目—供应链汇报344 艾福斯－给红塔仁恒纸业做的erp整体解决方案6个文件345 北大光华－产品与渠道相适应--平安银保的渠道选择346 北大光华－渠道冲突与管理课堂讲义347 北大光华－渠道管理概述课堂讲义348 关于电工方面：长城电工6个文件349 北大光华－渠道设计和成员管理课堂讲义350 管理咨询行业发展报告2003年度360 AMT星牌建材项目建议书361 CCID中国网通竞争力与成长性研究报告362 IDC世界网络安全市场分析报告363 MOTOROLA内部控制标准内控标准364 Oracle珠江啤酒ERP系统365 SAP 中国移动（香港）项目建议书366 BCG 中国寿险业分析报告_2004367 SAP 白雪电器电冰箱厂ERP项目方案书368 SAP 太太药业企业资源计划系统项目建议书369 XX管理顾问—XX旅游公司收购项目建议书370 XX集团诊断分析报告，中文ppt，113页371 XX药业有限公司移地GMP改造项目建议书1 372 安盛－管理顾问有限公司做的项目建议书373 安盛－新天项目建议书374 安永－移动业细分375 别克品牌整合营销传播策划376 春兰品牌理念提案378 戴德梁行－2003上海房地产市场分析报告379 当代中国社会阶层结构研究报告380 电通－海尔年度传播方案381 电通－2001年海尔品牌发展规划382 电通－恒安集团广告方案383 电通－雪花啤酒传播策略（384 方正电脑品牌传播沟通建议385 高井电厂项目建议书wj2.rtf386 高盛公司的跨国汽车公司在中国的运营报告翻译稿387 高盛为中国电信做的报告388 给德国都芳做的某市市场营销的管理手册389 海智威汤逊2003年TCL品牌策略（PPT）390 翰威特项目建议书（东大）391 泓泰集团供应链管理（SCM）系统可行性报告392 华润集团的资本运作393 资产负债模型(Asset Liability Model)394 某银行人力资源规划395 某银行人力资源规划定岗定编原理与操作（95页）396 惠普－广州医药物流改造项目书397 中国移动（香港）公司人力资源管理报告398 平安保险KPI指标例子399 加拿大环球电讯2003宽带INTERNET分析400 金鼎公司企业发展战略咨询全程401 凯捷安永咨询公司汽车业研究报告402 灵思企划北京现代项目依兰特上市暨品牌传播策划案v5.0 403 美的集团空调事业部人力资源开发与培训制度404 美国项目管理协会培训资料PMBOK2.exe405 企业变革框架_安达信406 人力资源管理（北大）407 上海梅高公司为原江西英雄乳业公司所作资料408 韬略咨询业务推介手册409 物流咨询师培训讲义410 伊莱克斯3-15方案-盛世长城411 智威汤逊培训手册412 中国零售市场--wal-mart中国-研究报告413 中国零售业发展调查414 中国媒介调查的基本情况415 中国网通公共传播项目策划416 中金2003通讯设备行业报告417 中金2004家电研究报告418 中金公司－汽车零部件报告419 中金公司－乳品行业报告420 中银－2003中国彩电行业分析421 中咨－中国建材行业展望报告（2002）422 安利的奖金制度423 泛太平洋－给中国电信做的培训资料PPT113page424 XHX－东滩公司商业房地产发展战略研究425 XHX－东滩公司组织管理体系设计方案426 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告(中期汇报第一分册)427 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告( 中期汇报第二分册)428 XHX－荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报 )429 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目第一次汇报430 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-七步成诗431 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-技能表432 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-时间管理433 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-沟通434 麦肯锡内部培训－我们如何开展项目435 麦肯锡内部培训－我们解决问题的方法和途径436 咨询行业分析报告2003上437 咨询行业分析报告2003下438 AC尼尔森－饼干市场研究(2002)439 AC尼尔森－个人清洁用品研究报告(2003)440 AC尼尔森－个人润肤产品市场(2003)441 AC尼尔森－媒介2003年中期回顾报告(200308) 442 IBM 渠道管理443 汽车零部件流通模式研究报告(远卓－2002)444 网络游戏产业报告(IDC200212)445 摩托车行业及摩托车企业发展研究(罗兰贝格-2002) 446 罗兰贝格－咨询工具箱绘制图表的方法447 罗兰贝格－咨询工具箱营业战略常用分析模型448 董事任职资格449 IBM－客户需求分析(华为)450 新华信－李宁集团第一阶段汇报0911451 新华信－李宁集团项第二阶段汇报0925452 新华信－李宁第三阶段汇报1026453 新华信－李宁集团第四阶段汇报1116所有资料为业界同仁提供，包括麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、埃森哲、AC尼尔森、毕马威、普华永道、安达信、德勤、hay group、摩根等, 特此致谢。
风险管理项目实施方案完整详细版
风险管理项目实施方案完整详细版目录一、内容概览 (3)1.1 编写目的 (3)1.2 背景与意义 (4)二、风险管理项目概述 (5)2.1 风险管理项目定义 (6)2.2 风险管理项目目标 (8)2.3 风险管理项目范围 (9)三、风险管理项目组织结构 (10)3.1 组织结构图 (11)3.2 各部门职责 (12)四、风险管理项目流程 (14)4.1 风险识别 (15)4.2 风险评估 (17)4.3 风险应对 (17)4.4 风险监控 (19)五、风险管理项目方法论 (20)5.1 风险识别方法 (22)5.2 风险评估方法 (23)5.3 风险应对策略 (24)六、风险管理项目工具与技术 (25)6.1 风险数据库 (26)6.2 风险评估模型 (28)6.3 风险监控系统 (29)七、风险管理项目实施步骤 (31)7.1 制定项目计划 (32)7.2 分配资源 (33)7.3 执行项目活动 (35)7.4 监控项目进度 (36)八、风险管理项目控制 (37)8.1 风险控制流程 (38)8.2 风险控制措施 (39)8.3 风险控制效果评估 (40)九、风险管理项目沟通与协调 (41)9.1 沟通机制 (42)9.2 协调方式 (43)9.3 沟通与协调效果评估 (44)十、风险管理项目总结与改进 (45)10.1 项目总结 (46)10.2 项目改进措施 (48)10.3 项目绩效评价 (49)一、内容概览本风险管理项目实施方案旨在全面、系统地管理组织在运营过程中可能遇到的各类风险，通过科学的风险评估方法、有效的预防措施和应对策略，降低风险发生的可能性和影响程度，保障组织的稳健运营和持续发展。
方案将风险管理过程划分为风险识别、风险评估、风险应对和风险监控四个阶段，每个阶段都有明确的任务、责任人和时间节点。
方案还注重持续改进和知识共享，通过建立风险管理数据库和信息共享平台，为组织提供有力的决策支持和经验借鉴。
coso-企业风险管理——整合框架
公司治理·内部控制前沿译丛企业风险管理——整合框架（美）COSO 制定发布方红星王宏译大连制定发布机构简介COSO是Treadway委员会（Treadway Commission，即反欺诈财务报告全国委员会（National Commission on Fraudulent Financial Reporting），通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会）的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations）的简称。
Treadway委员会由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、国际财务经理协会（FEI）、内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）等5个组织于1985年发起成立。
1987年，Treadway委员会发布一份报告，建议其发起组织共同协作，整合各种内部控制的概念和定义。
1992年，COSO发布了著名的《内部控制——整合框架》（1994年作出局部修订），成为内部控制领域最为权威的文献之一。
2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架（征求意见稿）》，经过一年多的意见反馈、研究和修改，2004年9月发布了最终的文本。
本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。
译者简介方红星，东北财经大学会计学院教授，博士，兼任东北财经大学出版社社长，编审，东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员，三友会计研究所所长。
主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。
王宏，西南财经大学会计学院博士研究生，现就职于财政部会计司综合处，近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。
中文版前言在内部控制和风险管理的演进过程之中，COSO的突出贡献是举世公认的。
它在1992年所发布的、并于1994年作出局部修正的《内部控制——整合框架》，已经成为世界通行的内部控制权威文献，被国际和各国审计准则制定机构、银行监管机构和其他方面所采纳。
风险管理组织结构及实施方案
风险管理组织结构及实施方案风险管理组织结构及实施方案一、引言随着全球化和信息技术的发展，企业面临的风险越来越复杂多样化，风险管理成为企业生存和发展的重要环节。
为了有效识别、评估和应对风险，需要建立一个完善的风险管理组织结构和实施方案。
本文将从组织结构和实施方案两个方面进行阐述，希望能为企业建立和完善风险管理系统提供参考。
二、风险管理组织结构1. 风险管理委员会风险管理委员会是风险管理组织结构的核心，由高层管理人员和各部门负责人组成，负责制定风险管理政策、目标和策略，统一协调风险管理工作。
委员会应定期召开会议，审议和决策与风险管理相关的重大事项，并监督实施情况。
2. 风险管理部门风险管理部门是风险管理组织结构的专业化部门，负责具体的风险管理工作。
该部门应设立风险评估、风险预警、风险控制和风险应对四个职能部门。
风险评估部门负责对企业内部和外部环境进行风险评估，确定风险的发生概率和影响程度。
风险预警部门负责对风险进行监测和预警，及时识别潜在风险，并提出相关应对措施。
风险控制部门负责制定风险控制措施，并监督和指导各部门按照控制措施进行操作。
风险应对部门负责应对已发生的风险事件，采取控制和修复措施，最大限度地减少风险带来的损失。
3. 风险管理团队风险管理团队是由各部门的风险管理负责人组成的小组，负责风险管理工作的具体落实。
团队成员应具备相关专业知识和经验，能够独立完成风险管理任务。
团队之间应加强沟通和协作，及时分享信息和经验，提高风险管理的效率和准确性。
三、风险管理实施方案1. 风险识别和评估风险管理的第一步是对企业内部和外部环境进行风险识别和评估。
通过分析企业的内部流程和外部趋势，确定潜在的风险和其可能带来的影响程度。
风险识别和评估可以采用多种方法，如头脑风暴、问卷调查、数据分析等。
评估结果应形成风险清单，并对各个风险进行分类和排序。
2. 风险预警和监测风险预警和监测是持续进行的过程，通过建立风险指标体系和监测机制，及时识别和掌握潜在的风险信号。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•风险管理总监和内部审计总监分别对风险管理执委会和审计执委会直接负责，但对行政总裁负有汇报责 任 •同样，风险管理经理和内部审计员直接对风险管理总监和内部审计总监分别负责，但对各策略性业务部 门负责人负有汇报责任 •双重汇报在确保独立性之余也保证了日常风险管理责任的执行效率
碓定管理风险的最佳结构– 基本风险管理结构
风险管理部门专注于审查逐单交易和风险组合，以确保有适当的风险评核机制，而且风险管理政策和程序都能得 到遵守. (例如 : 权限结构，风险评定方法和变量单位等)内部审计部门则专注监察营运政策及程序的遵守情况. (例如 : 需 要批准的有关步骤/程序是否得到遵守，必需的资料收集是否齐备，交易审查是否及时等)
审计执委会
• 由董事会正式授权对财务报告和内控框架的效率和成效 进行独立评核 • 审阅财务报告/资料以确保法律法规得到遵守
风险管理部门
• 风险管理执委会的全职执行机构，通过对逐单交易及风险组 合资料的审查及预先/事后批准来确保风险管理政策和程序， 得到遵守 • 通过风险管理经理在营运单位的日常工作以及风险管理总监 等参予行政管理执委会并对重大事故向行政总裁作出汇报等 渠道建立与管理部门 (行政总裁/行政管理执委会/营运单位)的 汇报机制
內部审计部门
• 审计执委会的全职执行机构，通过周期/临时审查营运单 位和支持单位的具体运作来监察它们对营运的政策及程序 的遵守情况 • 通过与市场及信贷风险主管保持紧密联系，了解确保风险 管理政策及程序得以遵守的具体运作过程和相关文件，以 便设计适当的审计步骤和执行方法 • 与风险管理总监信货风险主管，市场风险主管及营运风险 主管讨论分析不遵守风险政策的事件及其产生的风险影响 ，必要的纠正措施等
信贷办 贷款回 理单位 收单位 财务单位
支援单位
咨询科 人力资源 法律法规单位 技单位 单位 其他
• 在风险管理政策及程序规范下执行日常营商活动 • 确保风险信息传递给相关的风险管理部门及经理 • 参予对风险管理政策及程序的定期检讨(包括对支持系 统的迠当性，对风险管理的测定方法，汇报渠道，信 息科技和人力资源提出意见)
采取风险管理的有益尝试之方法及途径
“四步走”方法
当前的评估 未来目标构架 实施战略 制定方案
目标
• 了解银行的风险 管理结构 • 识别行业标准和 良好的实践来找 出不足和尚需改 进的方面
• 发展良好的风险管理 结构和具体的解决方 案 • 找出关键的成功因素 和限制实施的因素 • 取得银行高级管理层 的正式认可
风险管理部门和审计部门作为一道独立的防线
• 具有独立于管理层的监管功能 • 董事会级执委会 (风险管理执委会及审计执委会)， 由全职工作部门(风险管理部和内部审计部)负责日 常工作 • 风险管理部门專注于风险管理策略，政策，程序及 权限遵守情况的日常监控 • 审计部门专注于确定各个系统和内控的机制落实情 况及其成效. 其中包括财务，经营系统等方面
21
建议的风险管理组织结构
董事会
行政管理部门 行政总裁 管理执委会 风险管理部门 风险管理执委会 风险管理部
审计部门
审计委员会 营业单位 支援单位 內部审计部
定出管理风险的最佳结构– 风险管理结构蓝图
23
建议的风险管理组织结构
பைடு நூலகம்
酬金管理执委会
董事会 行政总裁
呆滞贷款 管理部
审计执委会
风险管理执委会
行政总裁办公室 行政管理执委会 资产负债及资源分配执委会 信贷管理执委会
风险管理总监
信贷风险 市场风险 经营风险 审计部门
零售 银行部 零售 及服 务 地区/分 行经理
企业 银行部 企业银行
资金部
人力资源部
业务发展 及策划部
业务支援 服务部
法律 法规部
市场风险经理 企业中心 信贷风险 经理 信贷风险研究员 直接负责 汇报责任 业务发展 信贷辦理 贷款回收 咨询科技 财务单位 单位 单位 单位 单位 资金中 台部 其他营运单位
• 开发具体的实施 战略和项目计划 • 确定实地测试的 范围和方法
• 评价实地测试结 果
• 修正目标风险管理 结构和实施战略
• 通过银行制定出目 标结构
• 开发长远计划和迁 移策略
时间
4-6 周
6-8 周
10-12 周
当前的评估
当前的评估 未来目标框架 实施战略 制定方案
主要任务:
• 了解CCB的业务目标和战略 • 了解高层管理的风险原理和银行的固有风险
• 基本责任是向营业单位的经营运作提拱支援. • 但该等部门亦有责任就它们在处理风险管理方 面遇到的情况向风险管理单位定期汇报
风险管理单位与审计部门的內部关系
25
建议的风险管理组织结构
风险管理执委会
• 由董事会正式授权监管风险性活动，并须确保行政总裁的风 险责任作迠当履行 • 主要职责包括制订符合银行风险容忍度的风险管理策略，批 准风险管理政策及程序
资产负债及资本分配执委会
• 专注于高效资本分配的资产负债管理 • 由专注于市场风险管理的财资管理分属执委会提供协助
信贷管理执委会
• 管理银行整体信贷风险 • 提议适当的信贷风险管理政策及程序，以分行业分国 家等方法设定信贷限额，并加以监管. • 审批大额信贷交易.
策略性营业单位 零售业务 企业业务 財資业务
普华 永道 建議的風險管理組織結構及實施方案
e
20
建议的风险管理组织结构
定出管理风险的最佳结构– 设计风险管理结构的原則
22
建议的风险管理组织结构
董事会至管理层对风险管理的综合架构
管理层作为笫一道防线
• 管理层必须在授权范围之内，依照银行 的风险管理策略，政策和程序经营银行 业务 • 必须对日常风险管理和汇报负责 • 管业及支持单位应向风险管理部门和审 计部门进行信息汇报，以求逹致独立的 功能能有效运作
管理部门的风险管理责任
24
建 议 的 风 险 管 理 组 织 结 构
行政总裁
• 对董事会制订的风险管理策略的执行情况负最终的责任 • 对处理各种具体风险的执委会进行责任分配 • 定期听取风险总监的工作汇报，确保及时了解风险管理出现的问题及其对策.
行政管理执委会 • 监管并控制银行整体性风险确保营商策略 与董事会对风险的取向相一致 • 审阅信贷执委会与资产负债及资本分配执 委会提议的信贷政策，程序，和目标资产 负债表