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公司奖金激励制度
公司奖金激励制度(总35页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-奖金激励管理制度奖金是现代公司激励员工的最常用也是最重要的方法奖金激励本质上是一种物质激励有利也有弊而员工参与公司管理则属于精神激励措施如何使奖金激励更具科学性利大于弊如何让员工通过参与企业管理更加发挥积极创造性为公司做出更大贡献是现代公司奖金激励管理制度的目的所在现代企业奖金激励管理制度主要包括以下几个方面的内容一、公司奖励制度第一条范围凡本公司员工长期努力工作促进了公司业务发展或做出特别贡献者均依照本制度予以奖励第二条奖励种类本制度规定奖励的种类为年资奖创造奖功绩奖全勤奖四种第三条年资奖本公司员工服务年满10年20年及30年而且其服务成绩与态度均属优秀者分别授予服务十年奖服务二十年奖及服务三十年奖第四条创造奖本公司员工符合以下所例各项条件之一者经审查合格后授予创造奖1.设计新产品对本公司有特殊贡献者2.从事有益于业务的发展或提高对节省经费提高效率或对经营合理化的其他方面做出贡献者3.在独创方面尚未达到发明的程度但对公司生产技术等业务发展确有特殊的贡献者4.上述各款至少应观察6个月经判断效果的确很好才属有效第五条功绩奖本公司员工符合以下例各项之一者经审查后授予功绩奖1.从事对本公司有显著贡献的特殊行为2.对提高本公司的声誉有特殊功绩3.对本公司的损害能防患于未然4.遇到非常事变如灾害事故等能临机应变采取得当措施5.敢冒风险救护公司财产及人员脱离危难6.具有优秀品德可以作为本公司的楷模有益于公司及员工树立良好风气的其他情况第六条全勤奖凡本公司连续年未缺勤的员工经审查后授予全勤奖其奖励方式是颁发奖品第七条奖励方式本公司奖励分奖品奖金奖状三种方式第八条奖金及奖状对创造奖和功绩奖可以按下列等级授予奖金及奖状创造奖一等人民币 10000元二等人民币 7000元三等人民币 5000元四等人民币 30000元五等人民币 10000元功绩奖一等人民币 3000元二等人民币 2000元三等人民币 1000元第九条奖品对服务年资奖授予奖品及奖状奖品内容根据企业当年度经营状况和员工的需要确定第十条再奖励员工有下列情形之一者给予再奖励:1.根据第四条接受奖励后其效果被评定为最高创造时或同一员工对同一事项再实施与改进时2.根据第五条接受奖励后其功绩经重新评定为更高时前项再奖励审查与第四条或第五条相同其授予的奖金数目是复审所定的奖金与原发奖金的差额第十一条由2人或2人以上共同获得奖金的情形奖励事项如为2人或2人以上共同合作而完成的其奖金按参加人数平均分配第十二条审查手续奖励事项由主管部(室)经理核实后送总经理批准第十三条员工奖励审查委员会奖励种类及等级的评定由员工奖励审查委员会负责审查委员会由总经理任命主任委员各级管理人员担任委员第十四条奖励的核定与颁奖奖励的核定与颁奖由总经理负责第十五条颁奖日期原则上每年一次于本公司成立纪念日颁发第十六条本制度经总经理批准后公告实施修改时亦同二、员工出勤奖金办法第一条本公司为奖励员工出勤减少请假恪遵公司规章特制定本办法第二条出勤奖金按点计算每点20元每月计分30点（600元）本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤1天给予1点第三条员工于当月份内请假者不论事病假均按下列标准扣减奖金1.请假一天扣7点（140元）2.请假二天扣14点（280元）3.请假三天扣21点（420元）4.请假四天扣30-31点（600-620元）第四条全月份不请假且轮休不超过2日者另加给全勤奖金8点（160元）请假旷工（包括1小时）或轮休超过2日（逢有法定假日的月份得增加为3日）及星期日固定休息人员均不加给第五条兵役公假婚丧生育假1.身家调查点阅召集后备军人召集等出勤奖金照给2.动员召集教育召集及奉派受训20天以上者不予给点3.婚丧生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给的8点只扣1次）第六条公伤与国内公差出勤奖金照给第七条旷工每旷工1天扣10点（4小时以内扣5点超过4小时按1天扣点）第八条当月份请事病假累计4小时以内奖金不扣超过4小时按1天扣点第九条为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗情节特殊其住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点即每住院1天扣发奖金5点其余门诊仍按本办法第三条的规定计扣奖金）第十条星期例假及轮休特休1．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给但被指定加班而不到工者扣奖金10点2。
一汽-大众薪酬绩效管理体系建设实施方案
利润 制，有效地监督成本控制的执行情况，提高内部服务水平。 润的目标值]×100
财务指标
财务部
(20%)
指本部门为履行工作职责而发生的各项直接费用（费用包括：本部
部门费用 门员工薪酬成本、部门办公费用、部门业务经费等）总和，考核本 R=[2.05-(实际费用/预算费用)]
控制
指标是为了达到成本控制目的
80%
• 长期激励：是基于现金的延迟支付计划和股票期权计划
70%
• 福利：是企业根据国家相关法律和规定为员工提供的法定福利，
60% 50%
以及企业自身为员工提供的公司福利
40%
在薪酬结构比例的设计中，一定要体现与绩效挂钩的机
30%
20%
制，原则上来说，岗位职级越高浮动薪酬的比例越高，
10%
树立绩效优先兼顾公平的公司文化
薪酬体系设计原则
具有外部竞争力，保证公司在市场人才竞争中保持良好的竞争力 具有内部公平性，对公司的业绩影响越大的岗位，承担的风险将越大，总 薪酬也将越高 公司的可支付性，对公司的未来盈利进行预测，对业务的发展阶段进行分 析，以此来确定总薪酬在市场中的位置 基薪水平应保证员工生活和工作的基本需要，既要参考市场水平，同时也 要考虑员工的期望，并给未来薪酬留有上升空间
根据平衡计分卡， 发掘支持战略的 关键驱动因素
工作内容之三：搭建绩效管理体系
平衡计分卡四个角度之间存在因果关系，通过这种因果关系使公司的战略目标变成可操作的绩效指标
一流的盈利水平
财务角度
销售新产品/服务
收入增长
较高的边际效益
客户角度 内部流程角度
良好的品牌效应
承诺的兑现
提供个性化服务
提供新产品/服务
一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案计划(ppt 37) 文档
基本工资 （固定薪酬）
+
短期激励 （浮动现金）
+
长期激励
根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。
但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段
Person Development 人才发展
Performance Evaluation
业绩评价
Person Evaluation
人才12评价
为3-P付薪 – 现金
职位
个人
参考工资 通过职位评估
实际工资 市场津贴
通过个人考核
13
绩效
浮动奖金 长期激励
通过绩效审核
为3-P付薪 – 非现金
职位
个人
以职位为基础的福利 通过职位评估
补贴 特种福利
通过个人考核
14
绩效
非现金奖励
通过绩效审核
建议的薪酬理念和薪酬策略
美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则
• 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对 象
• 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。
一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制
一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制28D：上年度地区国有企业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重H：上年度行业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重Q：上年度本企业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重R：其它调整系数（由国资委直接确定）2、绩效薪金。
根据企业年度经营业绩考核结果确定。
当年度考核结果为A级时，绩效薪金为基薪的2－3倍；考核结果为B级：绩效薪金是基薪的1.5－2 倍；考核结果为C级：绩效薪金为基薪的1－1.5倍；考核结果为D级：绩效薪金为基薪的0－1倍；考核结果为E级时，无绩效薪金。
为了避免企业负责人的短期行为，规定当年只兑现绩效薪金的60%，其余40%则于任期结束后，根据任期考核结果实施延期兑现。
3、尚未出台中长期激励具体方案，但在《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中规定：对于任期考核结果为A级、B级和C级的企业负责人，按期全部兑现延期绩效薪金，根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。
具体办法另行规定。
4、针对央企负责人职务消费不规范、隐性收入不受控的问题，国资委出台了《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》，要求各中央企业依据法律、法规及企业负责人岗位职责和履职特点，自行建立健全规范职务消费的制度规章，对于经常发生、用途明确、标准易定的职务消费逐步实行货币化，增强职务消费的透明度。
一汽企业负责人的职务消费只要包括公务用车、通讯费用、差旅费用、业务招待（含礼品）费用和出国考察培训费用等，每年要将职位消费情况随年薪审批方案报国资委备案。
4.2一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制构成长期以来，一汽集团自主体系企业经营者始终与普通员工执行同一种工资制度。
虽然经历了几次分配制度改革，但每次都是只调整工资结构或挂钩计算方法，而没有区分人员的身份性质差别。
企业经营者始终作为一般的人力资源，总经理与普通员工的工资收入水平差别很小，其人力资本价值没有得到体现，大锅饭现象比较严重。
一汽大众薪酬激励
一汽大众薪酬激励一汽大众薪酬激励一、我国国有企业薪酬激励存在的问题（一）薪酬水平偏低我国国有企业经营者的收入和他们的付出、承担的责任及做出的贡献相比，明显偏低。
国企经营者不但承担获利的经济责任，更要承担维护社会稳定的政治责任，但是他们得到的仅仅是高于职工平均工资3倍-5倍的收入。
企业之间的差距小，不管企业的规模怎样，效益如何，经营者的收入都相差无几，企业界还存在“平均主义”、“大锅饭”的现象。
与国外的经营管理者的收入水平相比，我国国有企业经营管理者的收入水平更低，由于国有企业的经营管理者的付出与获得的利益极不对称，有位企业家形象地说明这一现象：“我们有天下最便宜的企业家——工资最低，我们又有天下最贵的企业制度——大量亏损”。
据了解，在以前的工资体系和分配制度下，国有企业技术人员的薪资比普通员工的工资高不了多少。
（二）薪酬激励方式单一多数国有企业经营者是低工资加少量奖金。
有的地方政府在年终根据经营业绩给予一次性奖励，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善。
而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索，单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。
企业原有的优厚福利待遇诸如住房、医疗、养老、子女教育就业等，以前由单位发放和实施，现在随着改革的推进而逐步消失，技术人才虽有一技之长，但也趋同于普通员工，吃的是“大锅饭”，拿的是平均工资，基本上没有什么多元的激励形式可言。
而对经营管理者，比较好的激励形式主要有三种：年薪制、股权制、职务消费货币化。
就目前我国试行的情况来看，年薪制试点比较受重视，也比较成功，在全国绝大部分省、市、区的大多数国有企业推广。
但其他如股票激励推广度远不及年薪制，此外，职务消费货币化的试点更是少有试行。
至于社会保障方面如退休金计划、医疗保险、职务补贴等的激励措施，一方面面临着改革的调整，另一方面，也严重不足，达不到激励经营管理者的目的。
新全息一汽轿车绩效管理制度
一汽轿车股份有限公司管理文献文献编号: 批准: 绩效管理制度一汽轿车股份有限公司发布目录前言 -------------------------------------------------- 错误!未定义书签。
第一章总则------------------------------------------- 错误!未定义书签。
1目的-------------------------------------------------- 错误!未定义书签。
2术语定义-------------------------------------------- 错误!未定义书签。
3绩效管理原则-------------------------------------- 错误!未定义书签。
4绩效管理组织-------------------------------------- 错误!未定义书签。
5绩效管理体系-------------------------------------- 错误!未定义书签。
第二章部门绩效管理 --------------------------------- 错误!未定义书签。
6合用范围-------------------------------------------- 错误!未定义书签。
7绩效目的设定-------------------------------------- 错误!未定义书签。
8绩效实行的辅导与监控-------------------------- 错误!未定义书签。
9绩效考核-------------------------------------------- 错误!未定义书签。
第三章员工绩效管理 --------------------------------- 错误!未定义书签。
10合用范围 ------------------------------------------ 错误!未定义书签。
某集团企业经销商薪酬激励方案
美世：一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案一、背景介绍本文旨在介绍美世咨询公司为一汽大众奥迪经销商设计的薪酬激励方案。
该方案旨在提高员工的工作积极性和业绩，增强经销商的运营效率和客户满意度。
一汽大众奥迪是中国汽车市场的领先品牌，其经销商网络庞大，员工数量众多。
二、薪酬激励方案设计1、基本工资：根据员工岗位和能力水平设定基本工资，确保员工的基本收入。
在汽车销售行业，经销商的薪酬激励方案是提高员工积极性和留任率的关键因素。
一汽大众奥迪经销商美世公司根据员工岗位和能力水平设定了以下薪酬激励方案。
1、基本工资：根据员工岗位和能力水平设定基本工资，确保员工的基本收入。
基本工资的设定综合考虑了岗位在市场上的价值以及员工的技能水平。
这样的设定不仅能够反映出员工的岗位重要性，还能够激励员工不断提升自己的技能水平。
2、绩效奖金：为了鼓励员工在销售和客户服务方面取得更好的业绩，美世公司设定了绩效奖金制度。
绩效奖金直接与经销商的业绩和员工个人业绩挂钩，让员工能够分享公司的成功，从而提高他们的工作积极性和效率。
3、长期激励计划：为了留住优秀员工，美世公司实施了长期激励计划。
该计划包括员工股票期权和利润分享等，让员工能够分享公司的长期价值，从而增加他们的归属感和忠诚度。
4、培训和发展机会：为了鼓励员工的个人发展，美世公司提供丰富的培训和发展机会。
这些机会包括专业培训、领导力培训和晋升机会等，让员工能够在职业生涯中不断成长和发展。
5、员工福利和关怀：美世公司还注重员工的福利和关怀，为员工提供全面的健康保险、年假、节日福利等。
这些福利和关怀能够提高员工的生活质量，增强员工的归属感和忠诚度。
总的来说，美世的薪酬激励方案旨在提高员工的工作积极性和效率，同时也注重员工的个人发展和生活品质。
这样的薪酬激励方案不仅能够提高公司的业绩，还能够为员工的职业生涯提供有力的支持。
2、绩效奖金：设定销售目标和售后服务目标，根据员工业绩完成情况发放绩效奖金。
一汽大众薪资制度
展厅客户管理
保险比例
装饰比例 分数
分数
留档率
%
%
加权占比
50%
20%
15%
15%
100%
目标
90
50%
60%
80%
销售顾问A
81
45%
36%
60% 82.5
分数
45
18
9
10.5
对销售顾问整体表现作月考核，其中评核数据必需要可量化、可评量的。
『客户满意度考核补充说明』
1.销售顾问考核:依据客户购车后公司内部满意度调查问卷得分为标准。 2.销售总监考核:依据厂家CSS客户满意度调查问卷得分为标准
『台数累计奖金』-范例
例1:当月某中级销售顾问销售3台车
基本薪资 车辆提成奖金 累计达成奖金
900
保障工资
0
未达车辆提成标准4台
0
未达奖励标准7台
例2:当月某中级销售顾问销售达8台车,J(捷达)4台、B(宝来)2台、S(速腾)2台
基本薪资 900 保障工资
车辆提成奖金 (36+10)*20=920元 正常销售36 点 超额销售10点
等级工资
销量标准
销售顾问晋升等级每年年初考核调整，由销售总监或总经理批准
奖金结构
车辆提成奖金 台数累计奖金
保险提成奖金
绩效工资
装饰提成奖金 分期提成奖金 售后贡献奖金
一、『车辆提成奖金』
职位
底薪（元） 职位+产能工资 销售台数提成 奖励车型 每台奖励点数 点数核发奖 金
当月总销售台数未达3台以上无车辆销售提成 当月总销售台数达4台以上时,依下列车型奖励计算(含前4台) 正式销售顾问 700~1200 捷达 宝来/高尔夫 速腾 4 8 12 20元
一汽大众某汽车经销商薪酬激励方案
薪酬与业绩的关联性
强化薪酬与业绩的关联
通过建立综合业绩评价体系和相应的薪酬调整机制，确保员工薪 酬与个人业绩和团队业绩紧密关联，激发员工积极性和创造力。
保持公平与激励并重
在确保公平的前提下，适当拉开薪酬差距，以激励员工不断追求 卓越，提高企业整体竞争力。
关注员工成长与回报
鼓励员工不断成长和进步，在获得更好的业绩的同时，为公司创 造更多的价值。
制定评估指标体系
根据评估目标和对象，制定相应的评估指 标体系，如员工满意度指数、业绩提升率 等。
效果评估的指标体系
员工满意度指数
通过问卷调查了解员工对薪酬激励方 案的满意度，以及员工对工作环境、 公司文化等方面的认同度。
01
02
业绩提升率
对比薪酬激励方案实施前后的公司业 绩数据，计算业绩提升的程度。
根据效果评估的结果，对现有薪酬激励方案进 行相应的调整，以更好地满足员工和企业的发 展需求。
制定针对性的改进措施
针对效果评估中发现的问题，制定相应的改进 措施，如加强员工培训、优化公司内部管理流 程等。
定期进行效果评估
定期进行薪酬激励方案的效果评估，以便及时 发现问题并采取改进措施，确保方案的持续有 效性。
增强企业凝聚力
薪酬激励方案不仅可以激励员工个人，还能够增强企业整体的凝 聚力和向心力。
薪酬激励方案的制定原则
公平性原则
薪酬激励方案应该充分考虑员工的 工作职责、能力和绩效等因素，确 保方案的公平性和公正性。
激励性原则
薪酬激励方案应该具有足够的激励 作用，能够引导员工积极投入工作 并提高工作效率和业绩。
03
客户满意度
通过客户调查了解客户对公司的服务 质量和产品质量的满意度。
汽车行业销售人员的激励机制
精心整理汽车行业销售人员的激励机制销售是汽车行业的命脉，所以激励销售人员是汽车厂商提高销量的重要手段之一。
但由于经销商和厂商所处的利益角度不同，往往厂商所推行的商务政策最终并没能好好执行，对销售人员的激励政策也是如此。
不少外资品牌的汽车厂商在这方20102011年19.10%，举办一些积分奖励和竞赛评比等活动来直接激励一线销售顾问。
一汽丰田目前激励制度主要包括积分奖励和竞赛评比两种形式，奖励对象主要是销售顾问和销售部长，奖励形式主要包括现金、购物卡和旅游等。
积分由基础积分和岗位积分构成，根据目标达成情况设置了不同的积分系数，销售顾问和销售部长所采用的积分计算方法也完全不同。
一汽丰田内部还设置了一个网络积分商城，商品品种繁多，销售人员可以根据自身积分情况任意兑换商品。
（二）日系代表之一：东风日产日产品牌早在上世纪80年代就进入中国市场，2003年与东风汽车成立合资企业——2010厂商在组织进阶式培训、搭建销售人员交流平台等方面取得了一定的激励成效，对稳定销售队伍起到较大的帮助作用。
东风日产厂商组织开展的全国性销售精英大赛，在组织理念和举办形式上都开辟了不少别具一格的做法，值得其他汽车厂商借鉴。
东风日产通过选拔出真正代表汽车行业最高销售服务水平的精英，期望为东风日产树立一个服务标杆，带动整个东风日产的销售服务水平的发展，让消费者体验真正的尊贵服务。
大赛全面考核销售顾问的知识熟练程度、销售技能的运用程度以及个人综合素质，要求选手不仅要熟悉万辆，宝马厂商对一线销售人员的直接激励基本上是通过培训、竞赛等活动来实现的。
销售人员每卖出一台车，宝马厂商都设置了单车提成奖励，对于一些促销款车型也将提供额外奖励。
宝马还设立各种奖项，奖励杰出的销售人员或团队。
宝马厂商每年都会举办全国性和区域性的销售冠军竞赛，对销售人员的销售绩效、销售技能和销售知识等方面进行综合性考核，以奖金或赴德国进修的形式来激励销售人员的工作积极性。
一汽大众薪酬
当月总销售台数达4台以上时,依下列车型奖励计算(含前4台)
捷达
4
20元
宝来/高尔夫
8
速腾
12
1.超额让利与超额赠品销售车辆提成减半发放。 2.低于让利标准，提拨余额之30%为奖金
车型
捷达
宝来
高尔夫
速腾
让利标准
1000
2000
2000
3000
3.二级网络销售车辆,酌发定额劳务奖金。 4.上级交办销售车辆,酌发定额劳务奖金。
先锋咨询 PIONEER Consulting Services
开迪 5000
『车辆提成奖金』-范例
例1:当月某中级销售顾问销售3台车 基本薪资 900元
车辆提成奖金 0元
例2:当月某高级销售顾问销售达8台车,J(捷达)4台、B(宝来)2台、S(速腾)2台
基本薪资
1200元
先锋咨询 PIONEER Consulting Services
绩效工资
先锋咨询 PIONEER Consulting Services
车辆提成奖金 台数累计奖金 保险提成奖金 装饰提成奖金 分期提成奖金 售后贡献奖金
一、『车辆提成奖金』
职位 正式销售顾问
底薪（元） 职位+产能工资
700~1200
销售台数提成
奖励车型
每台奖励点数
点数核发奖 金
当月总销售台数未达3台以上无车辆销售提成
管理职没有脱产，仍承担销售任 务
先锋咨询
2
PIONEER Consulting Services
经销商售后薪酬常见问题
考核评估点不足(产值,台次,毛利, CSS, FFV等) 未与营业目标有效结合(目标达成和超额后激励方式相同) 服务顾问绩效提成比例偏低,欠激励性(提成部分低于50%) 直接生产人员薪酬计算方法不明确,不透明 未建立直接生产人员分级晋升规划 主管薪酬低于生产人员,未体现其管理之责任,无整合性 主管奖金以年度计算,未以月/季度为单位发放 车间组长控制组员工资的分配权 薪酬发放滞后,不及时,会滞后一至二个月发放 福利待遇不规范:保险,公积金,休假等
汽车行业员工激励制度.doc
汽车行业员工激励制度第一部分总则第一条目的为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥员工智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下“的优胜劣汰的用人机制，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于XX公司第二部分激励原则第三条全面激励原则对员工的激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行激励，以发挥激励对全体员工的鼓励和促进作用。
第四条激励方式差异化原则不同的员工和同一员工在不同的时间和环境下，会有不同的需求，因此对员工的激励要因人因时因事而异，要做到激励手段的多样化和差异化，以求激励效果的最大化。
第五条绩效考评为基础原则对员工所采取的相应激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观好恶。
第六条奖励和处罚相结合原则对绩效表现优秀和无论以何种形式对公司的发展做出贡献的员工，都要进行奖励；对绩效表现差的员工和无论以何种形式损害公司利益的员工，都要进行处罚；对工作表现累积不佳的员工和工作能力始终不能适应岗位要求的员工，以及严重违反公司规章制度或致公司遭受重大利益损失的员工，要通过员工淘汰机制进行淘汰。
第七条公开、公平、公正原则奖励和处罚的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工的奖励和处罚的正面效应充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励和处罚行为产生负面影响。
第八条物质激励、精神激励、机会激励相结合原则对员工的奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励和机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。
第三部分激励方式公司目前主要采用以下激励方式，并将随着公司发展需要采用更多的激励方式。
第九条薪酬激励公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对员工薪资需求的合理满足保证对员工的基础激励作用。
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2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
3.绩效年薪延期兑现 • 基本年薪是企业经营者的保障性收入，用于维持正常生活，应按照
月标准固定支付。绩效年薪是依据年度绩效考核结果确定，因此要 在年终财务决算后支付。为了约束企业经营者的管理行为，确保企 业年度经营结构真实准确，同时避免短期行为，绩效年薪要分为两 部分兑现，其中 60%的部分可在年度经营业绩考核结束后一次性兑 现，另外 40%部分应规定在一个任期结束（一般为三年）后，根据 绩效审计和任期考核结果实施兑现。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
子公司企业经营者岗位等级划分示意图
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
其中T2、T3、T4、T5 的基本年 薪分别按照 T1 的 95%、90%、 85%和 80%的水平确定，同时 基本年薪标准每年依据全国或地 区的 CPI 指数相应调整，建立 企业经营者薪酬收入的正常增长 机制，同时还要参照企业经营者 的市场价位，在企业效益持续增 长、员工收入水平持续增长的情 况下，适当提高基本年薪的标准。
一汽集团简介： 一汽集团是具有五十七年发展历史的国有特大型汽车生产企业集
团。一汽下属 26 个全资、控股子公司（含中外合资公司），其中 73%属于自主体系，主要生产解放、红旗、奔腾、夏利、佳宝等自主 品牌汽车以及相关总成、核心零部件等配套企业。
一汽集团领导班子成员始终由中央政府直接管理。1988 年 4 月 以前，总经理、党委书记由中央管理；1988 年 4 月以后，总经理由 国务院管理，领导班子其他成员由中国汽车工业总公司管理，后又转 为机械部管理；2019 年政企脱钩后，领导班子由国务院直接管理； 2019 年底领导班子列入中央管理；2019 年国资委成立后，一汽集团 党政正职由中央管理，副职列入国资委党委管理。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
② α：企业经营复杂系数
企业的发展阶段 承担的责任
历史包袱
根据分类设计原则，企业所处的市场竞争环境复杂、处于衰退发展阶段、承 担较大责任和历史包袱的子公司，其经营复杂系数应该较高，反之则应较低。
在起步阶段，由集团层面组建专家组，对子公司经营复杂程度进行模糊评估， 使得薪酬分配内部公平性能够得到进一步体现。所确定的企业经营复杂系数对基 本年薪的调整幅度不宜过大，上下取值范围在 0.8－1.2 之间为宜，待以后体系更 加完善、子公司定位更加清晰后，利用科学的管理工具，实施企业复杂程度的合 理界定，逐步提高薪酬激励的有效性。
本文结构
1
我国薪酬激励机制的现状
2
一汽集团薪酬激励机制简介
3
美国薪酬激励机制
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美国一、汽日集本团薪薪酬酬激激励励机机制制酬激励机制的现状
我国企业经营者薪酬的组成： 1.年薪制
年薪制是一种体现企业经营管理者年度业绩回报的基本薪酬形式。 国内企业从九十年代中期开始试行年薪制，一般将年薪分为基本年薪、 效益年薪和奖励年薪三个部分。 2.股权激励
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
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（一）年薪
年薪主要由基薪、绩效薪金两部分构成： 1.基本年薪
基本年薪是企业经营者从事经营管理工作所应得的劳动性报酬，是对其基本 生活起保障作用。由于企业经营者的管理工作是一种更高级、更复杂的脑力劳动， 应与普通员工有较大差距。 Wb＝W0×α Wb：基本年薪。 W0：基本年薪标准值。将集团所有子公司经营管理者岗位按照类别、规模和层 次进行等级划分，并对照等级分值相应确定工资级别和基本年薪标准。
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①划分岗位等级 主要考虑三个影响因素：企业类别或性质、企业资产规模和企业经营者职务
层级。 （1）企业类别对岗位等级划分的影响。将集团子公司按照整车生产和非整车生 产进行类别区分。鉴于整车生产企业直接影响集团公司经营目标的实现，并对集 团内部非整车及配套企业起到拉动作用，故在等级划分时规定整车企业的分值高 于非整车企业。 （2）企业资产规模对等级划分的影响。列出集团所有子公司的资产规模明细， 按照正态分布划分三个等级。 （3）企业经营者职务层级对岗位等级划分的影响。针对不同的企业类别，将 子公司企业经营者按正职和副职划分层次。考虑非整车企业正职所承担的经营责 任和风险较大，等级与整车企业副职相同。
过表可以明晰考核系数的计算方法。
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考核系数与考核结果的对应关系
X：企业经营者年度经营业绩考 核具体分值
XA1：考核结果为 A 级的封顶分值； XA0：考核结果为 A 级的起始分值； XB0：考核结果为 B 级的起始分值； XC0：考核结果为 C 级的起始分值； XD0：考核结果为 D 级的起始分值。
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绩效年薪计算公式为： • Ws=Wb×（P＋I） • Ws：绩效年薪。 • Wb：基本年薪。 • P：工资调节系数。根据集团公司、所在子公司员工人均年度工资增减变
化情况确定。 • 工资调节系数＝集团员工收入增长率×0.5＋本企业员工收入增长率×0.5 • I：考核系数。依据企业经营者年度经营业绩考核结果计算考核系数。通
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（一）年薪
2.绩效薪金。 绩效年薪是体现企业经营者业绩结果的激励性报酬，主要与其年度经营业绩
考核结果挂钩。完成或超额完成绩效指标的要逐步增加绩效年薪的额度，未完成 年度经营业绩指标要减少或取消绩效年薪。
实施企业经营者绩效年薪与业绩考核结果挂钩的方法，依据A、B、C、D、E 五个等级结果，绩效年薪分别按照基本年薪的 2-3 倍、1.5-2 倍、1-1.5 倍、0-1 倍和 0 等确定绩效年薪。同时，为了避免企业经营者单纯追求效益指标而不惜降 低员工收入的问题发生，将员工人均收入增长率纳入绩效年薪的计算公式，确保 员工利益不受损失。
主要以上市公司的高管层对实施对象，是较为常见的长期激励方 式。股权激励模式主要有：股票期权、业绩股票、股票增值权、虚拟 股票等。 3.福利
国内企业的高管人员除了享受与普通员工相同的各种社会保险和 住房公积金等福利政策外，一般还会享受由企业承担的一些消费特权 和特殊福利，即职位消费。
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