风险管理组织架构PPT课件
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企业风险管理及-内部控制制度框架[教材]PPT课件
![企业风险管理及-内部控制制度框架[教材]PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/5264749dc850ad02df804199.png)
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
安达信价值动态模型
有形资产
客户资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
组织架构紊乱:
组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提
升资源
业务流程松散:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
享机制，无法为企业创造附加价值
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
为企业提供决策支持
企业风险管理及 内部控制制度框架
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
这些现象的背后原因是……
战略定位不明:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法
组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
《风险管理框架》课件
风险管理框架
目录
• 引言 • 风险识别 • 风险评估 • 风险应对 • 风险监控与报告 • 风险管理框架的实施与改进
01
引言
风险的定义
风险
是指某一事件发生的不确定性和可能带来的负面影响。
风险通常由两个主要因素构成
事件发生的可能性（概率）和事件发生后可能产生的影响（后果）。
风险管理的意义
01
风险管理是组织和个人为了降低风险事件发生概率和减少风险 损失而进行的管理活动。
风险评估
对收集到的信息进行分析，评估潜在风险的 性质、可能性和影响程度。
风险分类和记录
将识别出的风险进行分类，记录风险的详细 信息，以便后续的风险评估和管理。
风险识别的工具和技术
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在的 风险。
敏感性分析
通过构建决策树模型，分析不同决策的可能 结果和风险。
决策树分析
风险应对的过程
风险识别
识别潜在的风险因素，并评估 其可能性和影响。
风险评估
对已识别的风险进行量化评估 ，包括可能性、影响程度和优 先级。
风险监控
持续监控已识别的风险，并更 新其状态和影响。
风险报告
定期或根据需要向相关方报告 风险管理状态和结果。
风险应对的工具和技术
01
风险矩阵
将风险可能性与影响程度相结合， 为风险管理提供优先级排序。
利用大数据、人工智能等技术手段，实现风险管理的智 能化和自动化。
感谢您的观看
THANKS
分析关键因素的变化对项目或企业的影响， 识别潜在的风险。
风险矩阵
将风险按照发生的可能性和影响程度进行分 类，以便更全面地了解风险的性质和程度。
目录
• 引言 • 风险识别 • 风险评估 • 风险应对 • 风险监控与报告 • 风险管理框架的实施与改进
01
引言
风险的定义
风险
是指某一事件发生的不确定性和可能带来的负面影响。
风险通常由两个主要因素构成
事件发生的可能性（概率）和事件发生后可能产生的影响（后果）。
风险管理的意义
01
风险管理是组织和个人为了降低风险事件发生概率和减少风险 损失而进行的管理活动。
风险评估
对收集到的信息进行分析，评估潜在风险的 性质、可能性和影响程度。
风险分类和记录
将识别出的风险进行分类，记录风险的详细 信息，以便后续的风险评估和管理。
风险识别的工具和技术
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在的 风险。
敏感性分析
通过构建决策树模型，分析不同决策的可能 结果和风险。
决策树分析
风险应对的过程
风险识别
识别潜在的风险因素，并评估 其可能性和影响。
风险评估
对已识别的风险进行量化评估 ，包括可能性、影响程度和优 先级。
风险监控
持续监控已识别的风险，并更 新其状态和影响。
风险报告
定期或根据需要向相关方报告 风险管理状态和结果。
风险应对的工具和技术
01
风险矩阵
将风险可能性与影响程度相结合， 为风险管理提供优先级排序。
利用大数据、人工智能等技术手段，实现风险管理的智 能化和自动化。
感谢您的观看
THANKS
分析关键因素的变化对项目或企业的影响， 识别潜在的风险。
风险矩阵
将风险按照发生的可能性和影响程度进行分 类，以便更全面地了解风险的性质和程度。
风险与风险管理课件PPT(共 44张)
8
• 经济风险是指在生产和销售等经营活动中由于 受各种市场供求关系、经济贸易条件等因素变 化的影响或经营者决策失误，对前景预期出现 偏差等，导致经营失败的风险
• 技术风险是指伴随着科学技术的发展，生产方 式的改变而威胁人们的生产与生活的风险
9
2.依据风险的性质分类，风险有纯粹风险和投机风险 • 纯粹风险是指只有损失机会而无获利可能的风险
第一章 风险与风险管理
第一节 风险概述 第二节 风险管理 第三节 风险、风险管理与保险
1
第一节 风险概述
一、风险的概念 （一）风险的含义
风险一般是指某种事件发生的不确定性 风险的特定含义是指某种损失发生的不确定性
（二）风险的构成要素
1．风险因素。风险因素是指促使某一特定损失发 生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因。 它是风险事故发生的潜在原因，是造成损失的内在 或间接原因
• 风险是一个客观概念，其大小可以用客观尺度加以度量 • 风险的大小取决于其所致损失概率分布的期望值和方差 • 在特定的客观情况下，在特定的期间内，风险的大小是
指某种损失的预期结果与实际结果之间的差异程度
7
（三）风险的分类
1. 依风险产生的原因分类，风险有自然风险、社会风险、 政治风险、经济风险和技术风险
• 信用风险是指在经济交往中，权利人与义务人之间，由于 一方违约或违法致使对方遭受经济损失的风险。
13
6.依风险造成的损失的多寡分类，风险有巨灾风 险和巨额风险 • 巨灾风险是指风险事故发生殃及的范围巨大的 风险 • 巨额风险是指标的物价值巨大，一旦该标的遭 灾受损，损失金额也巨大的风险
14
各类风险交叉作用
风险因素
风 风险事故
险
损失
• 经济风险是指在生产和销售等经营活动中由于 受各种市场供求关系、经济贸易条件等因素变 化的影响或经营者决策失误，对前景预期出现 偏差等，导致经营失败的风险
• 技术风险是指伴随着科学技术的发展，生产方 式的改变而威胁人们的生产与生活的风险
9
2.依据风险的性质分类，风险有纯粹风险和投机风险 • 纯粹风险是指只有损失机会而无获利可能的风险
第一章 风险与风险管理
第一节 风险概述 第二节 风险管理 第三节 风险、风险管理与保险
1
第一节 风险概述
一、风险的概念 （一）风险的含义
风险一般是指某种事件发生的不确定性 风险的特定含义是指某种损失发生的不确定性
（二）风险的构成要素
1．风险因素。风险因素是指促使某一特定损失发 生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因。 它是风险事故发生的潜在原因，是造成损失的内在 或间接原因
• 风险是一个客观概念，其大小可以用客观尺度加以度量 • 风险的大小取决于其所致损失概率分布的期望值和方差 • 在特定的客观情况下，在特定的期间内，风险的大小是
指某种损失的预期结果与实际结果之间的差异程度
7
（三）风险的分类
1. 依风险产生的原因分类，风险有自然风险、社会风险、 政治风险、经济风险和技术风险
• 信用风险是指在经济交往中，权利人与义务人之间，由于 一方违约或违法致使对方遭受经济损失的风险。
13
6.依风险造成的损失的多寡分类，风险有巨灾风 险和巨额风险 • 巨灾风险是指风险事故发生殃及的范围巨大的 风险 • 巨额风险是指标的物价值巨大，一旦该标的遭 灾受损，损失金额也巨大的风险
14
各类风险交叉作用
风险因素
风 风险事故
险
损失
企业全面风险管理PPT课件
感谢观看
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作， 共同应对企业面临的风险，形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度，明确风险管理的原则、目标和策略， 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化，确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接，提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等，以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门，从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等， 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术，提高风险 管理的效率和准确性，实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式，加强员工的风险 意识，形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术，加 强国际合作与交流，提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施，包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险，该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险，该企业通过建立财 务预警系统进行监控；对于市场风险，该企业调整销售策略，加强客户关系管理；对于 运营风险，该企业优化生产流程，提高产品质量；对于战略风险，该企业调整组织架构，
机遇
随着科技的发展，如大数据、人工智能等技术的应用，为风险管理提供了新的手 段和工具，有助于提高风险管理的效率和准确性。同时，监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高，为企业风险管理提供了更好的外部环境。
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作， 共同应对企业面临的风险，形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度，明确风险管理的原则、目标和策略， 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化，确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接，提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等，以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门，从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等， 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术，提高风险 管理的效率和准确性，实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式，加强员工的风险 意识，形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术，加 强国际合作与交流，提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施，包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险，该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险，该企业通过建立财 务预警系统进行监控；对于市场风险，该企业调整销售策略，加强客户关系管理；对于 运营风险，该企业优化生产流程，提高产品质量；对于战略风险，该企业调整组织架构，
机遇
随着科技的发展，如大数据、人工智能等技术的应用，为风险管理提供了新的手 段和工具，有助于提高风险管理的效率和准确性。同时，监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高，为企业风险管理提供了更好的外部环境。
风险管理组织架构图库
建设银行全面、独立风险管理体系
董事会 监事会
监事会
董事会 行长
风险管理委员会
风险管理与内控 委员会
首席风险官
总
行
风险管理部
市场与操 风险计 作风险管 量部
理部
风险监控部
信贷审批部
一 级
风险总监
分
行
风险管理部
信贷审批部
风险主管
二
级
分
风险管理部
行
县级支行风险经理
渤海银行全面、独立风险管理体系
薪酬提名 委员会
政策/监督执行 ②授信审批
②行业研究
③监管分行信贷
③评级体系
审批
④信贷授权/管理
⑤监控贷款组合
及质量
⑥执行贷款分类
/拨备
计划财务部
①监察和分析市 场风险
②制定经济资本 分配机制
③财务管理 ④资金交易中台
管理
法律与合规部
①法律服务 ②内控管理和合
规管理
监察保卫部
①监督有关法律 法规的执行
②对违规行为采 取处罚措施
尚未建立 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门 总行风险部从整体上进行管 未派风险总监 理并统一开发零售评级模型。 卡中心建立独立风险控制部 门。 人员编制、管理及薪酬发放 未派风险总监 均属于总行。总行风险管理 部和信用卡审批部共同构成 风险管理体系。总行风险管 理部负责政策、制度、组合 管理，信用卡审批部负责具 体审批。 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门。 人、财独立于总行。信用卡 未派风险总监 股份公司审批部及资产管理 部共同构成风险管理体系， 审批部负责具体审批，资产 部负责贷中及贷后管理。
①评估信用风险 ②在董事会批准的
董事会 监事会
监事会
董事会 行长
风险管理委员会
风险管理与内控 委员会
首席风险官
总
行
风险管理部
市场与操 风险计 作风险管 量部
理部
风险监控部
信贷审批部
一 级
风险总监
分
行
风险管理部
信贷审批部
风险主管
二
级
分
风险管理部
行
县级支行风险经理
渤海银行全面、独立风险管理体系
薪酬提名 委员会
政策/监督执行 ②授信审批
②行业研究
③监管分行信贷
③评级体系
审批
④信贷授权/管理
⑤监控贷款组合
及质量
⑥执行贷款分类
/拨备
计划财务部
①监察和分析市 场风险
②制定经济资本 分配机制
③财务管理 ④资金交易中台
管理
法律与合规部
①法律服务 ②内控管理和合
规管理
监察保卫部
①监督有关法律 法规的执行
②对违规行为采 取处罚措施
尚未建立 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门 总行风险部从整体上进行管 未派风险总监 理并统一开发零售评级模型。 卡中心建立独立风险控制部 门。 人员编制、管理及薪酬发放 未派风险总监 均属于总行。总行风险管理 部和信用卡审批部共同构成 风险管理体系。总行风险管 理部负责政策、制度、组合 管理，信用卡审批部负责具 体审批。 卡中心建立独立风险控制部 未派风险总监 门。 人、财独立于总行。信用卡 未派风险总监 股份公司审批部及资产管理 部共同构成风险管理体系， 审批部负责具体审批，资产 部负责贷中及贷后管理。
①评估信用风险 ②在董事会批准的
风险管理组织架构图库 PPT
框架范围内制订 策略/政策 ③最高级别的信用 审批机构
董事会
监事会
审计委员会
管理 审核与监督
行长室
资产负债管理委员会 （流动市场风险）
①确定资产/负债管 理目标
②确立有关流动性/ 市场风险和监管 执行方面的政策/ 流程
内部状况评审委员会 （操作风险）
①对全行范围内的内 部 控制系统进行评 审
稽核监督管理委员会 （内部审计）
花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构
中国工商银行股份有限公司组织机构图
爱是什么？ 一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。 风儿若有若无。 一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。 精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。 鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。 鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”爱是什么？ 一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。 风儿若有若无。 一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。 精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。 鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。 鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”
董事会
监事会
审计委员会
管理 审核与监督
行长室
资产负债管理委员会 （流动市场风险）
①确定资产/负债管 理目标
②确立有关流动性/ 市场风险和监管 执行方面的政策/ 流程
内部状况评审委员会 （操作风险）
①对全行范围内的内 部 控制系统进行评 审
稽核监督管理委员会 （内部审计）
花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构
中国工商银行股份有限公司组织机构图
爱是什么？ 一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。 风儿若有若无。 一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。 精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。 鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。 鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”爱是什么？ 一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。 风儿若有若无。 一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。 精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。 鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。 鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”
COSO_ERM企业风险管理框架ppt课件
2
ERM Defined:
“… a process, effected by an entity's board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risks to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives.”
• Events that may have a negative impact represent risks.
• Events that may have a positive impact represent natural offsets (opportunities), which management channels back to strategy setting.
Applying COSO’s
Enterprise Risk Management — Integrated
Framework
1
Today’s organizations are concerned about:
• Risk Management • Governance • Control • Assurance (and Consulting)
9
The ERM Framework
ERM Defined:
“… a process, effected by an entity's board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risks to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives.”
• Events that may have a negative impact represent risks.
• Events that may have a positive impact represent natural offsets (opportunities), which management channels back to strategy setting.
Applying COSO’s
Enterprise Risk Management — Integrated
Framework
1
Today’s organizations are concerned about:
• Risk Management • Governance • Control • Assurance (and Consulting)
9
The ERM Framework
部门组织结构图-风险管理部
部门组织结构图-风险管理部1. 部门职责和任务风险管理部是公司中一个非常重要的部门，其职责和任务如下：1.建立监管框架和制定政策，确保公司的财务和风险管理工作符合法规和政策要求；2.分析和评估公司的风险环境，提出合理的风险管理建议，促进公司的风险控制和管理；3.设计和实施与风险管理相关的培训和教育计划，提高公司员工的风险意识和技能水平；4.主导公司的风险和危机管理，根据风险等级评估，制定应对措施和计划，确保公司在危机事件发生时有应对能力和资源。
2. 部门组织架构风险管理部组织结构图风险管理部组织结构图部门主管：王经理部门成员：1.风险管理分析师：李工2.风险控制专家：赵工3.企业风险管理主管：钱经理4.风险评估师：孙工5.企业安全管理师：周工3. 各职位的职责介绍3.1 部门主管作为风险管理部门的主管，王经理担负着以下职责：1.指导和协调部门内各职能部门的工作，促进各职能部门的协调和沟通，确保公司风险管理工作的顺利进行；2.确保风险管理部门的工作符合公司战略和目标，提出相关建议和措施，为公司的长期发展提供支持；3.维护公司在风险管理方面的形象和声誉，提升公司的品牌价值和市场竞争力。
3.2 风险管理分析师风险管理分析师的职责如下：1.分析和评估公司的风险环境，提出合理的风险管理建议；2.开展风险研究和数据分析，制定风险管理方案，并根据需要向公司高层管理人员及时汇报和分享分析结果。
3.3 风险控制专家风险控制专家的职责如下：1.对风险管理部门提出的风险管理建议进行审查和评估，制定风险控制措施；2.提供风险控制的战略和方案，并全面跟进和监督相关实施工作；3.根据风险监控和评估结果，及时提出风险控制的改进建议，对现有控制措施进行优化和调整。
3.4 企业风险管理主管企业风险管理主管的职责如下：1.负责风险管理部门的综合管理和运营，确保风险管理系统的正常运转；2.管理公司的风险等级评估体系，提出相应的风险管理策略，并按照公司的安全标准进行实施和应对。
风险管理组织架构
风险偏好和容忍度管理
单击此处添加标题
定义：风险偏好和容忍度是企业在实现战略目标过程中愿意接受的风险程度 和类型。
单击此处添加标题
管理目标：确保企业的风险偏好和容忍度与企业的战略目标、经营环境和业 务风险特征相匹配。
单击此处添加标题
实施步骤：明确企业的风险偏好和容忍度，评估现有组织架构对风险偏好和 容忍度的符合程度，根据评估结果进行优化和完善。
风险管理组织架 构概述
风险管理组织架 构的运行机制
风险管理组织架 构的挑战与应对
风险管理组织架 构的构成
风险管理组织架 构的优化与完善
风险管理组织架构的定义
风险管理组织架构是企业为了实 现风险管理目标而建立的组织结 构，包括风险管理委员会、风险 管理部门和风险承担部门三个层 次。
风险管理部门是企业的职能部门， 负责制定风险管理具体制度、流 程和措施，实施风险识别、评估、 监测、控制和报告等工作。
风险控制与缓释
风险评估：对潜 在风险进行识别、 分析和评估，确 定风险等级和影 响程度。
风险应对：根据 风险评估结果， 制定相应的风险 控制和缓释措施， 降低风险发生概 率和影响程度。
监控与报告：对 风险控制和缓释 措施进行持续监 控，及时报告风 险状况和应对效 果，确保风险在 可控范围内。
改进与优化：根 据风险变化和应 对效果，不断优 化风险控制和缓 释措施，提高风 险管理水平。
董事会和监事会
董事会：负责制定风险管理战略和政策，监督风险管理工作的实施
监事会：负责对董事会和高级管理层在风险管理方面的履职情况进行监督
风险管理委员会
定义：负责制 定风险管理策 略和监督实施
的组织机构
组成：由公司 高管和其他相 关人员组成， 通常包括董事 会主席、首席 执行官、首席
风险管理组织架构图库
财务信息与资产 总行集中管理， 首席财务执行官
负债管理部
资产负债委员会 CFO
制定风险管理政
策
运营管理部
首席运营执行官
COO
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
招行的风险管理组织架构
董事会层面
高级管理层面 实施Basel Ⅱ 领导小组
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
已实施行业审贷
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 已建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
握政策风险，操作风险控制的第一责任 程、限额和授权控制；3、金融市场部设 个人信贷业务审批中心的模式。在授权
人仍为业务部门，具体业务政策的制定 风险总监，向首席风险官汇报；4 、分工 范围内采取贷款审批人单人审批、双人
也仍由业务部门负责。建设银行通过三 负责原则，各部门各负其责。
审批、会议审批的方式。
谢 谢！
让我们共同进步
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
各行操作风险、市场风险、零售风险管理体制情况表
工行
渤海 兴业 建行
风险管理组织架构图库ppt课件
14
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构
金融集团
银行业务
卡类业务
花旗金融业 务
旅行者理部 门
国内业务管 理
全球业务管 理
全球交易部
零售贷款部
①法律服务 ②内控管理和合
规管理
监察保卫部
①监督有关法律 法规的执行
②对违规行为采 取处罚措施
③确保符合内部 规章
审计部
①审计 ②独立监督和评
估风险管理和 内控
业务部门和分支行 12
在总行和分支行的相关部门
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
已实施行业审贷
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 已建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
握政策风险，操作风险控制的第一责任 程、限额和授权控制；3、金融市场部设 个人信贷业务审批中心的模式。在授权
人仍为业务部门，具体业务政策的制定 风险总监，向首席风险官汇报；4 、分工 范围内采取贷款审批人单人审批、双人
也仍由业务部门负责。建设银行通过三 负责原则，各部门各负其责。
审批、会议审批的方式。
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1、风险管理部集权模式 2、事业部模式 3、矩阵式模式 4、网络式模式
第三节 商业银行风险管理流程
一、风险识别 二、风险计量 三、风险监测 四、风险控制
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
2、商业银行公司治理的特征
⑴内部机构权责分明，相互制衡。 ⑵委托与代理，纵向授权。 ⑶激励与约束机制并存
⑴市场主导型公司治理模式下的商业银行内 部控制组织结构
银行股东大会
银行董事会 银行监事会
银行总裁（行长）
业务职能部门 ⑵出资主导型公司治理模式下的商业银行内部控制组织结构
4、巴塞尔委员会的公司治理准则
和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、 事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。2、商业银行内部控 Nhomakorabea的目标和原则
(1)基本目标 商业银行内部控制的基本目标是通过风险管理来实现价值
持续增加的经营目标。内部控制的目标具有层次性，包括 战略目标、一般目标和业务控制目标。
(2)主要原则
①董事会成员应称职，清楚理解其在公司治理中的角色，有能力对商业 银行的各项事务作出正确的判断。
②董事会应核准商业银行的战略目标和价值准则，并监督其在全行的传 达贯彻。
③有效的董事会应清楚界定自身和高级管理层的权力及主要责任，并在 全行实行问责制。
④董事会应确保对高级管理层是否执行董事会政策实施适当的监督。
3、高级管理层
高级管理层的主要职责是负责执行风险管理政策，制定风 险管理的程序和操作规程，及时了解风险水平及其管理状 况，并确保商业银行具备足够的人力、物力和恰当的组织 结构、管理信息系统以及技术水平，来有效地识别、计量、 监测和控制各项业务所承担的各种风险。
二、商业银行风险管理组织架构的常见模式
①内部控制应当渗透到商业银行的各项业务过程和各个操 作环节，覆盖所有部门和岗位，并由全体人员参与；
②内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，尤其是 设立新的机构或开办新的业务；
③内部控制应当具有高度权威性，任何人不得拥有不受控 制约束的权利；
④内部控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、 执行部门，并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告 的渠道。
第二节 商业银行风险管理组织架构的常见模式
一、风险管理组织架构的基石 1、董事会及其专门委员会
董事会是商业银行的最高风险管理/决策机构，承担商业银 行管理的最终责任，确保商业银行有效识别、计算、监测 和控制各项业务所承担的各种风险。
2、监事会
监事会是我国商业银行所特有的监督机构，对股东大会负 责，从事商业银行内部尽职监督、财务监督、内部控制监 督等监察工作。
⑤董事会和高级管理层应有效发挥内部审计部门、外部审计单位及内部 控制部门的作用。
⑥董事会应确保薪酬政策及其做法与商业银行的公司文化、长期目标和 战略、控制环境相一致。
⑦商业银行应保持公司治理的透明度。
⑧董事会和高级管理层应了解商业银行的运营架构。
二、商业银行内部控制
1、定义和内涵 商业银行内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定
第二章 商业银行风险管理基本架构
第一节 商业银行公司治理与内部控制 第二节 商业银行风险管理组织架构的常见模式 第三节 商业银行风险管理流程
第一节 商业银行公司治理与内部控制
一、商业银行公司治理 1、定义和内涵 商业银行公司治理是指控制、管理商业银行的一种
机制或制度安排，是商业银行内部组织结构和权力 分配体系的具体表现形式
第三节 商业银行风险管理流程
一、风险识别 二、风险计量 三、风险监测 四、风险控制
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2、商业银行公司治理的特征
⑴内部机构权责分明，相互制衡。 ⑵委托与代理，纵向授权。 ⑶激励与约束机制并存
⑴市场主导型公司治理模式下的商业银行内 部控制组织结构
银行股东大会
银行董事会 银行监事会
银行总裁（行长）
业务职能部门 ⑵出资主导型公司治理模式下的商业银行内部控制组织结构
4、巴塞尔委员会的公司治理准则
和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、 事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。2、商业银行内部控 Nhomakorabea的目标和原则
(1)基本目标 商业银行内部控制的基本目标是通过风险管理来实现价值
持续增加的经营目标。内部控制的目标具有层次性，包括 战略目标、一般目标和业务控制目标。
(2)主要原则
①董事会成员应称职，清楚理解其在公司治理中的角色，有能力对商业 银行的各项事务作出正确的判断。
②董事会应核准商业银行的战略目标和价值准则，并监督其在全行的传 达贯彻。
③有效的董事会应清楚界定自身和高级管理层的权力及主要责任，并在 全行实行问责制。
④董事会应确保对高级管理层是否执行董事会政策实施适当的监督。
3、高级管理层
高级管理层的主要职责是负责执行风险管理政策，制定风 险管理的程序和操作规程，及时了解风险水平及其管理状 况，并确保商业银行具备足够的人力、物力和恰当的组织 结构、管理信息系统以及技术水平，来有效地识别、计量、 监测和控制各项业务所承担的各种风险。
二、商业银行风险管理组织架构的常见模式
①内部控制应当渗透到商业银行的各项业务过程和各个操 作环节，覆盖所有部门和岗位，并由全体人员参与；
②内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，尤其是 设立新的机构或开办新的业务；
③内部控制应当具有高度权威性，任何人不得拥有不受控 制约束的权利；
④内部控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、 执行部门，并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告 的渠道。
第二节 商业银行风险管理组织架构的常见模式
一、风险管理组织架构的基石 1、董事会及其专门委员会
董事会是商业银行的最高风险管理/决策机构，承担商业银 行管理的最终责任，确保商业银行有效识别、计算、监测 和控制各项业务所承担的各种风险。
2、监事会
监事会是我国商业银行所特有的监督机构，对股东大会负 责，从事商业银行内部尽职监督、财务监督、内部控制监 督等监察工作。
⑤董事会和高级管理层应有效发挥内部审计部门、外部审计单位及内部 控制部门的作用。
⑥董事会应确保薪酬政策及其做法与商业银行的公司文化、长期目标和 战略、控制环境相一致。
⑦商业银行应保持公司治理的透明度。
⑧董事会和高级管理层应了解商业银行的运营架构。
二、商业银行内部控制
1、定义和内涵 商业银行内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定
第二章 商业银行风险管理基本架构
第一节 商业银行公司治理与内部控制 第二节 商业银行风险管理组织架构的常见模式 第三节 商业银行风险管理流程
第一节 商业银行公司治理与内部控制
一、商业银行公司治理 1、定义和内涵 商业银行公司治理是指控制、管理商业银行的一种
机制或制度安排，是商业银行内部组织结构和权力 分配体系的具体表现形式