第四章供应链组织结构
供应链管理组织结构
核心企业
核心企业
核心企业
核心企业
图4-11 扁平状网络组织结构
采购 供 应 合 同 供 应 商 管 理 供 应 商 管 理
库存 原 料 原 料 原 料 原 料
制造支持 物 料 配 送 包 装
成本
销售配送 销 售 运 输 订 单 处 理
客户服务 安 装 送 货 上 门 退 、 勘 货
完全一体化
所谓物流功能完全一体化组织，是指在一个高 层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和 运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流 的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元， 形成总的企业内部一体化物流框架。
强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础在 于组织的敏捷性特点
柔性化：对环境变化能及时地作出能动的反应
供应链管理组织设计原则
有效性原则
有效性原则是供应链管理组织设计原则的核 心，是衡量组织结构合理与否的基础。
合理管理幅度原则
一名管理者能够直接管辖的下属为8-15人
职责与职权对等原则 协调原则 稳定与适应结合原则
管理信息系统
物料需求计划 采购
物料仓储
运输 订单处理 配送系统计划
顾客信息系统
物料库存控制
图4-3 功能独立型管理组织
注：企业开始将核心的物资配送和物料管理的功能独立出 来，形成与财务、制造以及市场营销等相平行的专业部门 。
功能独立型组织
缺点：
物流职能管理和物流现场作业还是不能完全 统一，因为许多物流具体作业还是分散在生 产和营销活动之中的。
第三节 虚拟供应链管理组织
虚拟组织的概念
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技 术为支撑的人机一体化组织。
供应链中心组织架构
供应链中心组织架构供应链中心组织架构1.介绍供应链中心是负责协调和管理企业供应链战略的部门。
它承担着跨部门协作、供应商关系管理、物流和运输、库存管理等关键职能。
为了有效地组织和管理供应链中心，需要明确的组织架构。
2.总经理办公室总经理办公室是供应链中心的最高决策和执行机构。
它负责制定供应链战略、制定政策和目标，并协调各部门的工作。
总经理助理、策略规划部以及绩效评估部都隶属于总经理办公室。
3.采购部采购部负责协调和管理与供应商的合作关系，确保物料的及时供应和优质。
该部门包括采购策略部、供应商管理部、采购执行部等。
3.1 采购策略部采购策略部负责制定和调整采购策略，包括确定采购成本、采购周期、供应商评估标准等。
3.2 供应商管理部供应商管理部负责与供应商建立和维护良好的关系，并进行供应商的筛选、评估和管理。
3.3 采购执行部采购执行部负责具体执行采购计划，与供应商进行谈判和签订合同，确保物料的及时供应。
4.物流和运输部物流和运输部负责仓库管理、库存控制、订单处理和物流运输等工作。
该部门包括仓库管理部、运输管理部和订单处理部等。
4.1 仓库管理部仓库管理部负责对物料进行接收、存储和发放，管理库存，确保供应链高效运作。
4.2 运输管理部运输管理部负责协调和管理供应链中的物流运输活动，包括选择合适的运输方式、制定运输计划和跟踪运输情况。
4.3 订单处理部订单处理部负责处理客户订单、监控订单执行进度，并与采购部、仓库管理部和运输管理部协调，确保订单准时交付。
5.质量管理部质量管理部负责确保供应链中的产品和服务质量符合企业标准和客户需求。
该部门包括质量检验部、供应商质量管理部等。
5.1 质量检验部质量检验部负责对物料和产品进行质量检验，确保供应链中的物料和产品符合质量要求。
5.2 供应商质量管理部供应商质量管理部负责与供应商合作，确保供应商提供的物料和产品符合质量要求，并进行供应商质量评估。
附件：●供应链中心组织结构图法律名词及注释：1.供应链：一种将原材料、生产、分销和售后服务等环节连接在一起的组织结构和流程。
第四章供应链的构建
第四章供应链的构建为了提高供应链管理的绩效，除了务必有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。
虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。
因此，作为供应链管理的一项重要环节，不管是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。
本章围绕这个主题，全面讨论了供应链的构造问题，探讨供应链设计的有关策略、设计原则及其设计步骤。
第一节需要说明的几个问题在供应链的设计问题上，有必要首先对下列问题作一简要的说明。
1.供应链设计与物流系统设计物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。
物流系统设计是指原材料与外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。
物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最要紧的工作之一。
设计一个结构合理的物流通道关于降低库存、减少成本、缩短提早期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。
但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。
它既包含物流系统，还包含信息与组织与价值流与相应的服务体系建设。
在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维与观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思与建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。
2.供应链设计与环境因素的考虑一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或者构想得不完美，而是环境因素在起作用。
因此构建与设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。
供应链组织结构
供应链管理的概念及目标
概念：供应链管理是对供应链中的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制和优化的过程。 目标：实现供应链的高效运作，降低成本，提高企业竞争力，同时满足客户需求。
供应链管理的重要性
降低成本：提高效率，减少浪费 提高质量：通过有效的质量控制，提高产品或服务的质量 增强灵活性：快速响应市场变化，满足客户需求 促进创新：鼓励创新思维，推动企业持续发展
基于过程的优化方法：根据生产过程的不同特点，采用不同的组织结构形式，以实现生产过 程的最优化。
05
供应链组织结构与业务流程的关系
业务流程重组的概念与目标
业务流程重组的概念：对业务流 程进行根本性地重新设计，以便 在成本、质量、服务和速度等方 面获得显著改善。
业务流程重组的目标：提高企业 运营效率，降低成本，提高客户 满意度，增强企业竞争力。
基于时间的优化方法
定义：基于时间的优化方法是供应链组织结构优化与改进的重要方法之一，它通过 合理安排时间，提高供应链的效率和灵活性。
考虑因素：在基于时间的优化方法中，需要考虑的因素包括订单的交货时间、生产 时间、运输时间等。
目标：基于时间的优化方法的目标是实现准时交货、快速响应客户需求，同时提高 生产效率和降低成本。
02
供应链组织结构类型
职能型组织结构
定义：将不同的供应链职能划分为不同的部门，各部门之间存在上下 级关系。
优点：有利于实现专业化，提高工作效率；有利于实现规模经济。
缺点：容易出现信息沟通不畅、协调困难等问题；不利于企业快速响 应市场需求。
应用场景：适用于产品种类较少、生产过程较为简单、市场需求相 对稳定的企业。
实施步骤：在实施基于时间的优化方法时，一般需要遵循以下步骤：分析供应链流 程、确定关键路径、优化关键路径、制定时间优化计划并实施。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
供应链组织结构设计的含义
供应链组织结构设计的含义200多年以前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出r劳动分下那论，在这个现论的指导下，传统企业组织的管现模式卞要以芳动分工和职能专业化为基础，组织内的各部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织结构的特点是多职能部门、多层次和严格的层级制度，从最高管理者到基层员工形成了一个等级森严的“金字塔”形的组织体系。
这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代。
在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显然不适应。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和运行管现在实施供应链管现的过程中显现出一定的不适应性，因此，我们有必要探讨在供应链管理环境下的供应链组织结构形式和运行的问题。
l.基于劳动职能分工的企业组织结构传统企业的组织结构大都是基于职能部门的专业化模式，所实行的是按职能专业化处理企业业务流程的管现模式。
专业化能够提高工作效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的一单位效率提高，但系统总的效率并不等于一单个人的效率的简一单汇总。
同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用，因而在管理系统内某一方面的任务需要山几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。
随着信息社会的到来，在市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益，更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程越来越难以使企业满足多方面的要求，其组织结构显得越来越僵硬。
因为一项任务要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果是一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得支离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。
2.基于BPR的企业组织结构BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管钾过程。
供应链管理的组织机构的典型模式
供应链管理的组织机构的典型模式引言供应链管理是指通过有效的物流和信息流，将原料和成品从供应商转运到制造商，最终送达给最终用户的过程和活动。
供应链管理的组织机构模式是指在供应链管理中，各个组织之间的关系和职责分工的安排。
本文将介绍供应链管理的典型组织机构模式，并分析其优缺点。
1. 集中式供应链组织结构模式集中式供应链组织结构模式是指一家公司在全球或国内范围内建立一套统一的供应链管理系统，并将所有流程和决策集中在总部进行。
优点•集中式组织结构能够实现资源的优化配置，降低成本。
•决策能够更加集中，协调性更强。
•可以更好地控制供应商和合作伙伴，在价格和质量方面有更大的议价能力和监控能力。
缺点•对于分布在不同地区的分支机构和工厂，协调和沟通成本较高。
•由于决策和控制集中在总部，分支机构的反应和灵活性较低。
•集中式结构容易造成信息不对称和信息滞后。
2. 分布式供应链组织结构模式分布式供应链组织结构模式是指一家公司将供应链管理的决策和责任分散到不同的分支机构和地区，每个分支机构都有一定的自主权和决策权。
优点•分布式组织结构能够更好地适应地区特点和市场需求。
•决策更加灵活，可以更快地响应市场变化。
•分支机构可以更好地了解当地的供应商和市场，提高采购和配送的效率和质量。
缺点•分散的决策权可能导致一些合作伙伴之间的利益冲突和沟通问题。
•分支机构之间的协调和统一可能存在困难。
•分布式结构下，总部的控制和监控能力相对较弱。
3. 联合式供应链组织结构模式联合式供应链组织结构模式是指不同公司或组织之间通过合作和联盟的方式建立供应链网络，共享资源和信息，实现供应链的整合和优化。
优点•联合式组织结构可以充分利用各方的优势，实现资源的共享和互补。
•合作伙伴之间可以通过共同投资和共担风险，实现供应链的共赢和长期发展。
•通过联合式组织结构，可以更好地利用合作伙伴的专业知识和技术优势，提高供应链的效率和质量。
缺点•联合式组织结构的管理和协调复杂，需要建立有效的合作机制和沟通渠道。
供应链的结构模型
（1）集中型供应链网
图 3 一家农机公司的供应链网 在集中型供应链网中，公司完成将零件和组件装配成最终产品的制造过程，在各个业务实 体所建立的零件库存引发了库存成本。为了使业务双方减少库存，供应商与制造商必须紧 密合作，采用 JIT（Just -in-time）技术。由于产品的制造过程使用了资本密集型的设备 和许多不同种类的零件，所以最终产品实际上是在装配阶段制造出来的。这种过早的产品 区分使供应商很难在采用库存生产策略的条件下满足顾客的特殊要求。因此，当市场的需 求不确定时，产成品库存成为主要的库存。为此，集中型供应链网制定了小批量生产目标， 要求供应商和制造商紧密合作，共同控制最终产品的库存水平。其突出特点是，制造过程 和装配过程集中于某地完成，在一处作业地点将许多独立的零件组装成少量的最终产品。 汽车工业、航空工业和机械制造工业的供应链网就属于这种类型，其产品的生命周期长达 数年。 （2）分散型供应链网
装配阶段；（6）产品生命周期；（7）库存需求等七项指标，将供应链网区分为三种类型。
表 1 对比了三种供应链网的特点。
表 1 三种供应链网的特点
──────────────────────────────────
特性指标 集中型供应链网 分散型供应链网 适应型供应链网
──────────────────────────────────
在分散型供应链网中，公司拥有最终产品的装配线和分销机构。装配分两步进行：（1）在 工厂完成通用产品的复杂装配过程；（2）在分销地完成订货产品的简单装配过程。这种延 迟的产品区分策略适合于产品大量订货的情况。制造商在复杂的装配过程结束后，采用了 分散装配方法，对通用的零件进行不同组装，形成不同种类的最终产品。这里，库存对象 主要是第一步装配生产出来的组件。由于半成品和组件要运送到不同的地点装配成顾客所 需要的最终产品，所以半成品库存遍及分散型供应链网的每一处。为满足订货者的要求， 公司往往采用订货生产方式。但是，这种生产方式延长了从订货到交货的时间，可能降低 顾客的满意度。因此，管理分散型供应链网的主要问题是，设计出一种缩短这段时间的方 法。器械工业、电子工业和计算机行业的供应链网属于这种类型，其产品生命周期为几个 月到几年。下图是一个私人电脑公司的供应链网。
第四章供应链组织管理
• 人力资源管理的目的是有效地运用人力资源 实现企业的目标。 • 根据这个目的，人力资源管理有五项职能： • 人力资源配备、 • 人力资源开发、 • 人力资源报酬、 • 人力资源保护、 • 人力资源关系。
• 人力资源管理的涵义可从两个方面去理解：
• 其一是指对人力资源量的管理。供应链管理中同样要 求人力与物力按比例合理配置，对人力资源进行量的 管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰 当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和 有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 • 其二则是对人力资源质的管理。所谓质的管理指对人 的心理和行为的管理，是指采用现代化的科学方法， 对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体 和群体的思想或心理、行为的协调、控制与管理)，充 分发挥人的主观能动性，达到组织目标。
制成品库存控制
设施计划
物料需求计划
采购 物料仓储
订单处理
顾客销售服务
制成品场地仓储
(三)物流功能独立的组织形式
总经理
财务 管理信息系统 设施计划 制造 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 物料库存控制 物流配送 运 输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 市场营销 预测
(四)一体化物流组织形式
供应链组织结构的设计与优化
供应链组织结构的设计与优化随着全球经济的发展和竞争的加剧，供应链管理在企业中的地位日益重要。
一个高效的供应链组织结构可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
因此，设计和优化供应链组织结构成为企业管理者需要认真思考和努力探索的重要课题。
本文将从供应链组织结构设计的重要性、设计原则、优化方法等方面展开探讨，帮助企业更好地构建高效的供应链组织结构。
一、供应链组织结构设计的重要性供应链组织结构设计是指根据企业的战略目标和业务需求，合理划分和组织供应链管理职能、流程和资源的过程。
一个合理的供应链组织结构可以帮助企业实现以下目标：1. 优化资源配置：通过合理的组织结构设计，可以将企业的资源合理配置到各个环节，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用率。
2. 加强协同合作：良好的组织结构可以促进内部各部门之间的协同合作，实现信息共享、资源整合，提高工作效率和响应速度。
3. 提升服务质量：通过优化供应链组织结构，可以加强对供应商和客户的管理，提升服务质量，增强客户满意度，提升企业竞争力。
4. 降低成本：合理的供应链组织结构可以简化流程、减少环节，降低管理成本和运营成本，提高企业盈利能力。
综上所述，供应链组织结构设计对企业的发展至关重要，只有建立合理的组织结构，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、供应链组织结构设计原则在设计供应链组织结构时，需要遵循一些基本原则，以确保组织结构的科学性和有效性：1. 一致性原则：供应链组织结构应与企业的战略目标和价值观相一致，确保各部门间的协同合作，实现整体利益最大化。
2. 简洁性原则：供应链组织结构应简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能，减少管理成本和沟通成本。
3. 适应性原则：供应链组织结构应具有一定的灵活性和适应性，能够随着市场环境和业务需求的变化进行调整和优化。
4. 信息流畅原则：供应链组织结构应促进信息的流畅和共享，避免信息孤岛和信息不对称，提高决策效率和准确性。
供应链基本架构
第一章供应链基本架构1供应链主要特征：a复杂性b动态性c面向用户需求d交叉性2供应链基本类型：①稳定的供应链和动态的供应链②平衡的供应链和倾斜的供应链③物理有效性供应链和市场反应性供应链④推动是供应链和拉动是供应链3供应链设计考虑的因素：⑴市场覆盖目标：①顾客购买行为②分销类型(密集分销，选择性分销，独家分销) ⑵产品特性：(产品寿命周期，提前期，服务的市场标准)第二章物流理论1我国的物流状况主要体现在以下三个方面①现代物流的发展开始得到重视②工商企业开始重视物流管理③旧式运输、仓储及货物代理企业逐步向物流企业发展2物流的定义：以最小的总费用，按用户要求，将物质资料从供给地向需要地转移的过程物流包括：社会物流和企业物流3物流的功能：①物流网络(由固定的物流设施组成的具有物流能力的物理结构) ②运输和存储③包装，配送和流通加工④信息处理和集成4物流的作业流程⑴生产领域的物流作业：①进货物流②生产加工物流③出货物流⑵流通领域的物流作业：①批发企业的物流过程②零售领域的物流过程③生活领域的物流5供应链管理的战略思想：是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势6物流管理战略框架⑴第一层：全局性的战略(满足组用户需求) ⑵第二层：结构性的战略(渠道设计，网络分析) ⑶第三层：功能性的战略(物料管理，运输管理，仓储管理) ⑷第四层：基础性的战略(组织系统管理，信息系统管理，政策与策略，基础设施管理)第三章市场营销管理1真正掌握消费者的需求，可以从四个方面着手①寻找市场上未被满足的需求②倾听客户的意见③持续不断地的接近客户④品质由客户决定2效率与效果的不同：效果是企业提供的价值能满足客户的期望的程度；效率是企业提供价值所需要的销售的角色：达成企业今日的业绩，赚取“今天的报酬”营销的角色：企业为了明日的报酬，不断地摸索、探求，追求持续的成长3营销的终极目的：好的营销能促使日常的销售业务变得异常轻易，因为营销的理想状态将会导致客户处在预备购买的状况下，所需要做的只是使产品及服务更易于取得(使销售成为不必要)4供应链营销具有的特点：①供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系②供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值最大化③供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系④质量、客户服务和市场营销是紧密联系的，然而对他们的管理往往各自单独进行，供应链营销把这些因素集合起来使之更加联系紧密5企业选择目标市场的步骤：①锁定目标市场②选择目标市场③决定目标市场4产品生命周期与营销策略P61--63 ⑴导入期(①快速略去策略②缓慢略去策略③快速渗透策略④缓慢舌头策略) ⑵成长期(①改进产品品质②促销建立消费者对品牌的特殊偏好③积极开拓不同的营销渠道④适当时机降低价格) ⑶成熟期(①市场修正策略②产品修正策略③营销组合修正策略) ⑷衰退期(①维持现状②收割③撤资④剔除)5市场地位与营销策略⑴市场领导者(①整体市场拓展策略②保护市场占有率策略③拓展市场占有率具体做法：①塑造独特的形象与地位②推出新产品或新品牌③掌握配销渠道) ⑵市场挑战者⑶市场追随者(①紧密追随②模仿③适应) ⑷市场利基者(①产品形态游击战②高价位形态游击战③机动形态游击战)6价格策略⑴现有产品价格策略：①价格维持②价格下降③价格提高⑵新产品的定价策略：吸脂性定价，渗透性定价7渠道策略⑴渠道范围策略：排他性渠道密集型渠道选择性渠道⑵复式渠道策略：互补性渠道竞争性渠道8促销策略⑴广告策略⑵人员推销第四章制造理论1．MRP的基本原理：根据主生产计划(MPS)计算独立需求物料的需求数量和需求日期，再根据物料清单(BOM)自动推导出构成独立需求物料的所有相关需求的物料,再由毛需求减去现有库存量和计划接收量;根据每种相关需求物料的各自提前期推导出相关需求的开始采购(生产)时间。
第四章 供应链系统设计
第一节 供应链结构模型
• 直链模式
链状模型I
A
B
C
DE
自
供
然
应
界
商
链状模型II
A
B
–供应链的方向–供应链的级制分用造
销
商
商
户
C
D
E
第一节 供应链结构模型
• 网链模式
B1
C1 D1
B1
C2
D2
..·
..·
..·
Bn
Dm
Ck
– 入点(源)和出点(汇) – 子网
第二节 供应链运作的框架
A
9.50
0.72
0.43
10.65
2
B
10.00
0.18
0.76
10.94
3
C
10.50
0.06
0.06
10.62
1
– 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优 势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。
二 供 应 链 系 统 构 建 流 程
第四节 供应链系统构建
新产品
缺乏绩效 消费者需求变化 消费市场结构变化
信息技术
B1 集成信息系统 B2 先进技术 B3 产品设计系统
在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、 执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。
改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术
改进产品设计的思路，将设计系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的 需求响应和供应商的参与需求。
库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择
– 供应链管理运作优化
供应链管理总复习资料
第一章绪论1、供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
2、物流、信息流、资金流的关系：三者关系密切相关，只有信息流很好地指导了物流，才能保证资金流的正确。
资金流正确的反馈信息反过来又能很好地指导物流。
这样不断的循环，整个供应链上的物流才能得到更好的配置。
3、供应链的类型：推式供应链、拉式供应链、有效性供应链、反应性供应链、集成供应链、分散式供应链、敏捷供应链。
4、供应链的作用：消除重复、浪费与不确定性增加竞争优势。
快速了解客户反应，充分发挥企业竞争能力。
5、供应链管理层次：战略层次 ---------- 计划层次 ------- 实施层次6、供应链发展趋势：由于供应链在企业发挥着越来越重要，人们对它的关注越来越多，这促进了供应链的发展，供应链的发展和企业的发展是紧密相连的，只有把握这些潮流并顺应他们，才能更好的做好现在和未来的供应链。
第二章供应链绩效评价与管理1、分散供应链的特点：利益冲突，独立决策；信息共享不足；缺乏信任2、牛鞭效应：营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。
(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
)3、供应链绩效管理：是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等过程，以提高供应链整体及成员绩效而进行的管理。
4、供应链运作参考模型(SCOR) ：SCOR 模型帮助企业诊断供应链中存在的问题，通过绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的软件开发。
供应链采购组织架构
供应链采购组织架构
供应链采购组织架构通常包括以下几个主要部门：
1. 采购部门：负责制定采购策略、寻找合适的供应商、进行谈判和签订合同等采购活动。
该部门还负责监督和管理供应商的履约情况，确保供应链的稳定性和高效性。
2. 供应商管理部门：负责评估和选择供应商，与供应商建立并维护合作关系，监督供应商的质量和交货时间，处理供应商的投诉和纠纷等。
3. 物流部门：负责物流运输、仓储和配送等环节的管理和协调工作。
该部门负责确保物品按时到达指定地点，并与供应商和销售团队协同合作，优化物流过程，降低物流成本。
4. 库存管理部门：负责跟踪和管理库存水平，确保及时补货和避免库存积压。
该部门需要与销售团队、采购团队和物流团队紧密合作，以实现库存的合理控制。
5. 品质管理部门：负责制定和执行供应商质量管理计划，监督采购物品的质量，确保符合公司的质量要求。
该部门还需要与供应商和采购团队合作，解决质量问题，改进供应链的质量水平。
6. 数据分析部门：负责采集、分析和解读供应链和采购相关的数据，为管理层提供决策支持。
该部门利用数据分析技术，优化采购流程，降低采购成本，并提升供应链的效率和可靠性。
以上是供应链采购组织架构的一般设置，具体组织结构和职责分工可能会因不同企业的特点和需求而有所差异。
供应链管理组织结构
供应链管理组织结构随着全球经济一体化的深入发展，供应链管理逐渐成为企业核心竞争力的重要组成部分。
其中，供应链管理的组织结构是实现高效供应链管理的关键。
本文将探讨供应链管理的组织结构及其在提高供应链管理效率中的作用。
一、供应链管理的概念及重要性供应链管理是指对产品或服务从供应商到最终消费者的整个过程中的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制和优化，以实现供应链的效率和有效性，提高企业的整体竞争力。
在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理能力已成为企业核心竞争力的重要组成部分。
二、供应链管理的组织结构1、职能型组织结构职能型组织结构是最常见的供应链管理组织结构之一。
它将供应链管理职能划分为不同的部门，如采购、生产、物流等。
这种组织结构的优点是职责明确，易于管理，但缺点是部门之间缺乏沟通，容易出现信息孤岛现象。
2、流程型组织结构流程型组织结构是以供应链流程为主导的组织结构。
它将整个供应链流程划分为不同的环节，如供应商选择、订单处理、生产计划等。
这种组织结构的优点是能够提高流程效率，但缺点是容易导致组织内部的权力斗争和资源争夺。
3、网络型组织结构网络型组织结构是一种基于信息技术的组织结构，它将不同部门、不同企业之间的资源进行整合和共享。
这种组织结构的优点是能够提高整个供应链的协同性和灵活性，但缺点是容易导致信息泄露和安全问题。
三、供应链管理组织结构的作用1、提高流程效率合理的供应链管理组织结构能够将整个供应链流程进行优化和整合，从而提高流程效率。
通过对不同环节的协调和整合，能够减少浪费和重复操作，提高整体流程的效率和效益。
2、加强部门协同合理的供应链管理组织结构能够将不同部门之间的资源和信息进行共享和整合，从而加强部门之间的协同。
通过建立有效的沟通机制和合作模式，能够提高整个组织的协同能力和响应速度。
3、提高决策效率合理的供应链管理组织结构能够将决策权进行合理分配，从而提高决策效率。
通过将决策权下放给一线人员，能够减少决策层级和决策时间，提高决策效率和准确性。
(自考)供应链管理复习要点(全)
供应链管理第一章绪论 (1)第二章供应链绩效评价与管理 (4)第三章供应链战略管理 (5)第四章供应链管理组织结构 (7)第五章供应链物流网络规划 (8)第六章供应链计划管理 (11)第七章供应链信息管理 (13)第八章供应链库存控制 (15)第九章供应链关系管理 (16)第十章全球化供应链管理 (19)第一章绪论第一节供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。
将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面,于是便产生了供应链管理（SCM）外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节供应链概念、结构与类型我国《物流术语》对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流"。
之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。
2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。
3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。
供应链管理组织机构设置及人员分工
供应链管理组织机构设置及人员分工1. 引言供应链管理是指在一个产品从原材料获取到最终用户的全过程中，协调和管理各个环节的活动。
为了有效地管理供应链，一个清晰的组织结构和明确的人员分工是必要的。
本文将介绍供应链管理组织机构的设置和人员分工，以提高供应链管理的效率和质量。
2. 组织机构设置为了实现供应链管理的目标，设置适当的组织机构是关键。
以下是一个基本的供应链管理组织机构示例：2.1 高层领导团队高层领导团队负责制定供应链管理的战略和目标，以及决策关键问题。
他们应该具有丰富的供应链管理经验和战略眼光，以指导整个组织的供应链活动。
2.2 供应链部门供应链部门负责整个供应链的运营和协调。
具体来说，供应链部门应该包括以下职能：- 采购部门：负责原材料和产品的采购，与供应商进行谈判和合作，确保供应链的稳定性和可靠性。
- 生产计划部门：负责制定生产计划，协调生产与需求之间的平衡，并优化生产效率。
- 物流部门：负责物流和仓储管理，协调货物的运输和仓库的存储，以及处理物流问题。
- 运营分析部门：负责收集和分析供应链数据，提供决策支持和性能评估报告。
2.3 跨部门合作在供应链管理中，各个部门之间的紧密合作是必要的。
不同部门之间应该建立有效的沟通和协作机制，共同解决供应链中的问题，并优化整个供应链流程。
3. 人员分工为了使供应链管理机构发挥最大的效益，明确的人员分工是至关重要的。
以下是各个职能部门需要承担的具体人员分工：3.1 采购部门- 采购经理：负责制定采购策略和政策，与供应商进行谈判和合作，并确保供应链的稳定性和可靠性。
- 采购员：负责具体的采购操作，包括采购订单的处理和跟踪，供应商的评估和选择等。
3.2 生产计划部门- 生产计划经理：负责制定生产计划，与采购部门、销售部门和生产部门协调，以满足市场需求并实现最佳生产效率。
- 生产计划员：负责具体的生产计划制定和调整，协调供应链中的生产与需求平衡。
3.3 物流部门- 物流经理：负责物流和仓储管理的规划和执行，确保货物的准时交付和仓库的高效运作。
供应链部门组织架构
供应链部门组织架构1 供应链部门组织架构供应链部门组织架构，是指组织机构内部由不同的部门、分支机构、分子公司等所组成的组织纲要或总体结构。
它是一种不断发展和完善的分工结构，主要是为了管理机构的供应链，让事物更有效率地运行，同时降低营运成本，从而有效改善企业的发展。
一般情况下，供应链部门都是由3个部门组成，即供应联盟部门、物流部门和仓储部门。
具体来讲，供应联盟部门负责贸易经营、分销业务、网络贸易等经营活动，是为了确保企业与其他企业或组织之间的供应链有效地进行协调；物流部门负责货物运输、开行结算、监督收发等，以确保货物及时、准确、安全地到达指定目的地；仓储部门负责货物的仓库管理、仓储费管理等，以确保货物的存储和处理及时、正确、安全，有效地节省企业采购成本。
此外，一些现代企业还会有采购部门、分销部门、客户服务部门等，用以管理物流、供应链系统内的其他内容。
采购部门负责安排购买原料，为公司生产提供原料；分销部门负责把产品以各种形式、批发、零售或贸易等形式发布到市场；客户服务部门负责处理现有客户和搜索新客户，为企业销售增加需求源。
了解了供应链组织架构后，需要注意的是，供应链组织架构并非永远不变，而是根据外部市场、政策变化以及企业的自身发展，不断的变化和更新，才能更好地满足组织的日常管理需求。
2 企业供应链管理企业供应链管理，是指通过系统化的供应链管理方法，通过网络和信息技术，将内部各种管理、运营和服务组合成一个系统，实现全面的管理。
它旨在通过将企业之间的合作伙伴关系从一个简单的货物流动关系转变为复杂的协作关系，以改善和提高以客户需求为中心的供应链效率。
企业的供应链管理方法，主要分为三个方面，即需求驱动的供应链管理、链接驱动的供应链管理和网络驱动的供应链管理。
需求驱动供应链管理是以客户需求为核心，把客户及其要求视为供应链的中心；链接驱动的供应链管理是以信息流程关联相关部门和产品为核心，从数据分析和响应等方面提高供应链的可控性；网络驱动的供应链管理是以网络、客户和供应商联合构建物流模型为核心，充分发挥外部伙伴资源，不断改善物料供应，提高供应链管理效率。
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• 3、敏捷化
• 强调速度取胜，追求速度经济效应的获取。主要 表现为企业具有敏锐的市场需求信息的捕捉力， 并调动资源，以最快的速度满足市场需求的变化。
• 具体表现：组织结构更加灵活；组织调配资源的 速度更加快捷。
• 4、柔性化 与敏捷性相辅相成
• 组织柔性包括生产柔性、机器柔性、工艺柔性、 人员柔性等
面向虚拟企业的供应链管理必须能够为虚拟企业中的核心企 业提供两个方面的能力：能够提供满足定制化要求的产品； 在接受客户订单、完成订单直到销售的一系列过程中，有足 够的柔性和快速的反应。
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2020/2/8
• 二、供应链管理组织设计原则 • 1、有效性原则 • 是组织设计原则的核心，是衡量组织结构合理与否的基础。 • 2、合理管理幅度原则 • 是指一名管理者能够直接而有效管理其下属的可能人数和
业务范围 • 3、职责与职权对等原则 • 4、协调原则 • 是供应链管理组织各层次之间的纵向协调、供应链系统各
第三节虚拟供应链管理组织
• 一、虚拟组织的概念 • （一）虚拟组织的定义。 • 是一种区别于传统组织的以信息技术为支
撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯 技术、信息存储技术、机器智能产品为依 托，实现传统组织结构、职能及目标。 • 在形式上没有固定的地理空间，也没有时 间限制。组织成员通过高度自律和高度的 价值取向共同实现在团队共同目标。
• 二、集成供应链的组织架构
• 集成供应链管理组织包括物流功能一体化 和物流过程一体化。物流功能一体化分为：
• 1、直线功能一体化
企业设立专门的物流 部门，物流部门经理 负责所有物流活动，如 订货处理、库存管理、 仓库管理、运输管理、 运输配送等，并对总体 物流成本降低负责。计 划、预测、客户服务等 参谋职能还保留在企业 各职能部门内部。
• 2、参谋功能一体化
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2020/2/8
• 3、完全一体化
• 也称为直线参谋型供应链管理组织。是指 在一个高层物流经理的领导下，统一所有 的物流功能和运作，将采购、储运、配送、 物料管理等物流的每一个领域组合构成一 体化运作的组织单元，形成总的企业内部 一体化物流框架。
内容回顾
第一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ企业战略概述 第二节供应链战略概述 第三节供应链战略管理
第四章供应链管理组织结构
• 第一节供应链管理组织概述 • 第二节集成供应链管理组织 • 第三节虚拟供应链管理组织
第一节供应链管理组织概述
• 一、供应链管理组织概述
• 供应链管理是一种全新的管理思想方法。它的运作需要组 织保障。
部门内的物流功能进行合并和集合，使物 流活动在组织中突现出来，以便于各部门 进行计划控制和协调。
• （三）功能独立型组织 • 20世纪70年代后。企业将核心的物资配送
和物料管理的功能独立出来，形成与财务、 制造及市场营销等相平行的专业部门
• 从总体上看，这三种组织形式由于物流活 动仍处于分散或独立未分化状态，其缺点：
• 新的组织发展，如网络组织、虚拟组织及学习型组织，为 我们构建供应链管理的组织模式打下也良好的基础。
• 从整体上看，供应链管理呈现以下特点：
• 1、精益化：是主流趋势
• 可以节约大量人、财、物力，全面提高企业生产经营的效率和效益。 核心在于精干
• 2、智能化
• 要具有极强的学习能力，能根据环境形势的要求不断扩大和更新原有 内存，提高企业自身和整个供应链的生存竞争能力。
职能要素之间和部门之间的横向协调 • 5、稳定与适应结合原则
• 三、传统供应链管理组织形式及其问题 • （一）分散型管理组织 • 产生于20世纪50~60年代.它基于传统的职能专业
化分工，按职能设置采购、财务、制造、市场营 销等部门。
• （二）功能集合型管理组织 • 产生于20世纪60~70年代，将分散在各专业
• 1、不能制订全公司性质的物流政策、物流 战略和物流计划
• 2、作为非核心业务，物流活动被埋没在部 门活动中，其发展势必会受到约束
• 3、不利于培养物流方面的专业人才
第二节集成供应链管理组织
• 一、集成供应链管理概念 • 集成或一体化供应链管理的核心是由顾客
化需求——集成化计划——业务流程重 组——面向对象过程控制组成的一个回路； （作业回路） • 由顾客化策略——信息共享——调整适应 性——创造性团队组成第二个回路（策略 回路）
• （二）虚拟组织的产生背景
• 20世纪90年代来，人们根据自己的需要， 对产品提出了多样化和个性化的要求。为 此，企业需要有高度的柔性和快速反应能 力。
• （三）虚拟组织的特点 • 1、合作型竞争 • 企业是建立在共同目标上的合作型竞争 • 2、动态性 • 企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先 • 3、组织扁平化 • 扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应。 • 4、学习型组织 • 企业竞争的核心是学习型组织