集团组织架构案例分析
中粮case
子公司和事业部都是属于独立核算的企业管理模式。但是区别 在于企业组织架构的不同。
你可以看到，事业部制是一种中央集权式的管理方式。而子公 司则是分封制的管理方式。
精品课件
精品课件
精品课件
精品课件
精品课件
精品课件
精品课件
精品课件
精品课件
精品课件
精品课件
1.中粮包装的组织结构调整，主要发生在哪几个方面？
精品课件
(3)承担债务的责任方式不同 母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限 对子公司在经营活动中的债务承担责任；子公司作为独立的法人， 以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任。
分公司由于没有自己独立的财产，与隶属公司在经济上统一核 算，因此其经营活动中的负债由隶属公司负责清偿，即由隶属公 司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。
中粮集团组织结构 案例分析
精品课件
基本概念
(1)子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机 构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务 由自己独立承担，能以自己名义对外承担民事责任，子公司有自 己的股东，注册资本，法人代表，但分公司都没有。
分公司则不具备企业法人资格，没有独立的名称，其名称应冠 以隶属公司的名称，由隶属公司依法设立，只是公司的一个分支 机构，不能以自己的名义对外独立承担民事责任，必须以总公司 的名义承担。
精品课件
精品课件
2.从中粮包装历次组织结构调整来看，影响组织结构调整的主要 因素有哪些？
精品课件
精品课件
精品课件
3.你认为中粮包装最近一次的调整决定是否正确，为什么？
精品课件
4.最近一次调整可能碰到的主要问题有哪些？应该如何克服？
一个公司组织结构分析的案例
一个公司组织结构分析的案例
案例：公司组织结构分析
1.引言
介绍该公司的基本情况，包括公司规模、行业地位和发展历程等。
2.公司组织结构概述
概述公司的总体组织结构，包括各级部门和岗位的设置。
3.公司组织结构的特点
分析公司组织结构的特点，包括层级结构、职能划分和权力关系等方面。
4.公司组织结构的优点
探讨公司组织结构的优点，如明确职责分工、高效协作等方面。
5.公司组织结构的缺点
分析公司组织结构的缺点，如决策滞后、信息传递不畅等方面。
6.公司组织结构的优化建议
提出公司组织结构的优化建议，包括优化沟通渠道、改进决策流程等方面。
7.管理层面对组织结构的应对策略
分析管理层应如何应对组织结构的问题，包括培训提升管理能力、灵活调整组织结构等方面。
8.员工层面对组织结构的应对策略
探讨员工应如何应对组织结构的问题，包括加强团队合作、提升个人能力等方面。
9.公司组织结构的发展趋势
展望公司组织结构的发展趋势，包括扁平化、网络化等方面。
10.总结
总结全文，强调组织结构对公司发展的重要性，并再次提及优化建议和应对策略。
以上是一个公司组织结构分析的案例，该案例通过对公司组织结构的概述、特点、优点和缺点进行分析，并提出了优化建议和应对策略，以及对未来发展趋势的展望，为读者提供了一些有关公司组织结构的分析和思考。
当然，实际的案例分析可以根据具体的公司情况进行调整和补充，以满足读者对组织结构的全面了解和深入思考。
案例分析(组织结构)
案例分析(组织结构)案例分析：组织结构引言：组织结构是一个企业或组织的基本骨架，它决定了权力与责任的分配、协调机构之间的关系以及信息流动的路径。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，优化资源配置，使组织能够快速地适应变化和应对挑战。
本文将通过分析某公司的组织结构，探讨如何设计一个切实有效的组织架构。
案例分析：某公司是一家从事电子产品研发和销售的企业，由于最近业务规模的扩大，他们感到原有的组织结构已经无法满足业务需求，于是决定对组织架构进行调整。
1. 企业背景信息：该公司成立于2005年，经过多年的发展，目前已经拥有300名员工，分为研发、市场、销售和行政等部门，总部设在北京，同时设有分支机构。
2. 原有组织结构：原有的组织结构分为总经理、研发总监、销售总监、市场总监和行政总监五个部门，各部门下分别设有部门经理和副经理，员工关系错综复杂。
3. 问题分析：原有的组织结构存在以下问题：（1）决策流程复杂：由于各个部门之间的权力和责任不明确，决策流程经常缺乏效率。
（2）沟通不畅：信息沟通存在滞后现象，影响了部门之间的协作效果。
（3）创新能力不足：员工缺乏跨部门的协作机会，导致创新能力不足。
（4）分工不明确：各部门的职责和任务没有清晰划分，造成工作重叠或遗漏。
4. 新的组织结构设计：为了解决上述问题，该公司决定进行组织结构的调整，具体设计如下：（1）部门划分重新调整：将原有的五个部门调整为产品研发部、市场推广部、销售部和行政部四个部门。
（2）设立跨部门沟通岗位：在每个部门下设立一个跨部门沟通岗位，负责部门间的信息交流和协调。
（3）引入项目管理制度：设立项目经理岗位，由项目经理负责跨部门项目的组织和执行。
（4）明确职责和权限：对各个部门的职责和权限进行明确规定，减少工作重复和责任不清的现象。
（5）制定沟通机制：建立定期部门间会议和跨部门沟通会议，提高信息的流通和资源的共享。
（6）建立绩效考核体系：根据各个部门的责任和目标制定绩效考核指标，激励员工的工作积极性。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
组织架构调整案例分析
组织架构调整案例分析随着市场环境的不断变化和企业发展的需要，组织架构调整成为现代企业管理中的重要环节。
本文将通过分析一个组织架构调整的案例，探讨相关问题和解决方案。
一、背景介绍该案例主要涉及一家跨国公司XYZ集团的组织架构调整。
XYZ集团是一家在全球范围内经营的大型公司，业务涵盖多个行业。
在市场竞争日趋激烈的背景下，XYZ集团决定进行组织架构调整以提升企业竞争力和市场适应性。
二、问题分析1. 原有组织架构存在的问题在现有组织架构下，XYZ集团面临以下问题：（1）决策过于集中，导致反应灵活性不足；（2）职能部门职责划分不明确，协同效率较低；（3）信息沟通不畅，导致信息传递延误和失真；（4）没有明确的项目管理制度，导致资源分配不合理。
2. 调整目标和原则为了解决上述问题，XYZ集团制定了以下调整目标和原则：（1）实现决策权下放，提高灵活性和反应速度；（2）优化职能部门设置，明确职责和工作流程；（3）加强信息沟通和协同合作，提高工作效率；（4）建立科学合理的项目管理制度，确保资源有效利用。
三、调整方案与实施1. 优化组织结构针对原有组织架构问题，XYZ集团进行了如下调整：（1）设置区域分公司，实现更加贴近市场的决策和执行；（2）调整各职能部门职责，明确协同合作关系；（3）设立项目管理办公室，统一项目管理和资源调配；（4）建立流程化的信息沟通渠道，加强内外部沟通。
2. 建立沟通与协作机制为了优化信息沟通和协作效率，XYZ集团实施了以下措施：（1）开展定期会议和沟通交流活动，促进部门之间的合作与协调；（2）搭建在线协作平台，便于员工沟通和文件共享；（3）建立绩效考核体系，倡导团队合作和共享成果。
3. 调整案例效果评估经过组织架构调整的实施，XYZ集团取得了如下成效：（1）组织决策更加灵活，提高了应对市场变化的能力；（2）职能部门之间的协同效率明显提高，减少了重复工作；（3）信息沟通更加顺畅，信息传递延误和失真现象得到改善；（4）项目管理制度的建立使得资源调配更加合理，提升了项目管理的效果。
华为技术有限公司组织结构分析案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司：二、直线制（公司成立初期）·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差三、直线职能制（公司发展中期）·2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。
企业组织架构设计案例分析：10个成功经验
企业组织架构设计案例分析：10个成功经验简介组织架构是一个企业的骨架，它对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将通过分析10个成功的企业组织架构设计案例，探讨这些案例中应用的经验和教训。
通过了解这些成功经验，希望能够给读者提供有关优化企业组织架构的启示。
1. 明确目标与战略定位一个成功的组织架构必须深入了解企业的目标和战略定位。
通过明确目标与战略定位，可以更好地为组织结构设计提供方向性指导，并确保整个组织朝着统一的目标努力。
2. 平衡权责分配在设计组织架构时，需要平衡权责的分配。
每个部门或岗位应该清楚定义其职责，并确保权力和责任相匹配，避免出现责任不清、权力过大或过小等问题。
3. 强调沟通与协作沟通与协作是一个高效组织架构的关键要素。
成功的案例表明，在组织架构设计中，应该注重打破部门间的壁垒，促进跨部门沟通和协作。
4. 强化团队文化一个成功的组织架构设计要考虑到团队文化的建立和强化。
通过塑造积极、向上发展的团队文化，可以激励员工更好地融入组织，并提高他们的效率和创造力。
5. 简化决策流程在组织架构设计中，需要尽可能简化决策流程。
过于复杂的决策流程会延缓决策时间，并降低整个组织的敏捷性。
成功案例表明，精简决策流程能够提高组织的反应能力和灵活性。
6. 鼓励员工发展与晋升一个良好的组织架构应该关注员工发展与晋升机会。
为员工提供学习和培训机会，并建立公平透明的晋升制度，有助于增强员工对企业的忠诚度，同时也能吸引更多人才加入。
7. 设计适应变革能力现代商业环境变幻莫测，组织架构需要具备适应变革的能力。
成功的组织架构设计案例强调了灵活性和可调整性，能够迅速适应市场变化和业务需求。
8. 建立有效的绩效评估机制一个成功的组织架构应该有有效的绩效评估机制，以确保员工的工作符合预期目标，并激励他们做出更好的表现。
通过建立明确的指标和反馈机制，可以不断提高组织整体绩效。
9. 持续优化与调整一旦组织架构设计完成，持续优化与调整也是必要的。
组织结构管理案例分析
组织结构管理案例分析一、案例背景该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。
该公司是一家国际知名汽车制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。
由于市场竞争激烈，公司决定进行组织结构调整，以提高生产效率和市场竞争力。
二、问题分析1.组织结构不清晰：在原有的组织结构中，各生产基地和部门之间的职责划分不够明确，导致工作重叠和沟通不畅。
这使得生产和销售团队无法有效协作，影响了产品的质量和交付时间。
2.决策层次繁多：公司的决策层次较多，有多个层级的管理层，决策效率较低。
决策传递过程中容易出现信息丢失或误传，导致决策执行出现偏差。
3.组织沟通不畅：由于公司的业务遍布全球，不同地区之间存在着语言和文化差异，导致跨国团队之间的沟通困难。
这种沟通不畅对于公司的跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。
三、解决方案1.组织架构优化：公司可以对组织结构进行重新规划和优化，明确各个生产基地和部门之间的职责和权限。
通过合理的划分工作范围，避免出现工作重叠和责任不清的情况。
2.设立决策委员会：公司可以设立一个决策委员会，由不同部门的高层管理人员组成。
决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项，减少决策层次，提高决策效率。
3.加强沟通和协作：公司可以通过加强沟通和协作，解决跨国团队之间的语言和文化差异。
可以通过组织定期的会议、培训和交流活动，促进不同地区之间的互动和了解。
四、实施效果评估1.组织结构优化：通过优化组织结构，公司可以减少工作重叠和责任冲突，提高生产效率和产品质量。
同时，明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标，提高工作积极性和团队合作精神。
2.设立决策委员会：通过设立决策委员会，公司可以提高决策效率和准确性。
决策委员会可以通过共同讨论和协商，减少信息丢失和误传的可能性，确保决策的质量和有效实施。
3.加强沟通和协作：通过加强跨国团队之间的沟通和协作，公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。
通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯，可以建立更为稳固的国际合作关系。
美的集团组织架构及流程优化的案例分析
美的集团组织架构及流程优化的案例分析第3章美的集团组织结构变革分析3．1美的简介创业于1968年的美的集团，1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。
美的集团工业基地占地总面积超过700万平方米。
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、等地设有13个海外机构。
美的集团主要有家用空调、商用空调、大型中央空调等大家电、小家电和压缩机等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度为60％，90年代平均增长速度为50％。
新世纪以来，年均增长速度超过30％。
2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25％，其中出口额22．5亿美元，同比增长28％。
在“2006年中国最有价值品牌”评定中，美的品牌价值跃升到311．9亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
2006年6月，由广东企业联合会、广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位。
2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位。
2006年9月中国企业联合会、中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠近亿元。
美的发展史上重要的历史事件见下表：美的通过二十几年健康高速稳健的发展，成长成一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。
这其中，正确组织架构和工作流程的设立和因势改变对集团的发展起到了至关重要的推进作用。
企业集团组织结构分析——以海尔集团为例
企业集团组织结构分析——以海尔集团为例【摘要】在经济高速发展的今天，集团企业的子公司和母公司的控制管理关系，逐渐成为企业集团成长过程中的一个新的绊脚石。
企业想要长远地发展，就必须依据企业发展战略不断革新组织结构管控模式，以达到整个集团高效运转的目的。
海尔集团能够从一个濒临破产的企业蜕变成为如今的国际化集团企业，就在于其对企业组织结构的重视，组织结构模式紧跟企业发展战略不断变革，这对我国集团企业组织结构的变革是一个重要的启示。
本文以海尔集团为例，对企业集团的组织结构进行分析，以探讨如何在经济新常态形势下企业集团构建高效的组织结构，并做总结与启示。
【关键词】企业集团；海尔集团；组织结构我国的企业管理机制经过长时间的发展,催生了很多集团企业，促进了我国经济的高速发展。
集团公司经营时需要处理好母子公司的管控关系,这成为我国集团企业经营过程中的一个难以逾越的障碍。
所以，面对机遇和挑战，如何构建在激烈的竞争环境中胜出,实现可持续发展，是我国集团企业发展的核心问题。
海尔集团能够从一个濒临破产的企业蜕变成为如今的国际化集团企业，就在于其对企业组织结构的重视，组织结构模式紧跟企业发展战略不断变革，使得企业能够高效地管理和运转，这对我国正在成长的集团企业组织结构变革提供了一个有效思路。
海尔集团于1984年在青岛创立，他的理念是“人的价值第一”，追求为用户提供最佳的购物和使用体验。
目前海尔集团的管理结构已经比较成熟，拥有完善的组织架构，集团始终坚持“诚信生态、共赢进化”的海尔精神。
截至2019年底，公司资产总额675亿元，当年营业收入25.41亿元、利润总额22.70亿元。
自创立到发展至今，海尔集团进行了四次战略的调整，每一次战略调整都伴随着组织结构的变革，下面将分析这四次影响重大的组织结构变革。
1、直线职能制（1984-1991）海尔最开始只是一个效益很差的工厂，因此生产能力不强，选择了将冰箱这一件产品发展到极致，并将它打造成“名牌”，实施名牌战略。
城投公司的组织架构优化案例
城投公司组织架构优化案例：中信城投集团背景中信城投集团是中国大型国有企业中信集团旗下的城市投资开发平台，成立于2003年。
在成立初期，中信城投集团的组织架构相对传统，部门之间职能划分不明确，沟通协作效率低下，项目决策缺乏科学性和灵活性，导致项目执行效果不佳，企业发展受到限制。
为了适应市场变化和提高企业竞争力，中信城投集团决定进行组织架构优化，以实现更高效的运营和管理。
过程1.现状分析：中信城投集团组织架构优化的第一步是对现有组织架构进行全面分析。
通过调研和访谈，了解各部门的职能和工作流程，收集员工意见和反馈，发现问题和瓶颈。
2.设立项目团队：中信城投集团成立了一个由高级管理人员和专业顾问组成的项目团队，负责组织架构优化的规划和实施。
项目团队由中信城投集团总部的不同部门的代表组成，以确保各部门的利益得到充分考虑。
3.目标设定：项目团队与公司高层共同确定了组织架构优化的目标和期望效果。
主要目标包括提高决策效率、优化资源配置、增强部门间协作和沟通等。
4.职能划分和流程优化：在目标设定的基础上，项目团队对中信城投集团的职能划分和工作流程进行了重新设计和优化。
通过简化流程、减少冗余环节、明确职责和权限，提高工作效率和质量。
5.引入科技支持：中信城投集团意识到科技的重要性，决定引入信息化系统来支持组织架构优化。
他们建立了一个集成的企业资源计划（ERP）系统，用于项目管理、财务管理、人力资源管理等方面，提高数据共享和协同工作的能力。
6.培训和沟通：中信城投集团认识到组织架构优化需要员工的积极参与和支持，因此进行了相关的培训和沟通工作。
他们组织了培训课程，向员工介绍新的组织架构和工作流程，并解答员工的疑问和担忧。
7.实施和调整：中信城投集团逐步实施了组织架构优化的计划，并及时收集员工的反馈和意见。
根据反馈结果，他们进行了必要的调整和改进，以确保组织架构优化的顺利进行。
结果中信城投集团通过组织架构优化取得了显著的成果：1.决策效率提高：优化后的组织架构使决策流程更加简化和高效。
组织结构案例：乐百氏的组织结构及参考答案
案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。
此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。
区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。
每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。
在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
集团组织架构案例分析
集团组织架构案例分析《中国⼈民⼤学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、⽴体多维型和⽹络组织型等多种形态。
本⽂则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进⾏⽐较。
⒈U型结构：过分集权的组织架构U型结构也称为“⼀元结构”，是由泰勒⾸先提出的，是将管理⼯作按职能划分为若⼲个部门，各部门只有很⼩的独⽴性，权⼒集中在企业最⾼决策者⼿中，其基本框架可概括为下图这种组织结构的优点是：①集中领导，统⼀指挥，便于调配⼈、财、物;②职责清楚，办事效率⾼;③⼯作井然有序，整个企业有较⾼的稳定性。
这种组织结构的缺点是：①等级分明，层次过多，决策过程缓慢;②各职能部门以⾃我为中⼼，协调困难;③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥;④机构臃肿，官僚主义严重。
尽管U型结构存在许多缺点，但不失为⼀种⾏之有效的组织形式。
⽬前，我国企业中多采⽤了这⼀形式。
企业集团各成员企业在纵向合并的初期，⼀般都采⽤这种结构。
但由于管理幅度过⼤⽽造成⾏政管理费⽤⼤于市场交易费、事⽆巨细的过分集中使企业⽆⼒顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各⾃的⽬标⽽偏离总⽬标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构H型结构也称为“控股公司结构”，是⼀种或分分权的组织架构。
历史上的H型结构企业是由众多的中⼩型U型结构企业横向合并⽽成的。
母公司持有⼦公司部分或全部股份，下属各⼦公司具有独⽴的法⼈资格，所从事的产业⼀般关联度不⼤，从⽽形成相对独⽴的利益中⼼和投资中⼼，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图这种组织结构的优点是：①包含U型结构，构成控股公司的⼦公司往往是U型结构;②⼦公司保持了相当⼤的独⽴性和⾃由度，有利于提⾼⼦公司经营的积极性;③对分散企业的经营风险积极意义。
这种结构的缺点是：①母公司的战略、⽅针等难以向⼦公司渗透、贯彻;②母公司的职能部门并不直接为⼦公司服务，⼦公司难以充分利⽤母公司的参谋⼈员;③各⼦公司也要成⽴股东⼤会、董事会等机构，增加了管理成本;④母公司的投资协调⽐较困难。
三九企业集团组织结构案例分析
思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。
在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。
一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。
分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。
因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。
3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。
本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。
三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。
组织变革组织结构设计案例分析
组织变革组织结构设计案例分析第一篇：组织变革组织结构设计案例分析晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
组织结构类型案例分析
质量室
班组长
班组长
班组长
• 优点：既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分 发挥各专业管理机构的作用
• 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报 告请示才能处理，这一方面加重了上层领 导的工作负担；另一方面也造成办事效率 低
• 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织 结构形式
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于
1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分 权化”，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任 和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式 。
例如：
总经理
人事部
财务部
开发部
投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部
采购部• 优点：责任权利源自分比较明确，能较好地调动经 营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核 心，能够保证公司获得稳定的利润；通过事业部 门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级 管理人才
国际商业机器公司，简称IBM（International Business Machines corporation),1911年成 立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决 方案公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍 及160多个国家和地区。2007年，IBM公司的全 球营业收入达到987亿美元。
独立经营单位，由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力(资 金、技术、营销系统)，故较一般独自创办的风险企业有较大的优越性。 IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需 要4年的从研制到生产的全过程。1984年IBM个人电脑销售达50亿美元， 占公司总销售额的10％，占美国市场的21％。
应用文 案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因-精品
案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因这份paper将从以下四个部分，阐释“阿里巴巴组织架构调整及原因”这一主题：（1）阿里巴巴背景信息：阿里定位（2）阿里巴巴的“自组织”：“分权+接班人”制度（3）组织架构调整原因追溯（4）参考资料对阿里巴巴组织架构调整追踪至2019年4月8日一、阿里定位：全新商业生态系统、电子商务协同平台电商作为中国新经济的代表，阿里集团又是电商平台的佼佼者，自然而然成为中国新经济的代表。
2019年阿里在美国证交所上市的IPO 招股书显示，2019财年(2019年4月1日至2019年3月31日)其平台上完成的商品成交总额达1.68万亿元人民币，超过全球第二和第三大电商平台亚马逊和eBay之和，活跃买家人数为2.55亿，实现525.04亿元人民币收入和234亿元人民币利润，净利润率高达44.57%。
创始人马云一直拒绝将阿里巴巴成为电商平台，他在2019年9月6日发表的上市公开信中称，他的愿望是在中国建立一个全新的商业生态系统。
阿里在中国中小企业最需要外贸资源的时候做了B2B。
沟通买家和卖家的信息平台这个定位，使得它从中国融入全球经济的第一次浪潮中获益。
2019年之后将重心转向淘宝，在中国从外贸转内贸的经济转型背景下，马云开始倡导“新商业文明”。
2019年，支付宝诞生，拥有了支付和信用工具，阿里电商业务得以形成闭环。
2019年，B2C平台淘宝商城(后更名“天猫商城”)上线，阿里完成了B2B、C2C、B2C业务的全面覆盖。
即便如此，2019年之前，在中国这一波互联网创业浪潮中，阿里巴巴也只是一家行业领先但并非无可取代的公司。
它与腾讯、百度一起并称为“BAT”。
关键转折发生在2019年“双11”。
那天淘宝和天猫交易总额突破1万亿元人民币，阿里成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体。
1万亿是一个标识，它意味着新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革。
组织架构案例分析
组织架构案例分析摘要：本文将对某企业的组织架构进行案例分析，探讨其组织架构设计的合理性及对企业运作的影响。
1. 引言组织架构是企业在实施战略和管理过程中的基础。
良好的组织架构设计可以帮助企业实现目标，提高效率，优化资源配置。
本文将以某企业为例，对其组织架构进行详细分析。
2. 公司背景该企业是一家全球知名的科技公司，主要从事电子产品的研发、生产和销售。
公司规模庞大，员工分布遍及全球各个地区。
3. 组织架构概述该企业的组织架构采用传统的分部式结构，分为总部、各个事业部和地区分公司。
总部负责制定战略和决策，事业部负责各自产品线的开发和管理，地区分公司负责销售和售后服务。
4. 总部组织架构总部设有高管团队，包括首席执行官、首席运营官、首席财务官等。
他们负责整体战略制定和资源调配，确保公司整体运营的顺利进行。
总部还设有各个职能部门，如人力资源、市场营销、财务等，为各事业部和地区分公司提供支持与协助。
5. 事业部组织架构事业部是该企业的核心组织单位，每个事业部负责一个主要产品线的研发和生产。
事业部由总经理领导，下设产品部、研发部、生产部等功能部门。
产品部负责产品规划与市场调研，研发部负责产品研发与创新，生产部负责产品生产与质量控制。
6. 地区分公司组织架构地区分公司负责该企业在各地区的销售和售后服务工作。
每个地区分公司设有总经理，下设销售部、售后服务部等。
销售部负责销售目标的制定和销售团队的管理，售后服务部负责客户关系维护和产品售后支持。
7. 组织架构的优势该企业的组织架构设计有以下优势：1) 实现中央化决策和分权管理的平衡，总部负责整体规划和资源配置，事业部和地区分公司负责具体业务的实施。
2) 提高资源利用效率，各部门之间的协作与配合能够更加紧密，减少冗余和重复工作。
3) 使组织更加灵活和敏捷，能够快速响应市场变化和客户需求。
8. 组织架构的挑战然而，该企业的组织架构也面临一些挑战：1) 部门之间的信息沟通与协作存在一定障碍，需要加强跨部门的沟通与合作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线一职能型、
分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。
本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。
1.U型结构：过分集权的组织架构
U型结构也称为一元结构”，是由泰勒首先提岀的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图
这种组织结构的优点是：
①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物
②职责清楚，办事效率高；
③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。
这种组织结构的缺点是：
①等级分明，层次过多，决策过程缓慢；
②各职能部门以自我为中心，协调困难；
③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥；
④机构臃肿，官僚主义严重。
尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。
目前，我国企业中多采用了这一形式。
企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。
但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题岀现后，企业集团将寻求新的组织架构。
2.H型结构：过分分权的组织架构
H型结构也称为控股公司结构”是一种或分分权的组织架构。
历史上的H型结构企业是由众多的中
小型U型结构企业横向合并而成的。
母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本
框架可概括为下图
这种组织结构的优点是：
①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构；
②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性；
③对分散企业的经营风险积极意义。
这种结构的缺点是：
①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻；
②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员；
③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；
④母公司的投资协调比较困难。
尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。
因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。
3.M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
M型结构也称为事业部制或多部门结构，是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化。
在这一结构
中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。
各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场, 而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为下图
这种结构的优点是：
①各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自
主权。
在各分部之间存在着准市场交易”和内部转移交易”，体现了层基制与市场机制的有机结合；
②高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接
触；
③既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。
这组织结构的缺点是：
①事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调；
②各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理方法及生产技术交流。
③权力结构复杂化，机构重叠，中管理人员膨胀，管理费用增加。
尽管M型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围。
因此，这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。