范围管理(WBS和责任分配矩阵)
范围管理WBS
§ 一个组织的WBS标准包括 一系列创建WBS应遵循的原则，如格式、编码系 统、命名方式等。 WBS标准在项目管理成熟度较高的组织中非常普遍。
v WBS模板
§ WBS模板是将一个不同级别的元素填入对应细分层次的WBS“容器”。
前两种方法适用创立新的WBS，后两种方法是重复利用原有资料
v 项目范围
§是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和 必须做的工作.
v 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量 v 项目范围的完成情况则是参照计划来衡量
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范围管理WBS
项目范围管理
v 包括以下三个部分的内容： 确定项目范围
核实项目范围
控制项目范围变更
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范围管理WBS
项目负责人：
制表日期：
工作分解结构
任务名称
主要活动描述
负责人
1200
1x00 1x10
1x11 1x12
项目负责人审核意见：
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签名：
日期：
范围管理WBS
WBS注意事项
v 分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
v 复杂工作至少应分解成二项任务 v 表示出任务间的联系 v 不表示顺序关系 v 与任务描述表一起进行
项目计划书； 图纸； 100套样件； 样件测试报告；
每月一次的项目进展报告， 项目验收报告
v 制约因素：
样件必须在正式生产线上完成； 必须制作100套样件； 样件测试必须在生产线上
v 假设条件：
客户对样件的几何尺寸、 材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备工具 具备。
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项目管理计划书WBS
项目管理计划书WBSWBS 概述工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是项目管理中的一种方法，用于将项目的工作任务分解成可管理和控制的小任务。
WBS 是项目管理计划书的一个重要组成部分，它将项目的整体目标拆分为一系列可管理的工作包，有助于团队成员理解项目的结构和范围，并提供了项目进度的基础。
本文档将详细介绍项目管理计划书的 WBS，包括其目的、内容和使用方法等。
WBS 目的WBS 的主要目的是将项目分解为可管理的工作包，以实现以下目标：1.提供项目的整体结构和目标，使团队成员能够理解项目的范围和任务；2.分配工作任务和责任，确保项目相关的工作能够被正确地分配给团队成员；3.建立项目进度的基础，通过对工作包进行估时和排序，实现对项目进度的控制；4.提供项目变更管理的基础，通过对工作包的明确定义，可以准确地判断和管理对项目范围的变更。
WBS 内容和结构WBS 通常采用分层的结构，将项目的工作任务分解为多个层级，并以树状图的形式呈现。
每个层级代表了一个层层分解的子工作，直到最后一层为止。
下面是一个示例的 WBS 结构：• 1.0 项目– 1.1 阶段 1• 1.1.1 任务 A• 1.1.2 任务 B– 1.2 阶段 2• 1.2.1 任务 C• 1.2.2 任务 DWBS 的层级和结构可以根据项目的实际情况进行调整和扩展，以适应不同的项目需求。
WBS 使用方法创建一个有效的 WBS 需要遵循以下步骤：1.确定项目的整体目标和范围。
2.将项目的主要阶段和子任务进行分解，并按照层级关系组织起来。
3.定义每个工作包所需的资源、时间和成果物等。
4.为每个工作包分配责任人，并明确他们的任务和职责。
5.对工作包进行排序和估时，建立项目的进度计划。
6.定期审查和更新 WBS，以确保其与项目的实际情况保持一致。
在使用 WBS 进行项目管理时，还需要注意以下几点：•WBS 应该是可测量和可验证的，每个工作包应具备明确的交付成果和评估标准。
范围管理(WBS和责任分配矩阵)
4.2收集需求
需求文件 ——一开始可能只有概括性的需求，然后随着信息 的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可 跟踪的、相互协调的、且主要干系人愿意认可的需求，才能 作为基准。 需求管理计划——描述在整个项目生命周期内如何分析、记 录和管理需求 需求跟踪矩阵——是一张连接需求与需求源的表格，以便在 整个项目生命中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵把每一个需 求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求 都具有商业价值，有助于确保需求文件所批准的每一项需求 在项目结束时都得到实现。
项目范围管理
4.1项目范围管理概述 4.2收集需求 4.3定义范围 4.4项目工作分解 4.5核实范围和控制范围
P-2
4.1项目范围管理概述
项目范围
项目范围是指项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目的“产品范 围”和为生成项目产品而必须开展的项目的“工作范围”。在项目范围管理领域 ，项目范围包括两个方面的含义： 项目产品范围，即项目所要生成的产品或服务的特征和功能。项目的产品范 围有可能包括单一的产品，也可能包括多种项目产品。 项目工作范围，即项目团队为提交项目最终产品所进行的必需且仅需完成的 各项工作。 必需的工作——指实现项目目标所进行的全部工作，任何必需的工作都不能 遗漏，否则会导致项目范围的萎缩。 仅需的工作——指实现项目目标所规定的“必要的,最少的”的工作,不进行此项 工作就无法完成项目,不做额外工作,否则会导致项目范围的蔓延.
P-20
验证分解正确性
4.4 创建工作分解结构
“百分之百规则”：一个WBS元素的下一层分解必须百分之百地表示 上一层元素. WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致，WBS首先应当服务于项 目组，可能的话再考虑其他目的。 一个工作包只能在WBS中出现一次 每项工作由一个人负责 能非常清楚要做什么么？ 能准确地估计实施这个行动所需要的资源吗？ 能准确地估计实施实施行动所需的时间么？ 每一个WBS项必须有准确描述 工作包的80小时原则 运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作 MECE分析法，全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文 意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够 做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并 解决问题的方法。
WBS相关概念
WBS相关概念1、活动：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。
一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。
活动经常被细分为任务。
2、可交付成果：任何一项可以可测量的、有形、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。
当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是项目发起人或客户接受的可交付成果。
3、最终产品：通常指交付给顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
4、最终产品：通常指交付给顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
5、组织分解结构：能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。
6、项目群：以一种协作方式管理的一组相关的项目。
项目群通常包括正在进行的工作元素。
7、项目：为了创造独一无二的产品、服务或者结果而进行的一次性工作。
8、责任分配矩阵：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构，可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。
9、子项目：PMBOK将其定义为整个项目中的一个较小的部分。
通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。
10、任务：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。
其用来描述项目最底层的工作。
11、WBS字典：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。
12、WBS元素：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或名词加形容词来描述。
13、工作分解结构：一种可面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。
每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。
14、工作包：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。
工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
4-WBS技术讲义
软件产品
产品需求
总体设计
详细设计
系统建造
测试
运行与维护
管理模型
总体设计报告
软件开发
用户手册
培训材料
单元测试
模块测试
集成测试
采购流程
采购模块开发
一般用户
单元1
模块1
生产流程
生产模块开发
超级用户
单元2
模块2
销售流程
销售模块开发
决策管理
功能测试
模块3
客户管理
代理模块
专业管理
界面测试
直销模块
汽车项目WBS代码举例 汽车项目WBS代码举例
• 第4级一般按分部工程来划分
– 如：土石方工程、结构、风道、盾构等
• 第5级一般按分项(或区域)划分 级一般按分项(或区域) • 第6级一般划到工作包
某地铁项目WBS示例 某地铁项目WBS示例
某地铁项目WBS示例 某地铁项目WBS示例
工作分解结构WBS技术 工作分解结构WBS技术
WBS是层次化的树状结构 WBS是层次化的树状结构
• 项目WBS要用结构层次图表示，完全穷尽，彼此独立； 项目WBS要用结构层次图表示，完全穷尽 彼此独立； 完全穷尽， • 工作包（WORK PACKAGE）一般应在80小时（或小于4周） 工作包（WORK PACKAGE）一般应在80小时（或小于4
• 项目工作分解结构图 • 基于工作包的WBS词典 基于工作包的WBS词典
WBS 编号 工作包 名称 流程 说明 资源 配置 质量 要求 预算与 时间 成果 描述 责任人/ 责任人/ 授权人
。。。。。。 。。。。。。
2.3.4 第四单 元测试 第四单 元开发 结果 测试工 程师、 电脑等 对照需 求说明 书 2000元 2000元 是否通 过，存 3天时 在问题 间 张三/ 张三/李 四
02高项论文-范围管理
02范围管理##正文在电力行业，随着我国以“厂网分开，竞价上网”为特点的电力市场的起步和发展，电厂、电力集团逐渐成为独立企业，参与市场竞争。
原有的“生产型”管理模式已经不再适应市场的需求。
发电企业在重视安全质量、保证电力及时供应的同时，必须重新审视成本的内涵。
在安全性和可靠性的约束条件下，降低成本、提高设备利用率、提高企业管理水平、规范企业管理模式，进而提高经济效益是发电企业新时期生存和发展的着力点。
基于这种环境，xx水电站有限公司启动了智慧生产与办公一体化平台项目。
2019年3月，我公司中标了该项目。
我作为项目经理参与了该项目的建设。
该项目投资980万元人民币，建设工期18个月。
项目包括办公与生产两大模块内容，其中办公模块含了公文管理、印章管理、会议管理、绩效管理等功能；生产模块含设备管理、运维管理、检修计划、物资管理等功能。
项目采用矩阵型组织结构，从各职能部门抽调骨干成员，组成专门的项目组，并任命我为该项目的项目经理，负责项目的项目管理工作。
下面我将结合本项目，从规划成本、成本估算、制定预算、控制成本这几个方面对项目的成本管理进行介绍。
一、制定范围管理计划作为一名合格的项目经理，做任何事之前都应该先做好计划。
有些人认为制定项目范围管理计划花费了太多时间，不如把这些时间用于执行工作，项目将会更快更好的完成，我认为这是一个错误的想法，省略范围管理计划制定，也许能节省一定的时间，但从长远看，往往会因缺乏范围管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延等问题，更甚者会导致项目无法完成。
因此，在该项目中，我非常重视于范围管理计划的制定，在正式制定计划之前，我在公司组织过程资产库中获取了制定范围管理计划的模板，再根据以往的项目经验，结合本项目的特点，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员讨论，对计划进行修改和完善，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、制订、监控和以确认产品范围与项目范围。
项目WBS分解(工作结构分解表工作WBS结构分解表、各职能部门工作责任分配矩阵表)
1
新建X X X 新客运站工程
1000
工作结构分解图土建
11001200
机电工程
地基基础1110二次结构1120外立面1130初装修1140回填土1150防水1160屋面1170精装
修11801190给排水1
210通风空调1220消防1230电气1240弱电1250电梯1260变配电1270热交换站1280主体结构土方开挖1111桩基施工11121113承台结构1124雨棚钢结构西站房二次结构1131高架二次结构11321133东站房二次结构玻璃幕墙1141石材幕墙11421143陶土板幕墙门窗工程1151地面垫层11521153墙面抹灰肥槽回填1161房心回填11621163过渡段回填地下室防水1171卫生间防水11721173落客平台防水西站房金属屋面1181高架金
属屋面11821183东站房金属屋面西站房精装修1191高架
及通廊精装
修
11921193东
站房精装
修西站房结构1121通廊及高架结构11221123东站房结构1184雨棚金属屋面雨棚精装修1194
1.1工程任务划分
根据工程的设计概况，施工现场条件，依据建筑工程的规范规程制定本工程的WBS分解结构。
1.1.1项目WBS分解
1、工作结构分解图（见上图）
2、工作结构分解表工作WBS结构分解表
3、各职能部门工作责任分配矩阵表。
项目经理常说的英文缩写
项目经理常说的英文缩写作为项目管理领域的从业者，我们经常听到许多英文缩写。
这些缩写让我们在快速高效地沟通时更加精简、准确，尤其在国际交流中更为常见。
下面我将为大家介绍一些项目经理常说的英文缩写。
1. PM：Project ManagerPM是项目经理的缩写，是指项目经理负责计划、执行和控制项目的过程。
项目经理通常需要有全面的项目管理知识，包括项目范围、进度、成本、质量、风险、沟通、资源和人员管理等。
2. PMP：Project Management ProfessionalPMP指项目管理专业人员，是证明项目经理在项目管理方面具有专业知识和经验的国际认证。
得到PMP证书的人被认为是在项目管理领域的专家，能够有效地领导和管理项目，掌握所有重要的项目管理知识和技能。
3. WBS：Work Breakdown StructureWBS是工作分解结构的缩写，是项目管理中用于分解可管理的任务的工具。
WBS表现为包含多级层次的递进分解，每一级分解下来的任务都是不可分割的，能够被分配给特定的人员或团队来完成。
4. RACI：Responsible, Accountable, Consulted, InformedRACI代表着责任分配矩阵，是一个用于定义团队成员在任务中的角色、职责和相关性的工具。
在RACI矩阵中，每一个任务或决策都将被分配一个或多个角色，分别是负责人、审批人、咨询人和知会人。
5. ROI：Return on InvestmentROI代表着投资回报率，是评估投资项目成功的客观标准。
ROI通常用来衡量一个项目所带来的经济效益，是以投资回报的形式展现，ROI 越高，代表着这个项目越有价值。
6. KPI：Key Performance IndicatorsKPI代表着关键绩效指标，是确定一项计划执行是否成功的测量标准。
KPI可以帮助项目经理检测项目是否在特定的时间内达到了特定的目标，这有助于确保项目的成功。
项目管理案例-项目计划wbs,甘特图,网络图,责任分配矩阵
沟通对象 甲方，CNODC 甲方用户，各业务部门 原系统建设方 合作单位 供应商 分包商 项目组成员 项目管理委员会
利益相关方分析 沟通内容
合同、需求、项目状况 需求、满意度 技术
技术、项目状况 合同
合同、技术 项目状况 项目状况
DELPHI法分析表 沟通方式 会议、周月报、其他报告、邮件、电 话、非正式沟通 邮件、面谈、电话、培训、会议、非 正式沟通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、培训、会议、周
月报、其他报告、非正式沟通 邮件、面谈、电话、会议、周月报、
其他报告、非正式沟通
DELPHI法分析表 沟通时机与频度
事件驱动、定期
沟通责任人 项目经理
事件驱动、定期 项目小组组长
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
定期、不定期
项目经理
事件驱动、定期 项目经理
工作分解结构 组织分解结构 责任分配矩阵
工作分解结构组织分解结构责任分配矩阵全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：工作分解结构、组织分解结构和责任分配矩阵是项目管理中常用的三种工具，它们在项目执行过程中起着关键作用。
本文将分别介绍这三种工具的概念、作用和如何制作。
一、工作分解结构（Work Breakdown Structure）工作分解结构是一种层次化的展现项目工作内容和任务的方式，它将项目整体分解为逐步细化的工作包，帮助项目团队更好地理解项目的工作范围，并进行有效的规划和控制。
通常工作分解结构是一个树状结构，从项目整体到最小的工作包依次展开，清晰地展示了项目的层次结构和组成部分。
工作分解结构的制作需要参考项目的项目章程和项目需求，通过与项目团队讨论和分析，将项目目标逐步细化为具体的工作包，确定每个工作包的内容、交付物和需求。
制作工作分解结构的过程中，需要注意合理划分工作包的层次和范围，确保每个工作包具有明确的工作内容和交付物。
工作分解结构在项目管理中起着至关重要的作用，它可以帮助项目组织进行有效的范围管理、资源分配和进度控制，为项目的成功实施提供了重要的指导和支持。
组织分解结构是按照组织的层次结构和职责划分项目工作，将项目的工作和责任分配给相应的组织单元和个人。
组织分解结构通常是一个树状结构，从项目整体到各个部门和个人逐级展开，清晰地展示了项目工作的组织结构和责任划分。
三、责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）责任分配矩阵是一种表格形式的工具，用来清晰地展示项目工作包与项目团队成员之间的责任和关系。
责任分配矩阵将项目工作包和项目团队成员进行对应，标明每个成员对每个工作包的责任程度，以便更好地管理和监督项目团队的工作。
责任分配矩阵的制作需要根据工作分解结构和组织分解结构，确定项目工作包和项目团队成员之间的对应关系，明确每个成员对每个工作包的责任和作用。
制作责任分配矩阵的过程中，需要注意确保每个工作包都有明确的责任人和监督人，避免责任模糊和工作冲突。
工作分解结构文件WBS+责任分配矩阵_项目跟进
1.2.6 1.2.7 1.2.8
制定交付期限 获得开展后续工作的批准(概
念、期限和预算) 获得所需资源
1.2.9 完成分析工作
1.3.1 审阅初步的软件规范
1.3.2 制定功能规范
1.3.3 根据功能规范开发原型
1.3 软件设计 1.3.4 审阅功能规范
1.3.5 根据反馈修改功能规范
1.3.6 获得开展后续工作的批准
A-负责
责任分配（RACI矩阵） 诸葛亮 C-咨询
0
2021年6月1日
责任分配（RACI矩阵） 关羽 张飞
R-执行 R-执行
赵云 I-知情
项目名称：
里程碑 完成项目范围规
划 完成分析工作
完成设计工作
里程碑清单
完成时间 2021/6/1 2021/6/2 2021/6/3
里程碑清单
准备日期：
1.6.7 制定培训机制
1.6.8 完成培训材料
1.7.1 制定“帮助”规范
1.7.2 开发“帮助”系统
1.7.3 审阅“帮助”文档
1.7.4 根据反馈修改“帮助”文档
1.7
文档 1.7.5 制定用户手册规范
1.7.6 编写用户手册
1.7
文档
1.7.7 审阅所有的用户文档
1.7.8 根据反馈修改用户文档
1.3.7 完成设计工作
1.4.1 审阅功能规范
1.4.2 确定模块化/分层设计参数
1.4.3 分派任务给开发人员
1.4
开发
1.4.4 编写代码
1.4
开发
1.4.5 开发人员测试(初步调试)
1.4.6 完成开发工作
1.5.1 1.5.2
根据产品规范制定单元测试 计 根划 据产品规范制定整体测试 计划
项目组织结构及分工
项目组织结构及分工在当今复杂多变的商业环境中，项目的成功实施离不开一个合理高效的组织结构和明确清晰的分工。
一个良好的项目组织结构能够有效地整合资源、协调各方工作，提高项目的执行效率和质量，从而确保项目目标的顺利实现。
而明确的分工则可以让每个成员清楚知道自己的职责和任务，避免工作的重叠和遗漏，提高工作的协同性和专业性。
一、项目组织结构的类型1、职能型组织结构在职能型组织结构中，项目成员按照其所属的职能部门进行划分，如研发部、市场部、财务部等。
每个部门负责其专业领域内的工作，当有项目需要开展时，从各个部门抽调人员组成项目团队。
这种结构的优点是可以充分利用各部门的专业知识和技能，资源集中管理，效率较高。
然而，其缺点也比较明显，由于项目成员需要同时兼顾部门和项目的工作，可能导致项目的优先级不高，沟通协调难度较大，决策过程较为缓慢。
2、项目型组织结构项目型组织结构是为了特定的项目而组建的，项目团队成员全职专注于该项目，项目经理拥有较大的权力和资源调配权。
项目结束后，团队成员可能会被分配到新的项目或者回到原职能部门。
这种结构的优点是项目目标明确，决策迅速，团队成员专注度高，沟通协调相对容易。
但缺点是资源不能在多个项目之间共享，可能造成资源闲置和浪费，而且项目结束后团队成员的安置问题也需要妥善处理。
3、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是职能型和项目型组织结构的结合，项目成员既接受职能部门经理的领导，又接受项目经理的领导。
这种结构可以充分利用职能部门的专业知识和项目团队的灵活性，实现资源的优化配置。
但矩阵型组织结构的管理难度较大，容易出现双重领导导致的冲突和职责不清的问题。
二、项目组织结构的选择选择合适的项目组织结构需要综合考虑多个因素，包括项目的规模、复杂程度、时间要求、资源可用性、组织文化等。
对于规模较小、技术简单、时间要求不紧迫的项目，职能型组织结构可能是一个较好的选择。
因为在这种情况下，项目对资源的需求相对较少，各职能部门可以在不影响日常工作的前提下完成项目任务。
范围管理(WBS和责任分配矩阵)
4.2 收集需求
4.问卷调查 问卷调查通过设计书面问题，向众多的受访者快速收集信息 适用情况：受众众多，需要快速完成调查，并想要使用统计分析法 5.观察（也称工作跟踪） 观察：直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 适用情况：产品使用者难以或不愿说明他们的需求 根据观察者是否执行工作，观察分为两种方式 方式1：观察者从外部来观察使用者的工作 方式2 ：由参与观察者实际执行一个流程或程序 6.原型法 在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈
第二，团队应该确定为了生产可交付成果所应实施的活动。第三，团队
应明确能够限制和影响项目工作的因素——例如某些假设和约束。
作用：可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。 提供了项目进度衡量和控制的基准。 有助于清楚地分派责任。 项目评估的依据之一。
P-4
4.1项目范围管理概述
项目范围管理的内容
收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求 的过程。
定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。包括制定 详细的项目范围说明书。
先发言的权利。 规则四：越多越好！——重数量而非质量 名义小组技术：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先
排列，是头脑风暴的深化应用。 德尔菲技术 概念或思维导图：把从头脑风暴中获得的构思，用一张简单的图联系起来，以反映
这些创意之间的共性和差异，从而引导出新的构思。 8、群体决策技术 群体决策技术是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 一致同意/大多数原则/相对多数原则/独裁
引导式研讨会
需求跟踪矩阵
群体创新技术群体决策技术Fra bibliotek问卷调查
观察
原型法
4.2 收集需求
工作分解结构和责任分配矩阵
工作分解结构和责任分配矩阵工作分解结构和责任分配矩阵一、引言工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）是项目管理中最基本的工具之一，它将项目的工作任务进行逐层细化，以便更好地管理和控制项目。
责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）则是在WBS基础上进一步明确每个任务的责任人和角色，从而确保项目顺利完成。
本文将详细介绍WBS和RAM的概念、作用、构建方法及注意事项。
二、WBS1.概念WBS是将项目的工作任务进行逐层细化的过程，将大任务分解为小任务，并按照层次结构进行组织。
其目的是让每个小任务都能够被明确地定义、管理和控制。
2.作用WBS可以帮助项目经理更好地规划、执行和监控项目，具体包括：（1）确定项目范围；（2）识别项目中需要完成的具体任务；（3）定义每个任务所需资源；（4）控制进度和成本；（5）帮助团队成员了解自己的职责和任务。
3.构建方法构建WBS需要遵循以下步骤：（1）确定项目目标；（2）确定项目任务；（3）将任务分解为子任务；（4）将子任务继续分解，直到每个小任务都能够被明确地定义、管理和控制；（5）将所有小任务按照层次结构进行组织。
4.注意事项在构建WBS时需要注意以下问题：（1）避免重复或遗漏的工作任务；（2）确保每个小任务都能够被明确地定义、管理和控制；（3）避免过于详细或过于粗略的分解方式。
三、RAM1.概念RAM是在WBS基础上进一步明确每个任务的责任人和角色，从而确保项目顺利完成。
其目的是让每个团队成员都清楚自己的职责和工作内容。
2.作用RAM可以帮助项目经理更好地管理团队，具体包括：（1）明确每个工作任务的责任人和角色；（2）减少沟通成本；（3）提高团队协作效率。
3.构建方法构建RAM需要遵循以下步骤：（1）确定WBS中每个小任务的责任人和角色；（2）将责任人和角色填入RAM中。
4.注意事项在构建RAM时需要注意以下问题：（1）确保每个工作任务都有明确的责任人和角色；（2）避免重复或遗漏的责任人和角色；（3）确保RAM与WBS相互匹配。
WBS工作分解结构
WBS工作分解结构前言本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。
旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构,有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念,其中许多更详尽的概念是我提出的。
此外还提供了许多例子.在项目管理中,WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用,达不到其最大的有效性.像做任何计划一样,WBS的使用也需要训练与思考。
开始做一项工作,看上去通常比做一个工作计划要简单些.本书共分为六章：●第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史,定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用.●第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题.●第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。
●第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK®①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。
●第五章，WBS的例子与描述。
包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法.●第六章，WBS原理、步骤和审查表。
包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。
●PMBOK®是美国项目管理协会的商标,该商标在美国和其他一些国家注册。
第章WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息.项目问题和解决方案开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路,但还不确定怎样开始。
就像许多项目计划者和经理们一样,许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。
大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。
(项目管理)项目专业术语
项目范围管理基准计划（baseline）概念开发（conceptual development）配置管理（configuration management）控制系统（control system）成本控制账户（cost control accounts）成本加成合同（cost-plus contracts）可交付成果（deliverable）里程碑（milestone）组织分解结构（organization breakdown structure, OBS）项目收尾（project closeout）项目范围（project scope）责任分配矩阵（responsibility assignment matrix, RAM）范围基准计划（scope baseline）范围蔓延（scope creep）范围管理（scope management）范围报告（scope reporting）范围说明（scope statement）工作说明书（statement of work, SOW）总承包合同（turnkey contracts）工作分解结构代号（WBS codes）工作授权（work authorization）工作分解结构（work breakdown structure, WBS）工作包（work package）项目风险管理可能性和后果分析(analysis of probability and consequences)变更管理(change management)商业风险(commercial risk)应急储备金(contingency reserves)合约/法律风险(contractual/legal risk)控制和文档化(control and documentation)交叉培训(cross-training)执行风险(execution risk)财务风险(financial risk)固定总价合同(fixed-price contract)违约赔偿金(liquidated damage)管理应急金(managerial contingency)指导(mentoring)项目风险(project risk)项目风险分析和管理(project risk analysis and management, PRAM) 风险识别(risk identification)风险管理(risk management)风险缓解策略(risk mitigation strategies)任务应急金(task contingency)技术风险(technical risk)项目团队的建设、冲突和谈判可接近性（accessibility）中止（adjourning）管理上的冲突(administrative conflict)凝聚力(cohesiveness)冲突(conflict)跨职能合作(cross-functional cooperation) 差异化(differentiation)成立阶段(forming stage)挫败(frustration)基于目标的冲突(goal-oriented conflict)互动(interaction)相互依赖(interdependencies)个人之间的冲突(interpersonal conflict)谈判(negotiation)规范化阶段(norming stage)目标(orientation)结果(outcome)实施阶段(performing stage)物理位置上的接近(physical proximity)原则性谈判(principled negotiation)社会心理结果(psychosocial outcomes)中断平衡(punctuated equilibrium)冲突风暴(storming)最高目标(superordinate goals)任务结果(task outcomes)团队建设(team building)信任(trust)虚拟团队(virtual teams)成本估算和预算基于活动的估算（ABC, activity-based costing）自下而上的预算(bottom-up budgeting)应急费用预算(budget contingency)成本估算(cost estimation)赶工(crashing)最终估算(definitive estimates)直接成本(direct costs)加速成本(expedited costs)可行性估算(feasibility estimates)固定成本(fixed costs)间接成本(indirect costs)学习曲线(learning curve)一次性成本(nonrecurring costs)正常成本(normal costs)参数估算(parametric estimation)项目预算(project budget)经常性成本(recurring costs)分阶段预算(time-phased budget)自上而下的预算(top-down budgeting)变动成本(variable costs)项目进度计划：网络、历时估计和关键路径活动，也称任务(activity, or task)双代号网络图法(activity-on-arrow)单代号网络图法(activity-on-node)箭线(Arrow)逆推法(backward pass)β分布(beta distribution)发散活动(burst activity)并行活动(concurrent activities)置信区间(confidence interval)赶工(crashing)关键路径(critical path)关键路径法critical path method ()历时估计(duration estimation)最早开始时间(early start date, ES)事件(event)浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)集合活动(hammock activities)阶梯化活动(laddering activities)最晚开始时间(late start date)汇聚活动(merge activities)网络图(network diagram)节点(node)排好序的活动(ordered activities)路径(path)前置活动(predecessors)计划评审技术(program evaluation and review technique) 项目网络图(project network diagram, PND)项目计划编制(project planning)有限资源进度计划(resource-limited schedule)范围(scope)串行活动(serial activities)后续活动(successors)任务(task)工作分解结构(work breakdown structure)工作包(work package)项目进度计划：滞后、赶工和活动网络活动（也称任务）（activity,也称task）双代号网络图（activity-on-arrow, AOA）单代号网络图（activity-on-node, AON）箭线(Arrow)逆推法(backward pass)赶工(crashing)关键路径（critical path）虚活动（dummy activities）最早开始时间(early start date, ES)事件（event）浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)甘特图（Gantt chart）滞后（lag）最晚开始时间(late start date)汇聚（merge）节点（node）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）串行活动（serial activities）后续活动（successors）任务（task,见activity）关键链项目进度计划能力约束缓冲（capacity constraint buffer, CCB）中心极限理论（central limits theorem）普通原因偏差（common cause variation）关键链（critical chain）关键链项目管理（critical chain project management, CCPM）鼓点（drum）鼓点缓冲（drum buffers）多任务处理（multitasking）消极偏差（negative variation）积极偏差（positive variation）特殊原因偏差（special cause variation）学生综合症（student syndrome）约束理论（theory of constraints, TOC）资源管理平衡试探法（leveling heuristics）混合约束型项目（mixed-constraint project）物质约束（physical constraints）资源约束型项目（resource- constrained project）资源约束（resource constraints）资源平衡（resource leveling）资源负载（resource loading）资源负载图（resource-loading charts）资源负载表（resource-loading table）平滑（smoothing）分割活动（splitting activities）时间约束型项目（time-constrained project）项目评估和控制已完成工作实际成本（actual cost of work performed, AC）完工预算（budgeted cost at completion, BAC）控制循环（control cycle）成本绩效指数（cost performance index, CPI）挣值（earned value, EV）挣值管理（earned value management, EVM）里程碑（milestone）计划值（planned value, PV）项目基准计划（project baseline）项目控制（project control）项目S曲线（project S-curve）进度绩效指数（schedule performance index, SPI）进度偏差（schedule variance）跟踪甘特图（tracking Gantt charts）项目收尾和中止仲裁（arbitration）建造－经营－转让（build, operate, transfer, BOT）建造－拥有－经营－转让（build, own, operate, transfer, BOOT）默认索赔（default claims）争议（disputes）提前终止（early termination）特惠索赔（ex-gratia claims）经验教训（lessons learned）自然终止（natural termination）私人主动融资（private finance initiatives, PFIs）项目终止（project termination）附加式终止（termination by addition）绝对式终止（termination by extinction）集成式终止（termination by integration）自灭式终止（termination by starvation）非自然终止（unnatural termination）。
项目范围管理,责任分配矩阵-WBS-实用+理论
工作分解结构的制定 责任分配矩阵的建立
工作分解结构的制定
1. 工作分解结构的概念 2. 工作分解结构的作用 3. 编制WBS的步骤 4. 编制WBS的思路 5. 编制WBS需注意的问题 6. WBS词典的建立
1．工作分解结构的概念
• 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）主要应用 于项目的范围分解工作，是一种在项目全范围内分解和定义 各层次工作包的核心方法。
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3．编制W BS的步骤
步骤三：识别更小的组成部分
– 问题：要完成当前层次上各个部分的工作需要做哪些更细的 工作？这些工作是否可行？是否可核查？它们之间的先后顺 序怎样？
– 层次：在WBS上的下一层标示出来； – 判断：能否快速方便地估算该层各个组成部分各自所需的费
项目专业术语
项目范围管理基准计划（baseline）概念开发（conceptual development）配置管理（configuration management）控制系统（control system）成本控制账户（cost control accounts）成本加成合同（cost-plus contracts）可交付成果（deliverable）里程碑（milestone）组织分解结构（organization breakdown structure, OBS）项目收尾（project closeout）项目范围（project scope）责任分配矩阵（responsibility assignment matrix, RAM）范围基准计划（scope baseline）范围蔓延（scope creep）范围管理（scope management）范围报告（scope reporting）范围说明（scope statement）工作说明书（statement of work, SOW）总承包合同（turnkey contracts）工作分解结构代号（WBS codes）工作授权（work authorization）工作分解结构（work breakdown structure, WBS）工作包（work package）项目风险管理可能性和后果分析(analysis of probability and consequences)变更管理(change management)商业风险(commercial risk)应急储备金(contingency reserves)合约/法律风险(contractual/legal risk)控制和文档化(control and documentation)交叉培训(cross-training)执行风险(execution risk)财务风险(financial risk)固定总价合同(fixed-price contract)违约赔偿金(liquidated damage)管理应急金(managerial contingency)指导(mentoring)项目风险(project risk)项目风险分析和管理(project risk analysis and management, PRAM) 风险识别(risk identification)风险管理(risk management)风险缓解策略(risk mitigation strategies)任务应急金(task contingency)技术风险(technical risk)项目团队的建设、冲突和谈判可接近性（accessibility）中止（adjourning）管理上的冲突(administrative conflict)凝聚力(cohesiveness)冲突(conflict)跨职能合作(cross-functional cooperation) 差异化(differentiation)成立阶段(forming stage)挫败(frustration)基于目标的冲突(goal-oriented conflict)互动(interaction)相互依赖(interdependencies)个人之间的冲突(interpersonal conflict)谈判(negotiation)规范化阶段(norming stage)目标(orientation)结果(outcome)实施阶段(performing stage)物理位置上的接近(physical proximity)原则性谈判(principled negotiation)社会心理结果(psychosocial outcomes)中断平衡(punctuated equilibrium)冲突风暴(storming)最高目标(superordinate goals)任务结果(task outcomes)团队建设(team building)信任(trust)虚拟团队(virtual teams)成本估算和预算基于活动的估算（ABC, activity-based costing）自下而上的预算(bottom-up budgeting)应急费用预算(budget contingency)成本估算(cost estimation)赶工(crashing)最终估算(definitive estimates)直接成本(direct costs)加速成本(expedited costs)可行性估算(feasibility estimates)固定成本(fixed costs)间接成本(indirect costs)学习曲线(learning curve)一次性成本(nonrecurring costs)正常成本(normal costs)参数估算(parametric estimation)项目预算(project budget)经常性成本(recurring costs)分阶段预算(time-phased budget)自上而下的预算(top-down budgeting)变动成本(variable costs)项目进度计划：网络、历时估计和关键路径活动，也称任务(activity, or task)双代号网络图法(activity-on-arrow)单代号网络图法(activity-on-node)箭线(Arrow)逆推法(backward pass)β分布(beta distribution)发散活动(burst activity)并行活动(concurrent activities)置信区间(confidence interval)赶工(crashing)关键路径(critical path)关键路径法critical path method ()历时估计(duration estimation)最早开始时间(early start date, ES)事件(event)浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)集合活动(hammock activities)阶梯化活动(laddering activities)最晚开始时间(late start date)汇聚活动(merge activities)网络图(network diagram)节点(node)排好序的活动(ordered activities)路径(path)前置活动(predecessors)计划评审技术(program evaluation and review technique) 项目网络图(project network diagram, PND)项目计划编制(project planning)有限资源进度计划(resource-limited schedule)范围(scope)串行活动(serial activities)后续活动(successors)任务(task)工作分解结构(work breakdown structure)工作包(work package)项目进度计划：滞后、赶工和活动网络活动（也称任务）（activity,也称task）双代号网络图（activity-on-arrow, AOA）单代号网络图（activity-on-node, AON）箭线(Arrow)逆推法(backward pass)赶工(crashing)关键路径（critical path）虚活动（dummy activities）最早开始时间(early start date, ES)事件（event）浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)甘特图（Gantt chart）滞后（lag）最晚开始时间(late start date)汇聚（merge）节点（node）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）串行活动（serial activities）后续活动（successors）任务（task,见activity）关键链项目进度计划能力约束缓冲（capacity constraint buffer, CCB）中心极限理论（central limits theorem）普通原因偏差（common cause variation）关键链（critical chain）关键链项目管理（critical chain project management, CCPM）鼓点（drum）鼓点缓冲（drum buffers）多任务处理（multitasking）消极偏差（negative variation）积极偏差（positive variation）特殊原因偏差（special cause variation）学生综合症（student syndrome）约束理论（theory of constraints, TOC）资源管理平衡试探法（leveling heuristics）混合约束型项目（mixed-constraint project）物质约束（physical constraints）资源约束型项目（resource- constrained project）资源约束（resource constraints）资源平衡（resource leveling）资源负载（resource loading）资源负载图（resource-loading charts）资源负载表（resource-loading table）平滑（smoothing）分割活动（splitting activities）时间约束型项目（time-constrained project）项目评估和控制已完成工作实际成本（actual cost of work performed, AC）完工预算（budgeted cost at completion, BAC）控制循环（control cycle）成本绩效指数（cost performance index, CPI）挣值（earned value, EV）挣值管理（earned value management, EVM）里程碑（milestone）计划值（planned value, PV）项目基准计划（project baseline）项目控制（project control）项目S曲线（project S-curve）进度绩效指数（schedule performance index, SPI）进度偏差（schedule variance）跟踪甘特图（tracking Gantt charts）项目收尾和中止仲裁（arbitration）建造－经营－转让（build, operate, transfer, BOT）建造－拥有－经营－转让（build, own, operate, transfer, BOOT）默认索赔（default claims）争议（disputes）提前终止（early termination）特惠索赔（ex-gratia claims）经验教训（lessons learned）自然终止（natural termination）私人主动融资（private finance initiatives, PFIs）项目终止（project termination）附加式终止（termination by addition）绝对式终止（termination by extinction）集成式终止（termination by integration）自灭式终止（termination by starvation）非自然终止（unnatural termination）。
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4.3 定义范围
定义范围过程
定义范围是指“制定详细的项目范围说明书作为未来项目决策的基 准的过程”。主要包括三个部分的内容：第一，项目团队应该明确在项 目结束时和为确保项目最终成功的过程中，他们应交付给项目干系人什 么。例如，如果项目的最终可交付成果是一个新的电脑程序，那么在项 目实施过程中的可交付成果应该包括一份项目内容设计的提纲和模型。 第二，团队应该确定为了生产可交付成果所应实施的活动。第三，团队 应明确能够限制和影响项目工作的因素——例如某些假设和约束。
项目工作分解的组织方式
4.4 创建工作分解结构
自上而下(top-down)的方法。从项目的目标开始，逐 级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充 分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的 细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比 较准确。 自下而上（bottom-up）的方法。从详细的任务开始， 将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到 项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地 识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。 经常用于全新系统或方法的项目，以及促进全员参与。
4.4 创建工作分解结构
WBS是英文Work Breakdown Structure（工作 分解结构）的缩写。
Work Breakdown Structure（WBS）工作分解结构是把 项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的 组成部分的过程。工作分解结构每下降一个层次就意味着 对项目工作更详尽的定义。WBS是项目的地图，它的使用 有助于使项目经理明确所有产品和工作要素，使项目与当 前组织结合起来，并建立控制的基础。本质上，WBS是项 目在不同细节水平上的概述。
工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体 、层层深入的过程。 项目产品范围的完成情况是参照业主的要求来衡量的，而项目工作 范围的完成情况是参照计划来衡量的。
P-3
项目范围管理
4.1项目范围管理概述
项目范围管理是明确界定项目范围包括什么与不包括 什么，并确保项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要 的所有以分析、决策、组织、计划、控制为特征的管理活 动。这些活动用于确保项目干系人对作为项目结果的项目 产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 作用：可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。 提供了项目进度衡量和控制的基准。 有助于清楚地分派责任。 项目评估的依据之一。
P-20
验证分解正确性
4.4 创建工作分解结构
“百分之百规则”：一个WBS元素的下一层分解必须百分之百地表示 上一层元素. WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致，WBS首先应当服务于项 目组，可能的话再考虑其他目的。 一个工作包只能在WBS中出现一次 每项工作由一个人负责 能非常清楚要做什么么？ 能准确地估计实施这个行动所需要的资源吗？ 能准确地估计实施实施行动所需的时间么？ 每一个WBS项必须有准确描述 工作包的80小时原则 运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作 MECE分析法，全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文 意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够 做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并 解决问题的方法。
1420
把零件 运往工 地 1321
组装
部件
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测试 建筑 物 1323
4.4 创建工作分解结构
制定WBS的过程
a.得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Work，承包子项目)。 b.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作 分解的方式。WBS较高层次上的一些工作可以定义为产品/服务 或子生命周期阶段。 c.分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 《工作 分解结构（WBS)实践标准》 第二版 d.画出WBS的层次结构图。 e.验证上述分解的正确性。 f. 建立一个编号系统。 g.随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到 覆盖所有工作。 h.编写WBS字典
4.2收集需求
需求文件 ——一开始可能只有概括性的需求，然后随着信息 的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可 跟踪的、相互协调的、且主要干系人愿意认可的需求，才能 作为基准。 需求管理计划——描述在整个项目生命周期内如何分析、记 录和管理需求 需求跟踪矩阵——是一张连接需求与需求源的表格，以便在 整个项目生命中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵把每一个需 求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求 都具有商业价值，有助于确保需求文件所批准的每一项需求 在项目结束时都得到实现。
2级 3级
总体设计 1100 布局设计 1200 新设备安装运行 1000 设备安装 1300 设备调试 1400
厂址 分析 1110
选择 设计 1120
机器 布局 1210
工艺流 程设计 1220
加工
1310
装配
1320
安装 设备 1330
测试 设备 1410
试生产
问卷调查
观察 原型法
4.2 收集需求
1.访谈 访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式与非正式方法 参与者：有经验的项目参与者、干系人和主题专家 方式：通常采取“一对一”的形式 2.焦点小组会议 焦点小组会议把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对 所提议产品、服务或成果的期望和态度 参与者：预先选定的干系人和主题专家 方式：互动式讨论，往往比“一对一”的访谈更激烈 3.引导式研讨会 引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需求 进行集中讨论与定义 参与者：主要的跨职能干系人 特点：建立信任、促进关系、改善沟通，有利于参加者达成一致意见 比单项会议更快地发现和解决问题
4.2 收集需求
4.问卷调查 问卷调查通过设计书面问题，向众多的受访者快速收集信息 适用情况：受众众多，需要快速完成调查，并想要使用统计分析法 5.观察（也称工作跟踪） 观察：直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 适用情况：产品使用者难以或不愿说明他们的需求 根据观察者是否执行工作，观察分为两种方式 方式1：观察者从外部来观察使用者的工作 方式2 ：由参与观察者实际执行一个流程或程序 6.原型法 在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈 意见。
P-18
4.4 创建工作分解结构
项目工作分解的方法 1. 使用指导方针构建 2. 类比法构建 3. 按照产品、服务构成构建 4. 按照项目生命周期构建 5. 按照工作职能构建
4.4 创建工作分解结构
产品项目分解：对可交付产品物理结构的细分是最通用 和最容易开发的WBS，所有的这类项目都有一个有形 的输出产品。 服务项目分解：服务项目没有有形的、结构性的可交付 成果，它的输出是一个为别人做的工作实体，如会议 ，宴会和婚礼等。项目的分解是基于一种对相似和相 关的工作元素、职能或技术进行逻辑分组。 结果项目分解：结果项目也没有有形的、结构性的可交 付成果，它的输出是一个过程的结果，过程产生一个 产品或一个结论：癌症研究、新药物开发等。该工作 分解是一系列可接受的步骤。
项目范围管理
4.1项目范围管理概述 4.2收集需求 4.3定义范围 4.4项目工作分解 4.5核实范围和控制范围
P-2
4.1项目范围管理概述
项目范围
项目范围是指项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目的“产品范 围”和为生成项目产品而必须开展的项目的“工作范围”。在项目范围管理领域 ，项目范围包括两个方面的含义： 项目产品范围，即项目所要生成的产品或服务的特征和功能。项目的产品范 围有可能包括单一的产品，也可能包括多种项目产品。 项目工作范围，即项目团队为提交项目最终产品所进行的必需且仅需完成的 各项工作。 必需的工作——指实现项目目标所进行的全部工作，任何必需的工作都不能 遗漏，否则会导致项目范围的萎缩。 仅需的工作——指实现项目目标所规定的“必要的,最少的”的工作,不进行此项 工作就无法完成项目,不做额外工作,否则会导致项目范围的蔓延.
输入 项目章程 需求文件 组织过程资产 工具与技术 专家判断 产品分析 备选方案识别 输出 项目范围说明书 项目文件（更新）
引导式研讨会
项目范围说明书——详细描述项目的可交付成果，以及为提
产品范围描述 初步细化项目章程中所描述的项目产品、服务或成果，
详细说明项目产品、服务或成果应具备的功能特性。
4.3 定义范围
P-5
4.2 收集需求
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下 来的需要与期望。 许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包 括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括 技术需求、安全需求、性能需求等。
输入 项目章程 干系人登记册 工具与技术 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 输出 需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵
交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干 系人之间就项目范围所达成的共识。它还为评价变更请求或额外工作 是否超出项目边界提供基准。
产品验收准则 说明项目产品、服务或成果的主要验收过程与验收标准 项目工作范围 确定项目需要完成的工作 项目可交付成果 可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果
，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可详 细也可简要。
项目除外责任
明确指出那些不属于项目范围内但干系人可能误以为是 项目的一部分的工作
项目制约因素 列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择的具
P-13 体项目制约因素。如事先确定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑。
什么是WBS？
输入 项目范围说明书 需求文件 工具与技术 分解 输出 工作分解结构 工作分解结构词典