18、Prince 2项目管理原则

项目群（program）
• 定义：
• 一种灵活的临时组织结构， • 用于协调、指导、监督一系列相关项目和活动的实施情况， • 用以交付与组织战略目标相关的成果和收益
• 和项目的差异：
• 项目通常是生产或改变某事物，然后就解散了。项目结束后，相关工作 的收益往往自然增长（改一个点） • 项目群通常用于促进组织级变革。通常会有一个涵盖收益实现全过程的 生命周期（改一大片）
• 对比PMP对项目的定义：
• 项目是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作
项目特征
• 变更性 • 临时性
• 项目应该有一个明确开始和一个明确结束 • 一旦期望的变革已经实施，正常经营就以新的形式重新开始，项目就失 去存在的必要
• 跨职能性
• 不同参与方对参与变革分别有不同的视角和动机
• 唯一性 • 不确定性
• 项目计划 • 收益评审计划
• 要点报告
• 产品状况陈述
• 项目竣工报告
• 经验教训报告
我们做得不够的地方：
• 目前高度依赖TOWER，但是TOWER对风险、问题、经验教训的几 环是缺失的，也不便于公开。 • 2018年要抓起来，先从立项前、结项后、新版本需求评审前、新 版本发布后的个别访谈和报告做起。
• 理由
• 解释项目如何能推动公司战略和目标的实现
• 可选商业方案
• 就基本的可选商业方案：“什么也不做、做最少的或做 一些"进行分析并给出推荐理由
• 成本 • 项目成本的概况，持续的运营和维护成本以 及他们的资金使用协议
• 投资评估 • 对项目成本以及持续增加的运营和维护成本 所带来的累积收益和负收益的比较。 • 主要风险 • 对项目的关键风险以及其可能的影响的概述， • 还包括对如果凤险发生时应具有的应对计划 的概述
Prince 2项目管理原则
目录
• 基础概念
• 项目 • 项目管理
• 原则
• • • • • • • 持续商业论证 吸取经验教训 明确角色职责 按阶段管理 例外管理 关注产品 根据项目环境剪裁
项目
项目何来？
• 组织需要平衡正常经营和商业变革 • 项目是引入变革的载体
何为项目？
• 项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产 品而创建的一个临时性组织
原则一：给我个理由
• 有一个开始项目的合理理由 • 这一合理性应该在项目生命周期中保持有效 • 这一合理性用文档记录并得到批准 • 无论什么原因，如果不再能证明项目具有合理性，这个项目就应 该中止
商业论证组成
• 内容概要
• 突出商业论证的关键点，应该包含重要收益和投资回报
• 时间 • 项目执行以及收益实现的时间
项目管理团队
原则四：在时间维度上分段
• 就计划而言：
• 只有细节是可管理和可预测的，才能编制计划，否则只会是浪费精力 • 把编制详细的短期计划和概要的长期计划相结合是一种更有效的方法
• 就控制而言：
• 管理阶段为高层管理层提供了项目生命周期中主要间隔之间的控制点 • 在每个阶段结束的时候，应该对项目的状态加以评估，确保项目仍然有 效，决定项目是否继续
原则三：组队，关键在于平衡话事人利益
• 项目因人成事，切忌：
• • • • 错误的人参与项目 合适的人没有参与项目 参与项目的人不清楚对他们的期望 参与项目的人不清楚对其他人员的期望
• 明确的项目管理团队结构
• 明确定义、达成共识的项目参与人员的角色和职责 • 这些角色之间有效的沟通方法 • 回答“我应该做些什么？”
• 简单项目
• • • • 单一交付阶段 简单的项目管理委员会 项目经理履行小组经理、项目支持的职能 PPT启动项目，报告、决策全靠口述
最低配的项目管理文档
• 项目启动文件
• 项目概述文件 • 商业论证 • 管理战略：
• 风险、质量、配置、沟通
• 日志
• • • • • 问题 风险 经验教训 计划的和实际的质量管理活动 配置项记录
• 3.项目主管负责批准项目进度计划和例外计划
• 4.项目经理向小组经理下达任务：10天完成项目 • 5.小组经理编制任务进度计划，以及如10天完成不了任务的例外计划。 • 6.项目经理批准任务进度计划和例外计划。 • 7.如小组经理执行项目时发现进度将要超越10天，上报到项目经理处，申请执行任务例外计划 • 8.如项目经理执行项目时发现进度将要超越12天，上报到项目主管处，申请执行项目例外计划。
关键角色
• 项目群高层负责人（SRO）
• 承担总体责任的个人， • 要确保项目群能够符合其目标并交付预期的收益。 • 任命项目主管
• 项目群经理（PgM）
• 项目群经理负责建立整套管理、开展日常管理工作 • 代表项目群高层负责人负责项目群的交付
• 商业变更经理(BCM)
• 负责整个项目群的收益定义和管理 • 提供项目群与诸多商业运营活动之间的桥梁 • 确保各个项目所交付的能力为组织所接受，预期成果及其收益得到实现
• 项目比正常经营面临更多的风险
项目管理
何为项目管理（Project Manage）？
• 对项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督、 控制，从而在各项绩效指标范围内实现项目的目标
项目管理的六个维度
• 成本
• 能否负担得起？ • 范围 • 要交付什么？ • 对什么在项目范围之内，什么不 在项目范围之内有非常具体的理 解
• 要求项目最少有两个管理阶段：
• 一个启动阶段——PM做好各方面的计划 • 一个或多个后续管理阶段——项目团队执行交付
原则五：在权限维度上分层
• 目的
• 通过确保在组织的正确层次进行决策， • 减少高级管理层的时间负担同时没有削弱他们的控制
• 三个管理层次
• 项目主管：负责决策 • 项目经理：负责日常管理 • 小组经理：负责交付
项目群管理团队架构
项目群角色之间的可能的整合
• 项目群经理担任一个或多个项目的主管 • 商业变革经理兼任一个或多个项目的高级用户角色 ，或者担任一 个或多个项目的主管 • 由项目群提供项目支持
谢谢！
项目管理委员会——主要的利益相关方
• 谁出钱
• 支持目标并确保商业投资能提供投资价值的“商业”发起人 • 代表人：项目主管（Project Executive）
• 谁卖力
• 提供项目所需资源与专业技能的“供应商”（内部或外部） • 代表人：高级供应商代表
• 谁买单
• 在项目结束后，将使用产品来获得期望收益的“用户” • 代表人：高级用户代表
授权与汇报
• 上向下授权：
• 通过设定每个层次计划目标的6个绩效指标的容许偏差，
• 时间、成本、质量、范围、风险、收益
• 从一个管理层次向下一个层次进行授权
• 下向上报告：
• 如果预测将突破容许偏差，就立ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ向上一级管理层报告，决定项目如何 继续
以时间进度为例
• 1.项目主管向项目经理下达任务：10天完成项目，容许偏差为2天。 • 2.项目经理编制项目进度计划，以及如12天完成不了项目的例外计划，
• 时间
• 项目将在什么时候完成？
• 质量
• 验收标准
• 风险 • 到底准备好承担多大的风险？ • 如何应对风险？ • 收益 • 为什么做这个项目？ • 最容易被忽视的问题
项目管理者（Project Manager）的职责
• 制定计划 • 授权 • 监督工作进展是否符合计划 • 加强控制
Prince2 原则
项目保证
• 从老外所谓的“保证机制”，到我国的“保卫科”，终点在“无间道” • 让各级管理层对有效控制抱有信心
• 预警机制
原则六：以终（验收标准）为始（产品定义）
• 老生常谈：
• 以产出为导向，而不是以活动为导向
• 如何落实？
• 在进行生产产品所需的活动之前，先要对项目产品及其质量期望达成共识，并加以定义。 • 对产品的共识定义了项目的范围，并提供了编制计划和控制（报告内容）的基础
• 不听老人言，吃亏在眼前：
• • • • • 对验收活动的低估——范围、质量把关不严或者是方向都错了 验收争议——客户不肯验收 返工——为收尾款而做重复工作 未加控制的变更——范围潜变 用户不满意——这单验收了，但是再没下一单合作了
• 无法量化验收标准的需求就不要提！要提的需求就要写好测试用例！
原则七：你管的项目会和你一起成长
• 预期收益
• 相对于项目开展之前存在的收益情况的、项目将交付的 收益 • 任何收益的实现要求都应该陈述
• 预期负收益
• 自一位或多位利益相关方意识到的负面成果。
原则二：哪里有坑？
• 在准备一个项目时 • 应该回顾以前的或者类似的项目，看看吸取的经验教训是否可以应用 • 对于组织中的人员来说，如果这个项目是“第一个”，那么应该考虑寻求外部 经验 • 当项目进展时 • 所有报告和评审都要包含经验教训 • 在项目生命周期中寻求机会实施改进 • 当项目结束时 • 项目应该传递经验教训 • 除非经验教训引起了变革，否则他们只是一纸空文 • 寻求值得吸取的经验教训而不是等待其他人来提供这些经验教训，是参与项目的每 一个人的职责 • 登记问题和风险及其跟进与对策状态，是经验教训的素材。