公司成本控制及目标利润承包管理办法
7种有效方法控制企业成本费用.解答
7种有效方法控制企业成本费用来源:中国会计网一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。
控制成本、节约费用、降低物耗,对于企业具有重要意义。
财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势,运用量本利分析法,合理测定成本最低、利润最大的产销量,减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为,从产品的设计、论证抓起,把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来,把成本浪费消灭在产品的“源头”,实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。
要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理,采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量,要认真研究原辅材料的市场和采购策略,按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用,压缩库存,清欠货款,减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上,严格审批手续,真正把管理费用管好、控制好。
二、认真编制和执行财务预算,实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求,编制并执行财务预算十分必要。
企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。
它以企业目标利润为财务预算目标,以销售前景为预算的编制基础。
综合考虑市场和企业生产营销诸因素,涵盖了企业主要发展指标。
财务预算是财务预测和财务决策的具体化,是企业计划的货币反映,也是组织实施财务控制的依据。
财务预算一经确定,企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动,企业决策执行机构按照财务预算的具体要求,按季分月滚动下达预算任务,财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理,严格执行各项财务政策,及时反映和监督预算的执行情况,适时实施必要的财务制约手段,把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中,促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
成本控制制度管理办法模版（4篇）
成本控制制度管理办法模版尊敬的领导/先生/女士：根据贵公司的需要，我整理了一份成本控制制度管理办法范文。
该办法旨在确保公司的成本得到有效控制和管理，促进公司的持续发展。
以下是该范文的详细内容。
第一章总则第一条为规范贵公司成本管理，提高经济效益，制定本办法。
第二章成本控制制度第二条贵公司应建立完备的成本控制制度，包括成本分类、成本核算、成本控制等。
制度应明确责任主体、流程、标准和监督措施。
第三章成本分类第三条成本应根据其性质和归属进行分类，包括直接成本、间接成本、可变成本和固定成本等。
分类应根据贵公司的特点进行调整和细化。
第四章成本核算第四条成本核算应以下列原则为指导：（一）全面性原则：核算应涵盖全部成本项目，不得遗漏。
（二）实效性原则：核算应确保数据准确、及时。
（三）合理性原则：核算应符合贵公司的经营特点和需求。
（四）独立性原则：核算应独立于财务会计核算，确保成本信息的独立性和客观性。
第五章成本控制第五条成本控制是指以成本管理目标为导向，通过执行措施和方法，控制成本在可控范围内，实现成本管控的过程。
第六章成本控制职责第六条各部门和岗位应承担相应的成本控制职责。
具体职责如下：（一）财务部门：负责制定成本控制目标和指标体系，并进行监控和评估。
（二）生产部门：负责控制直接成本和产品成本，提高生产效益和利润率。
（三）采购部门：负责控制采购成本，确保采购的价格合理，优化供应链。
（四）销售部门：负责控制销售成本，提高销售效率和市场占有率。
（五）人力资源部门：负责控制人力成本，提高员工的绩效和工作效率。
第七章成本控制措施第七条贵公司应采取多种措施进行成本控制，包括但不限于以下方面：（一）定价策略：根据市场需求和竞争情况，制定合理的产品定价策略。
（二）采购管理：建立供应商评估和管理制度，优化采购流程，控制采购成本。
（三）生产管理：优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
（四）市场营销：制定差异化的市场营销策略，提高销售额和市场份额。
项目目标责任制管理办法(试)
国都建设（集团）有限公司项目目标责任制管理办法（试行）一、目的为了激励项目经理部加强项目管理, 强化二次经营, 降低项目人、材、机及各种费用的消耗, 提高项目收益, 完善项目考核, 特制订本办法。
二、原则在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下, 制定科学合理的项目管理各项指标, 建立公正、公平、适时的考评体系, 强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。
四、职责1.主管副总经理（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上, 确定项目管理模式, 组建项目经理部, 选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。
（3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核, 提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2.总工程师（1）负责制定项目质量管理目标, 监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。
3.总经济师（1）负责制定项目成本控制指标, 并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析, 并及时调整相关指标。
4.工程部（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评, 并出具相关建议和意见。
5.技术部（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。
（2）指导并审核项目的各项质量保证措施。
6.商务合约部（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。
（2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总, 并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标, 严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部（1）依据项目预算及公司的成本控制指标, 严格控制物资设备的采购价格, 保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用, 核实材料的节超数量, 提出奖罚的具体意见。
公司成本管理制度
公司成本管理制度公司成本管理制度成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。
成本计算是成本管理系统的信息基础。
成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。
业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
企业成本管理制度与方法第一章总则为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作，根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。
本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。
企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。
其基本任务是通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。
成本和费用管理的基本工作要点是遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规；加强和完善成本和费用管理的基础工作；正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限；进行成本预测，参与生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理；编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施；分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理；准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析；运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。
企业要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。
企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导，依靠全体工程技术人员、生产经营管理人员和财务会计人员，组成成本管理体系。
施工成本控制措施
施工成本控制措施为全面贯彻落实公司成本管理年活动，进一步促进项目部经济发展，提高工程施工利润，我项目部现制定如下工程成本控制措施：一、开工之前成本控制1、人工成本控制1）加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。
（2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。
3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。
4）尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。
2、机械成本控制对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。
1）在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。
2）根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。
（3）保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。
3、材料成本控制在工程制造进程中，材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是进步工程施工利润最有效、最直接的方法。
材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。
第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出；第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质，熟练掌握相关的材料知识。
二、施工进程中成本控制根据成本目标，量化、细化到项目部的每小我，从制度上明确每小我的责任，明确其成本控制的对象、范围。
1、人工成本控制要求施工队伍严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。
根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。
企业利润管理
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企业利润管理
n 财务比率法：是根据利润同有关财务指标 的比例关系，通过取得相关财务比率来预 测未来某一时期利润的方法。
n 如：
目标利润=预计销售收入×销售利润率
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企业利润管理
2．目标收支指标测算方法
n 目标收支：是指确保目标利润完成的各 项收支指标。
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企业利润管理
3．目标利润的分解
n （1）利润构成指标归口分解 法
n （2）内部利润分级分解法
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企业利润管理
4．目标利润日常控制方法
n 目标利润的制定、指标的分解，仅仅是 实施企业目标利润管理的必要步骤，关 键还要看落实。各个企业对目标利润日 常控制的具体做法有不同的内容和特点， 具有共同性、一般的日常控制方法有企 业内部利润承包控制法、目标利润的分 类控制法、目标利润的日程进度控制法。
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企业利润管理
二、影响股利政策的因素
1．法律方面的规定：《公司法》《证券 法》《税法》中关于股利分配的规定。
n 一般来说，股利分配须遵守3个原则： （1）保护资本完整 （2）股利出自盈利 （3）债务契约。
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企业利润管理
n 股份有限公司的税后利润在提取公益金 后按下列顺序分配：
一、利润分配的原则
n 利润分配是指企业按照国家财经法规和 企业章程，对所实现的净利润在企业与 投资者之间、利润分配各项目之间和投 资者之间进行分配。
n 利润分配过程中主要应遵循以下5个原则：
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企业利润管理
1．遵守国家以法律形式统一的企业利润分 配政策与办法。
7种有效方法控制企业成本费用
7种有效方法控制企业成本费用一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。
控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。
财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。
要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。
二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。
企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。
它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。
综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。
财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。
财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。
目标成本管理办法
xx公司目标成本管理办法第一条目的提高公司成本管理水平，建立合理的目标成本管理体系，监控和管理项目开发各阶段成本，确保实现项目投资收益。
第二条适用范围本办法适用于公司各地产类开发项目的成本管理.第三条术语及定义1目标成本：目标成本是公司基于市场状况,结合项目定位和经营计划，以确保目标利润为核心进行预先确定的，必须要实现的成本控制指标上限。
动态成本：在目标成本基础上,每月根据项目成本发生的实际情况,对各项成本变动进行全面、及时、准确的动态调整及反馈，以实施过程控制的成本管理文件。
第四条目标成本的确定目标成本按项目实施顺序划分为：可研版目标成本、方案版目标成本、执行版目标成本.目标成本控制原则:下阶段的目标成本，必须低于上一阶段的目标成本。
目标成本编制的工具和载体是《目标成本测算表》，适用于各阶段目标成本编制.《目标成本测算表》反应项目的总目标成本和分项目标成本，项目总目标成本是项目成本的总控制线，由各分项目标成本组成,各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标.《目标成本测算表》详附件一第五条目标成本的编制目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，做到事先控制为主，2事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
目标成本测算是互动的决策过程,设计、工程、营销、成本必须充分讨论，反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
目标成本的编制应采用公司统一的测算表格进行测算，做到量价分离.（一）可研版目标成本编制在项目投资决策前，根据规划方案、可研报告对目标成本进行编制.成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考.(二)方案版目标成本编制项目方案设计阶段，根据设计备选方案分别编制目标成本.工程量根据设计方案中确定的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等) ，结合公司已竣工的相似工程的工程量结算数据进行估算;单价应根据项目设计方案阶段产品定位、交楼标准、图纸要求、市场行情等结合已结算工程综合得出。
目标利润管理方案
目标利润管理方案概述目标利润管理是指通过制定合理的利润目标和管理策略，确保企业能够实现预期的利润水平。
目标利润管理方案是在考虑企业市场情况和成本情况的基础上，制定实现利润目标的具体方案。
利润目标的制定制定利润目标是目标利润管理的第一步。
企业可以通过以下几个方面来确定利润目标：1. 了解市场情况企业应该了解自己所处市场的情况，包括市场的大小、发展趋势、市场份额以及竞争对手的情况等。
通过对市场情况的了解，可以为制定利润目标提供重要的参考。
2. 确定成本水平企业应该对自己的成本进行分析，包括直接成本和间接成本。
直接成本指的是生产、销售和运营等直接相关的费用，间接成本则是企业运营过程中发生的其他费用。
通过对成本的分析，企业可以更准确地制定利润目标。
3. 考虑企业发展战略企业发展战略也是制定利润目标的一个重要因素。
企业应该根据自己的战略定位，确定未来的发展目标，并据此来制定利润目标。
通过以上三个方面的分析，企业可以确定合理的利润目标，并为后续的目标利润管理方案制定提供重要的参考。
目标利润管理策略的制定确定了利润目标后，企业需要制定具体的目标利润管理策略。
目标利润管理策略应该根据企业的实际情况来制定，以下是一些常见的目标利润管理策略：1. 产品定价策略制定合理的产品定价策略对实现利润目标至关重要。
企业应该根据市场需求和成本情况，制定适当的价格水平。
如果价格过高，可能影响销售量；如果价格过低，则可能导致利润下降。
2. 成本管理策略企业应该通过合理的成本管理，降低成本水平，提高利润水平。
成本管理策略可以包括但不限于：生产成本控制、采购成本优化、运营成本优化等。
3. 销售和营销策略企业应该通过采取有效的销售和营销策略，提高产品销售额和利润水平。
销售和营销策略可以包括但不限于：市场推广、促销活动、客户服务等。
4. 管理和运营策略企业应该通过优化管理和运营，提高效率和盈利能力。
管理和运营策略可以包括但不限于：供应链管理、流程优化、人力资源管理等。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了提高工程造价控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定本办法。
第二条独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。
总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。
联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。
集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任第二章成本预测与计划第三条独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。
由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。
总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。
预控的总计划目标及时上报副总、总经理。
第四条联营承包项目部：由项目部自行负责。
第三章独立项目部成本控制第五条人工费的控制(1)劳务作业分项均依据公司制定的《建筑安装工程劳务承包合同》版本，由项目经理与进场劳务人员签定人工费承包合同并建立内部台帐，将合同原件及时上报合约审算部和财务部各一份，项目部留存原件一份。
人工费预算总额在1万元以上的须签订用工协议，不足一万元的零星包活或零星用工,项目部须每月25日前将费用台帐上报合约审算部（含电子版）和财务部。
(2)人工费价格：由项目经理根据建筑市场现行价格确定，并考虑工程实际和劳务队伍的作业水平，择优选择作业人员，确定合理的承包价格，并及时同上级管理者沟通。
(3)人工费支付：在工程施工过程中，项目部根据劳务作业人员实际完成的工程量和合同约定的单价、质量标准等内容，须由项目部核实工程量并出具工程量工作单（附工程量计算式），经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为拨付人工费的依据。
成本控制制度管理办法范文（6篇）
成本控制制度管理办法范文第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。
论目标成本管理方法对公司成本控制的运用与完善
用 ；完 ．
一
信息，如企、的竞争战略、 ｌ 产品战略以及供 应链战略。目怀成本法伍作业成本法的基础 考 查 作业 的效率 、 人员的 业绩和 产 品的成 本， 弄清 楚每 一 资源 的来 龙去 脉 ， 项 每 ＋ 项 作业对 整体 目标 的贡献 。比较 ，传统成 小法 局 限丁 事后 的成 反映 ， 而没有 对 成本 形 成的 全过徉 进行 监控 ； 作业 成本 法局 限 丁 对现有作业的成本监控 ， 没有将供应链的作 、环节 客』的需求紧密结合。 ｆ 斯目标成本 法则保证供应链成 员企业的产品以特定的功 能、成奉及质 毽生产 ， 然后以特定的价格销 售 ，歼获得 令 人满意 的 利润 。
成本控制管理办法完整篇.doc
成本控制管理办法1针对此次我们房地产公司的职能部门与人员的重新分工，“机关工程处”真正意义上的成立，使我们产生了巨大的责任感和使命感。
一个部门的新成立首要任务就是认识好本职工作的具体内容，剩下的就是明确分工与工作执行。
徐总让我写工程成本控制，我才疏学浅切工作经验比较少，这里只是简单的谈一下。
既然要说工程项目成本控制，我们就先说清楚工程项目成本管理与控制所存在的主要问题、成本管理与控制的原则以及解决该问题的一些有效途径。
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
针对目前我们公司的机构划分成本管理体系中机关工程处具有很大的责任与权力，在成本管理及项目效益方面对董事长和公司负责，其它各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
目前现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。
保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
某公司目标成本管理措施
某公司目标成本管理措施汇报人：2024-01-01•目标成本管理概述•目标成本管理体系•目标成本管理实施流程目录•目标成本管理工具与技术•目标成本管理案例研究01目标成本管理概述目标成本的特点它是基于市场需求和竞争状况而制定的，是企业在特定时期内需要实现的成本目标。
目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为全体员工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。
目标成本的制定通常由市场调研、产品定价、预期利润空间等因素共同决定。
目标成本定义通过降低成本，企业可以提供更具价格竞争力的产品，从而在市场上获得更大的竞争优势。
提高企业竞争力增加利润空间提升运营效率降低成本可以增加企业的利润空间，使企业能够获得更多的收益。
目标成本管理有助于企业识别和消除浪费，优化流程，提高运营效率。
030201目标成本管理的重要性目标成本管理起源于日本，并在20世纪60年代得到广泛应用。
起源随着市场竞争的加剧和全球化的发展，目标成本管理逐渐成为企业重要的战略工具。
发展未来，随着信息技术和大数据的应用，目标成本管理将更加精细化和智能化。
未来趋势目标成本管理的历史与发展02目标成本管理体系目标成本预测是目标成本管理的第一步，通过预测未来市场趋势和竞争状况，为制定目标成本提供依据。
详细描述目标成本预测需要对市场进行深入调研，了解客户需求、竞争对手情况以及行业发展趋势，结合公司自身的战略规划和资源状况，预测未来一段时间内的产品成本趋势。
目标成本计划是在预测的基础上，结合公司战略目标和经营计划，制定具体的成本控制目标和措施。
详细描述目标成本计划需要将预测的成本趋势转化为具体的成本控制目标，包括产品成本、期间费用等，并制定相应的成本控制措施，如采购策略、生产流程优化等。
目标成本控制是目标成本管理体系的核心，通过实施一系列成本控制措施，确保实际成本控制在目标成本范围内。
总结词目标成本控制需要建立完善的成本控制体系，包括采购、生产、研发、销售等环节的成本控制，同时建立相应的监督和考核机制，确保成本控制措施的有效执行。
目标利润管理方案
目标利润管理方案简介目标利润管理方案是指一种管理策略，通过设定目标利润来指导企业的决策和经营活动。
通过对产品成本、定价等方面进行分析，从而确定合适的目标利润水平，并着手实现这一水平，从而实现企业的长期发展。
设定目标利润企业需要确定一个合适的目标利润水平，来指导经营活动。
目标利润不宜过高，否则可能导致销售量下降，反而使收益降低。
同时也不宜过低，否则可能导致企业无法承受运营成本，影响企业长期发展。
确定目标利润需要考虑以下因素：1.成本：企业需要对产品成本进行详细的分析，包括直接成本和间接成本，从而确定最低的售价。
2.市场：企业需要了解市场的供需情况，以及竞争者的价格水平，从而确定合适的售价和市场份额。
3.风险：企业需要评估经营决策的风险，从而考虑利润水平和风险之间的平衡。
实现目标利润一旦确定了目标利润水平，企业需要着手实现这一水平。
为此，企业可以采取以下措施：1.控制成本：通过优化生产和供应链，降低成本，提高利润率。
2.提高价值：通过提高产品的品质和服务水平，提高售价，从而实现更高的利润水平。
3.扩大市场：通过增加销售渠道或开发新的市场，增加销售量，实现更高的收益。
4.加强创新：通过不断创新和改进产品及服务，提高市场竞争力，从而实现更高的利润水平。
案例分析：苹果公司苹果公司是一家高科技企业，以设计和销售消费电子产品为主要业务。
其成功的背后，离不开其先进的生产工艺和深入的市场调研。
苹果公司一直坚持着高端定位，致力于打造高品质的产品和服务。
苹果公司的目标利润管理方案主要体现在以下方面：1.定价策略：苹果公司采用高价定位策略，通过制造高品质产品来吸引高端消费者，并保持产品的独特性。
2.成本控制：苹果公司通过全球化采购和优化供应链，不断降低产品成本，从而提高利润率。
3.市场扩张：苹果公司通过不断增加销售渠道，拓展新市场，从而增加销售量，实现更高的收益。
4.创新驱动：苹果公司在产品设计和技术上不断创新，带来了一系列颠覆性的产品和服务，从而提高市场竞争力，实现更高的利润水平。
目标利润管理方案
目标利润管理方案简介目标利润管理方案是指企业为实现预设的目标利润而采取的一系列措施和管理方法。
目标利润管理方案主要包括以下几个方面：1.制定目标利润计划2.分析利润结构3.确定每个产品的利润率4.对利润高低的产品进行分类管理5.加强成本控制6.提高产品销售价格7.优化企业运营效率制定目标利润计划制定目标利润计划是目标利润管理方案的第一步。
企业需要根据市场情况和自身实际情况，制定出合理的目标利润计划。
目标利润计划要考虑到企业各个运营环节的情况，并采取合理的措施保证计划的实施。
分析利润结构分析利润结构是目标利润管理方案的第二步。
企业需要对其现有的利润结构进行评估和分析，找出利润低下的问题所在。
根据分析结果，企业可以采取有针对性的措施提升利润水平。
确定每个产品的利润率确定每个产品的利润率是目标利润管理方案的第三步。
企业需要对每个产品的成本、销售渠道、市场价值等进行评估，确定其利润率，并根据利润率的高低进行分类管理。
对利润高低的产品进行分类管理对利润高低的产品进行分类管理是目标利润管理方案的第四步。
利润高的产品需要得到重点关注和推广，利润低的产品需要进行淘汰或进行优化改进。
这样能够提升整个企业的利润水平。
加强成本控制加强成本控制是目标利润管理方案的第五步。
企业需要从各个方面加强成本控制，如优化生产流程、控制物料采购成本、降低人工成本等，从而降低企业的总体成本。
提高产品销售价格提高产品销售价格是目标利润管理方案的第六步。
如果产品的利润率较低，可以通过提高产品的销售价格来提升利润水平。
当然企业需要合理地控制产品的售价，不能过高也不能过低。
优化企业运营效率优化企业运营效率是目标利润管理方案的第七步。
企业需要通过优化各个运营环节和流程，提高生产效率和管理效率。
这将有助于降低成本、提高利润水平，进一步实现目标利润管理方案。
总结目标利润管理方案对于企业的经营管理至关重要。
实施目标利润管理方案能够有效提升企业的利润水平，进一步提高企业的竞争力和市场地位。
工程公司管理成本规章制度
工程公司管理成本规章制度一、总则为规范工程公司管理成本，提高经济效益，维护公司利益，特制定本规章制度。
二、成本管理机构设置1. 设立成本管理部门，负责公司成本核算、管理和监督工作。
2. 成本管理部门指定负责人，直接向公司高层汇报工作。
三、成本核算1. 成本核算应按照规范的财务制度和会计准则执行，确保数据的真实性和准确性。
2. 每个项目应建立独立的成本核算台账，记录项目相关的所有费用支出。
3. 定期进行成本核算汇总，提交给上级领导审核。
四、成本控制1. 对于每个项目，设定预算成本和实际成本，及时进行对比分析，发现问题及时纠正。
2. 严格控制项目费用支出，禁止超支行为。
3. 对于费用支出超出预算情况，需提出书面解释并报公司高层批准。
五、成本监督1. 成本管理部门定期组织成本监督检查，参与项目费用核算和支出情况。
2. 对于存在违规行为或超支情况，立即向公司高层报告并提出处罚建议。
六、成本考核1. 设立成本考核制度，对项目经理和相关部门进行成本绩效考核。
2. 考核指标包括成本控制能力、成本节约情况等。
七、成本经费使用1. 成本经费应按照公司财务制度规定使用，不得私自挪用或转移。
2. 严格控制成本经费使用范围，确保符合项目需求。
八、管理成本节约1. 鼓励员工提出节约成本的建议，给予奖励。
2. 加强对设备、材料等资源的管理，减少浪费，提高利用率。
九、处罚措施1. 对于严重违反成本管理规定的人员，给予相应处罚，包括警告、罚款、降职等。
2. 对于涉及财务犯罪的行为，追究其法律责任。
十、附则本规章制度自发布之日起正式实施，如有需要修改，应经公司高层批准。
以上即为工程公司管理成本规章制度，希望全体员工认真执行，确保公司经济效益和利益。
制定人：成本管理部门批准人：公司高层日期：XXXX年XX月XX日（以上规章制度字数约为623字）。
工程成本控制措施及管理
一、成本节约措施(一)确定目标成本制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
(二)生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。
首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。
对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。
其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制:1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。
2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。
主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等。
3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离。
4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。
(三)把好图纸会审关通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。
图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。
通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。
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项目成本控制及目标利润承包管理办法第一章总则第一条为加强工程项目的成本控制力度，调动管理人员的积极性，明确项目经理责、权、利，提升公司对项目的经营管控能力，提高项目经济效益，特制定本办法。
第二条项目经理是成本控制管理的第一责任人，项目经理按照公司目前项目管理体制进行承包，在项目承包期内对分公司的专业项目经理部和分包方的全部人工、材料、机械、费用等成本拥有控制权力，并负全部责任。
第三条分公司或专业项目经理在项目承包期内对本专业的成本控制负主要责任，分公司必须配合项目经理做好成本控制管理工作。
第四条成本控制的目标是保证实现项目目标利润率。
以实现目标利润为考核依据，对项目经理进行承包。
第二章项目毛利率及目标利润率的测定第五条投标利润率市场发展部在项目合同交底时，对项目投标报价进行说明，并向相关部门移交中标经营分析报告。
分析报告包括以下内容：一、项目各专业工程投标报价的预计合同收入、成本、毛利测算分析及汇总表。
二、报价组成。
三、风险因素分析。
四、报价策略对各专业工程价格调整的说明。
五、其它需要说明的问题（包括项目所在地的交通、地勘、市场价格等情况）。
第六条初始毛利率的测定一、经营计划部在公司下发分工文件后20日内，组织公司相关部门进行初始毛利率测算。
二、项目经理部在公司下发分工文件后20日内，对本项目进行初始毛利率测算，并将测算结果及资料上报经营计划部。
三、分公司在公司下发分工文件后20日内，对分工项目进行初始毛利率测算，并将测算结果及资料上报经营计划部。
经上述三组数据的测算、对比、分析，并参考投标利润率，经营计划部在项目开工一个月内确定初始毛利率。
第七条目标利润率的测定一、经营计划部在公司下发分工文件后80日内，组织公司相关部门测算目标利润率。
二、项目经理部在公司下发分工文件后80日内，测算本项目目标利润率，将测算结果及资料上报经营计划部。
三、分公司在公司下发分工文件后80日内，测算分工项目目标利润率，将测算结果及资料上报经营计划部。
根据初始毛利率在项目的运行情况，经过对项目所在地市场价格、风险因素等条件进行分析，经营计划部在10日内对上述三组数据进行对比、综合分析后确定项目目标利润率。
目标利润率一经确定，原则上不予调整。
第八条目标利润率确定后10日内，公司总经理与项目经理、项目经理与专业项目经理或与分公司经理签订《项目管理目标责任书》。
第三章分包方选择及分包价格控制第九条工程项目分包招投标管理一、项目经理部对外分包必须填写《分包审批表》，经公司主管领导审批同意后方可实施。
二、分包单项合同估算价在50万元人民币以下的，可由项目经理部或专业项目经理部采取议标方式确定分包单位。
三、分包单项合同估算价在50万元人民币以上的，必须采用公开招标或邀请招标方式进行。
四、成立招标小组项目经理部为该项目招标工作的责任单位，并由项目经理、工委书记、副经理、总工及经营、财务、物资、工程、技质负责人组成招标小组。
项目经理部必要时可参加专业项目经理部招标、开标工作，并对其实行监督管理，确保整个招投标活动的公正、公平和有效。
五、议标、邀请招标和公开招标，投标单位数量均不得少于3家，且应当优先从公司发布的《合格分包方名录》中选用分包单位，列入《XXX不合格分包方名单》及群访、滋事等给公司造成恶劣影响的分包单位不得参与投标活动。
《合格分包名录》以外的投标单位，招标小组需对投标人进行资格审查。
六、项目经理部组织评审1.项目经理要认真组织招标、评标活动。
2.项目经营人员组织相关部门编制招标文件和标底，进行发标、接标和评商务标；由项目总工牵头，工程和技术人员提出详细的技术标招标要求，解答投标单位提出的技术问题，负责整个招标过程中的技术支持，并评定技术标。
在评标过程中，严格按照招标程序进行，做好招(议)标评审记录。
3.参加评标人员须签署评标意见。
4.项目经理根据评标结果在《招(议)标评审记录表》中确认中标人。
七、项目经理部分包合同签订后10日内，将分包合同及评标资料报送公司经营计划部备案。
八、专业项目经理部分包1.专业项目经理部按照上述程序自行组织招投标活动。
2.专业项目经理部必须将拟中标单位评标资料报送项目经理部，由项目经理3日内审批后方可签订专业分包合同。
3.专业项目经理部分包合同签订后10日内，将分包合同及评标资料报送项目经营部备案。
第十条分包价格的控制在公司制定的分包指导价格体系下，各专业分公司应有适应各专业的完整分包价格体系，但不能超过公司分包指导价格。
在工程施工过程中，如签订的分包合同超出公司分包指导价格，专业项目经理部需报分公司主管领导审批，审批结果报项目经营部备案，项目经理部需报公司主管领导审批。
第十一条凡需进行招投标活动的工程项目应严格执行《XXX建设有限公司招投标管理办法》。
第四章物资采购控制第十二条物资招标采购范围钢材、木材、水泥、商品混凝土、阀门、法兰、管件、轨道配件、耐火材料、防水材料、保温材料、高强螺栓、门窗、油漆、砂子、石子、砖、管桩、电缆、电缆桥架、灯具、沥青砼、土工格栅、土工布、内外墙涂料、给排水化工类管材，以及大批量（工程采购总量50万元以上）的物资采购，必须采取招标比价的方式进行。
第十三条物资采购规定一、成立招标采购小组采购单位的招标采购小组由采购单位经理、工委书记或纪委、物资、经营、工程、技质、财务人员组成。
二、一次性采购金额在50万元以下的由专业项目经理部负责招标采购并签订购销合同。
三、一次性采购金额在50万元以上的招标采购1.50—200万元的由项目经理部、分公司分别推荐不少于三家供应商，项目经理部组织、分公司参加共同招投标。
2.200万元以上的除项目经理部组织、分公司参加共同招投标外，公司物资管理部同时也进行招投标。
3.凡项目经理部和分公司采购物资，必须执行公司制定的统一付款方式。
4.在保证质量和交货期的前提下，价格最低的投标单位作为拟中标单位，由项目经理部或分公司签订购销合同。
第十四条物资采购计划一、材料使用单位收到图纸10日内提出材料计划，报项目经营部审批。
二、物资部门收到材料计划后编制《物资采购计划》，经项目经理或分公司主管领导审批后方可招标采购。
第十五条物资采购招标一、投标单位选择1.在公司发布的《合格分供方名录》中选择。
2.《合格分供方名录》以外的供货单位经招标小组评审后确定并填写《供方评价/复评表》。
二、招标邀请函，评标，中标通知书。
采购小组的评标、定标过程，要填写《物资采购评标记录表》，经招标采购小组人员共同签字确认。
三、常用材料的招标、评标、定标及审批时间不超过两天。
四、项目经营部根据合同向项目物资部提供主要材料合同价格。
五、材料采购价格与材料合同价格、材料市场价格出现重大偏差时，采购前项目经理部须及时向公司主管领导提出书面分析报告，经批准后方可采购。
六、材料采购价格采用每月对标制度，定期发布对标结果。
第十六条物资采购合同主要物资的采购必须签订书面购销合同，采用公司标准的《工矿产品购销合同》文本形式。
特殊情况下未采用公司标准文本形式的，签订前经采购招标小组对合同风险等主要条款进行评审后方可签订。
第五章项目机械费用控制第十七条项目机械方案的确定项目开工前，专业项目经理部负责编制大型机械使用方案报项目经理部，项目经理部本着降低机械使用费用，有效控制机械台班价格、机械使用数量、使用时间等，组织相关单位人员对方案的技术、安全、经济可行性论证后审批实施。
第十八条设备租赁招标凡租赁使用大型机械设备，招标邀请函由项目经理部及分公司共同确定后对外发布。
项目经理部、分公司按每台设备不少于三家分别推荐出租方，由分公司组织、项目经理部监督，共同进行招投标。
在满足方案对技术、安全等要求的前提下，选择价格最低的出租方中标，使用单位签订设备租赁合同，并负责在租赁期内对设备进行管理。
第十九条现场机械使用项目经理部可以对现场机械设备统一协调使用，以谁使用谁承担费用为原则，按月进行转账结算。
第六章项目经理部资金控制第二十条项目经理部对分公司资金控制一、项目经营部负责每月计算专业项目经理部及分包单位工程款的拨付额度及比例，报送项目经理作为付款依据。
二、项目经理部原则上按照施工合同约定的付款比例对专业项目经理部进行付款，同时兼顾专业单位毛利和占用资源等情况，项目经营部提出资金分配建议，项目经理可以进行综合平衡。
三、项目经理部必须严格按照分包合同约定的付款比例（分包合同约定的付款比例不得高于公司与业主签订的付款比例）对分包单位进行付款，严禁发生超拨现象。
四、专业项目经理部须按月向项目经理部上报资金使用计划，项目经理对资金的使用进行监管。
如发生拖欠农民工工资而引起群访事件等情况，项目经理部可以代为支付。
第七章项目间接费用控制第二十一条项目间接费用主要包括人工成本、办公费、差旅费、招待费、临时设施费、文明施工费等费用。
第二十二条项目经理部人工成本的核定与控制一、根据项目类型、规模等因素，确定项目经理部（包括项目经营、财务人员，不含一级管理项目和公司委托分公司管理的二、根据公司核定的管理人数、项目工期、项目距公司远近等情况核定项目经理部人员的工资总额、社险费、公积金等人工成本，包干使用，增人不增额、减人不减额。
核定工资总额时要考虑项目工程施工效率的差别，具体核算方法见《项目经理部薪酬分配管理办法》。
人工成本总额指标一旦下达，原则上不予调整。
三、专业项目经理部管理人员的配置应控制在本专业承包管理办法上限人数内，人员配置方案须报项目经理同意后实施。
四、项目经理可以根据项目实际情况与专业项目经理部协调，统一调配使用管理人员。
第二十三条项目经理部可控费用核定与控制一、办公费、差旅费：近三年公司项目经理部人均办公费、差旅费×项目经理部人数二、招待费按下表提取比例控制使用第二十四条项目临时设施费及文明施工费用控制一、项目经理部负责现场施工临时设施及文明施工的统一规划、管理和方案的确定。
二、项目经理部和专业项目经理部在编制临时设施方案时，办公、生活临时设施要结合工程实际情况，可以采用租赁或新建等形式。
三、新建的办公、生活临时设施在满足公司《大临、施工设施标准图集(试行)》要求下，必须优先考虑本单位现有的各种集装箱、板房、可移动彩板房等资源的有效调配使用，不得超标准建设。
四、项目临时设施及文明施工费核算方式1.办公、生活临时设施，如项目经理部及专业项目经理部自行建设，费用各自承担；如项目经理部统一建设，费用据实核算，由项目经理部按照谁使用谁承担原则进行分摊。
专业项目经理部办公、生活临时设施所有权归专业项目经理部。
2.项目公建大临及文明施工，由项目经理部统一负责建设，费用据实核算，按照各专业项目经理部合同额分摊。
3.项目经理部不再另行收取各专业项目经理部临设及文明施工费用。