财务管理案例分析之“秦池”为何昙花一现 工商管理12-1 陈佩佩
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案例分析
之
“秦池”为何昙花一 现
工商管理2012-1班
企业发展历程 案例背景资料 盛：首夺标王成功 衰：二夺标王失败 企业现状 经验与教训
秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。至80年代，秦池 酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。 1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。该年底，王卓胜担任长。 1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，运用广告战成功地打开沈阳市场。 1994年，进入东北市场。 1995年，进人西安、兰州、长沙等重点市场、销售额连续3年翻番。该年底，组建 以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增至5600人。 1995年11月8日、泰池以6666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺 取CCTV“标王”。 1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的“天价”卫冕“标王”。 1997年初某报编发了一组3篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行 勾兑的事实。 1997年，尽管泰池的广告仍旧铺天盖地，但销售收人比上年锐减了3亿元，实现利 税下降了6000万元。 1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收人比去年同期减少了5000万元。1996年底和 1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多 条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，效益指标迅速下降 曾经辉煌一时的“秦池模式”转瞬成为即逝的泡沫。
领导者因素:(1) 没有以国家产业政策及市场需求变化为导向，盲目扩大白酒生产 规模。几年前，国家就已开始限制白酒生产。白酒行业萎缩是必然趋势，部分酒 厂转产、停产也是迟早的事。面对这样的宏观环境，秦池本该及时调整产业、产 品结构，但他们急于在白酒市场的激烈竞争中冲出低谷，孤注一掷，把巨额资金 和主要精力都投到了注定前景暗淡的“夕阳产业”上 (2) 秦池领导者决定采用广告效应,打响企业知名度的策略在前期是取得了巨大的 成功,形成了秦池模式,但是后期过分追求广告的轰动效应，把广告的“标王”等 同为市场称雄，把培育品牌的法宝全部押在广告的轰动效应上‘忽视了产品结构 调整、技术改造等基础性工作,使企业缺乏抗御市场风浪的能力。”
秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业。1995年；临胞县人 口88.7万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。1995年厂长赴京参加第一届 “标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引 起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。中 标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入 就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至 6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一 跃为9.5亿元。事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。对此， 时任厂长十分满意。 1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的 秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而 成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标 王”。 然而，正是对广告效应产生盲目崇拜，使得秦池走上了一条不归路 新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定 局……
一手“培育”了标王现象的谭希松则谈道：我认 为，企业做宣传，一定要量力而行，有多少面 烙 多大饼，不能盘子做得很大，资金落实很少。秦池 的 3.2 亿元，扣除代理费，真正交给中央电视 台 的不足 5000 万元。 通过这件事，我想给企业一个忠告，企业广告 像开路先锋，如果先锋打过去 了,而后面的产品产 量等后续部队跟不上，这个仗是打不赢的。
2000年7月，据《法制日报》报道，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300 多万元贷款，地区中级人民法院判决秦池败诉，并裁定拍卖“秦池”注册商标。 2004年5月，在鲁浙民企国企合作发展洽谈会上，秦池酒厂被“资产整体出售”， 无人问津。 2009年12月，中国长城资产管理公司济南办事处发布债权营销公告称，公司拟对所 持有的秦池酒厂2000余万元债权进行转让处理。 如今的秦池，可能也是认识到了当年所犯的错误，进行了一些改革，如今依旧生存 于齐鲁大地上，也许秦池模式早已成为了人们眼中的经典教材，也许秦池重新崛起 的难度难上加难，但我们还是愿意看到一家犯了大错的企业能够起死回生。 2000年，胡福东受命出任秦池集团总裁 厚积薄发，历练成熟之美 内外双修，循环经济促发展 通过循环经济的发展，从资源的综合中挖掘经济效益，秦池实现经济效益和环保效 益双丰收，促进了秦池品牌的可持续性发展。 立足点滴、脚踏实地的务实精神再次为秦池发展注入了生机和力量。随着秦池人一 系列管理营销措施的实施，秦池“立足点滴，诚信为本”的经营理念已经深入人心。 秦池以酒为主，多业并举的格局正在形成，并正向多元化的企业集团迈进。
· 过分依赖广告的作用 · 对市场,政策等的关注不足 · 广告是一把双刃剑 · 没有增加相应配套投入 · 行业自身影响 · 秦池在品牌资产提升中的失败
从现代企业理财的角度看，失败原因:
（一）巨额广告支出使经营杠杆作用程度加 大，给企业带来更大的经营风险
利润=销售量×(单价一单位变动成本）-固定成本总额
在秦池无言没落之后，关于秦池败因的议论一直余音未了。 曾经充当“秦 池第一谋士”并写出过《与标王共舞》的北京策划人王克历数过秦池的五大 危机： 一、传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料未及，所以，这种 发展本身还没有进入“增长战略”的层次； 二、过分急速的增长可能导致市场与企业不相适应的局面，或使企业营销失 控而超出企业现实规模； 三、企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾； 四，短期的过快增长导致企业紊乱，没有效率，并因此对企业长期发展造成 危害； 五、发展的概念 不单是市场份额的扩大，不单是产品产量的增加，而是以 企业全方位进步为特征的。
组织因素:(1)作为长期的一家中小企业酒厂,在企业结 构上比较单一,管理方式陈旧. (2)企业规模和技术有限,所以当后来因为广告效益而迎 来巨大的订单量的时候, 单凭秦池20几条生产线的生产 能力远远不够，需要再建20多条生产线，但投入和时 间的限制令秦池人措手不及，只得大量收购散酒。与 企业规模不相适应的营销策略是秦池失败的重要原因 之一.
（二）资产结构的失衡，导致盈利能力与流动 能力Baidu Nhomakorabea盾恶化
（三）财务资源有限性制约企业持续发展
环境因素:(1) 国家在产业政策上开始限制白酒的发展 对白酒业开征高达25%的消费税，并要求白酒企业的 广告费从税后利润中列支。中央各部委也要求在公务 活动中禁用白酒。白酒业已成为夕阳产业。 (2) 从酒类发展规律来看，一个国家经济越发展，人 民生活水平越高，对酒的消费就越向低度、营养型方 向发展。随着经济、文化水平的提高，中国人对酒的 口味追求由烈渐淡，弃硬求软，同时保健意识的加强 使人们把目光投向果酒， (3)白酒市场竞争激烈,1997年全国大大小小近4万家酒 厂共生产白酒700万吨而实际消费需求仅为400万吨 加上洋酒的冲击，白酒市场场已处于异常饱和状态.
1· 通过有针对性的广告促销，树立企业产品的品牌，获取了产品的市场份 额 。大家都知道企业利润的高低在很大程度上取决于产品销售量的大小。 而产品销售量的大小，又在一定程度上取决于产品的市场份额。当同类产 品很多而又难分上下的情况下，树立企业产品的品牌是争取市场份额的较 好途径，甚至是唯一有效的捷径。秦池酒走的正是这条道路。 2· 在中国“泰斗”级的媒介——中央电视台夺取“标王” 秦池以6666万元的价格第一次夺得广告“标王”后，广告的轰动效应，使 秦池酒厂一夜成名，“秦池”的品牌地位基本确立，市场份额也相应增加。 1996年秦池酒厂销售量的大幅度增加，同时企业利润也以更大幅度增加。 3· 根据边际收益递减规律，当一种可变投入要素的投入量增加，而其他要 素的投入量固定时，这种增加会达到这样一点，在这一点上边际产量开始 下降。秦池酒厂第一次的广告投入正是在投入量增加的初期，还没有达到 顶点，因此它开始的边际报酬是递增的。
(3)在巨大成功面前冲昏了头脑,制定的营销策略使企业规模无法负荷,而在此情况 下,领导者又作出大量收购散酒的决策,这就为秦池的发展埋下了隐患. (4)当秦池被新闻媒体披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。 这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。但是秦池的领导人却 缺乏风险危机意识，没有采取及时的公关措施，挽救企业的形象和信誉。因此， 在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形 势开始全面恶化。 （5）企业领导者在获得短暂的巨大成功后，没有将秦池的品牌知名度转化成品 牌资本，在塑造品牌的过程中仅仅强调广告与包装，却忽略了一个品牌背后所必 须包含的人文文化。对于品牌评估意识淡薄，缺乏有效地监控机制。
员工因素：（1）秦池企业的员工大部分还是造酒工人， 在企业发展的同时，员工的素质和技能并没有随之发 展。
（2）秦池缺乏统一科学的员工管理系统，员工的招募 与管理都是沿用陈旧的一套模式，没有适应到市场的 变化和企业的发展。
（3）秦池在发展过程中一直缺乏企业文化内涵，因而 员工无法形成统一的价值观，企业凝聚力，员工归属 感自然减弱。企业文化作为一个员工集体情感的归属， 对于一个成功的企业是不可或缺的。
第一、固定成本的存在使企业在产生经营杠杆作用的同时，也带来相应的经营 风险。经营杠杆的作用并不都是积极的，只要企业销售量不能持续增长，经营杠杆 所产生的作用就将是负面的。要确保销售量的持续增长，做广告、树立品牌是一种 比较有效的方式。但广告投资应与企业的销售业绩保持适度的平衡，否则会给企业 带来巨大的经营风险。与此同时，一流的品牌需要以一流的产品质量作保证，否则， 品牌效应也只能是昙花一现。
第二、财务管理的重点在资产负债表的左边。企业资金筹措当然是企业理财的 重要内容，但外来资金对企业的发展来说仅仅是一种“输血”功能，它可以解决企 业一时的资金难题，但企业的长期稳定发展，必须依靠形成一种来自于企业经营活 动的良性“造血”功能机制，惟有如此，企业的持续发展方有持续的财务资源支持。 而“造血”功能机制的形成只能依靠企业资产的合理而有效的利用，保证现金流入 与流出在时间、数量和速度上的协调一致。
第三、合理的资金调度需要以资产结构的平衡、资本结构的平衡以及资产负债 表左右双方的结构性平衡为前提。这三方面的任何一方的失衡，都将导致企业资金 流动发生困难，从而使企业陷入一定的财务困境。
品牌发展最重要的是要有自己长远的发展战略，有明晰的定位，有自己的 文化品性。有了品牌上的设计才有品牌的沟通与传播，这样的品牌才是丰 富的、立体的。没有品牌规划设计的品牌再加上合理的科学传播，这样的 品牌是很危险的。 我们没有从秦池的调整计划中看到新秦池的品牌规划， 难道这种危险还必须经过结果检验再来验证吗？曾经有机构对秦池品牌做 过一个品牌评价的调查，调查的结果 令人遗憾，秦池=疯狂的广告+简单的 勾兑，这个调查结果的背后说明这个企业是个非常简单平面的企业，他的 企业信用是非常低的。而海尔的调查结果是，海尔= 高质量+优质服务+有 挑战的创新+协作团队。我们想，秦池的结果已经说明了这个企业是缺乏 文化内涵的企业，这个品牌也是个缺乏文化内涵的品牌。 标王们都喜欢把他们失败的原因归结为媒体，所谓的成也媒体，败也媒体。 其实成败的关键在于企业自己而不是媒体，在企业的发展过程中不可避免 可能有这样或者 是那样的问题，其实这都是企业发展中的问题，从某种意 义上说，企业的发展过程实际上是舆论关注与质疑的一个过程，为什么很 多企业没有因为媒体的质疑而倒 下，反而发展的更强大更健康了呢？关键 是企业自己的健康体质所决定的。
之
“秦池”为何昙花一 现
工商管理2012-1班
企业发展历程 案例背景资料 盛：首夺标王成功 衰：二夺标王失败 企业现状 经验与教训
秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。至80年代，秦池 酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。 1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。该年底，王卓胜担任长。 1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，运用广告战成功地打开沈阳市场。 1994年，进入东北市场。 1995年，进人西安、兰州、长沙等重点市场、销售额连续3年翻番。该年底，组建 以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增至5600人。 1995年11月8日、泰池以6666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺 取CCTV“标王”。 1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的“天价”卫冕“标王”。 1997年初某报编发了一组3篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行 勾兑的事实。 1997年，尽管泰池的广告仍旧铺天盖地，但销售收人比上年锐减了3亿元，实现利 税下降了6000万元。 1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收人比去年同期减少了5000万元。1996年底和 1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多 条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，效益指标迅速下降 曾经辉煌一时的“秦池模式”转瞬成为即逝的泡沫。
领导者因素:(1) 没有以国家产业政策及市场需求变化为导向，盲目扩大白酒生产 规模。几年前，国家就已开始限制白酒生产。白酒行业萎缩是必然趋势，部分酒 厂转产、停产也是迟早的事。面对这样的宏观环境，秦池本该及时调整产业、产 品结构，但他们急于在白酒市场的激烈竞争中冲出低谷，孤注一掷，把巨额资金 和主要精力都投到了注定前景暗淡的“夕阳产业”上 (2) 秦池领导者决定采用广告效应,打响企业知名度的策略在前期是取得了巨大的 成功,形成了秦池模式,但是后期过分追求广告的轰动效应，把广告的“标王”等 同为市场称雄，把培育品牌的法宝全部押在广告的轰动效应上‘忽视了产品结构 调整、技术改造等基础性工作,使企业缺乏抗御市场风浪的能力。”
秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业。1995年；临胞县人 口88.7万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。1995年厂长赴京参加第一届 “标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引 起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。中 标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入 就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至 6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一 跃为9.5亿元。事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。对此， 时任厂长十分满意。 1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的 秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而 成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标 王”。 然而，正是对广告效应产生盲目崇拜，使得秦池走上了一条不归路 新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定 局……
一手“培育”了标王现象的谭希松则谈道：我认 为，企业做宣传，一定要量力而行，有多少面 烙 多大饼，不能盘子做得很大，资金落实很少。秦池 的 3.2 亿元，扣除代理费，真正交给中央电视 台 的不足 5000 万元。 通过这件事，我想给企业一个忠告，企业广告 像开路先锋，如果先锋打过去 了,而后面的产品产 量等后续部队跟不上，这个仗是打不赢的。
2000年7月，据《法制日报》报道，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300 多万元贷款，地区中级人民法院判决秦池败诉，并裁定拍卖“秦池”注册商标。 2004年5月，在鲁浙民企国企合作发展洽谈会上，秦池酒厂被“资产整体出售”， 无人问津。 2009年12月，中国长城资产管理公司济南办事处发布债权营销公告称，公司拟对所 持有的秦池酒厂2000余万元债权进行转让处理。 如今的秦池，可能也是认识到了当年所犯的错误，进行了一些改革，如今依旧生存 于齐鲁大地上，也许秦池模式早已成为了人们眼中的经典教材，也许秦池重新崛起 的难度难上加难，但我们还是愿意看到一家犯了大错的企业能够起死回生。 2000年，胡福东受命出任秦池集团总裁 厚积薄发，历练成熟之美 内外双修，循环经济促发展 通过循环经济的发展，从资源的综合中挖掘经济效益，秦池实现经济效益和环保效 益双丰收，促进了秦池品牌的可持续性发展。 立足点滴、脚踏实地的务实精神再次为秦池发展注入了生机和力量。随着秦池人一 系列管理营销措施的实施，秦池“立足点滴，诚信为本”的经营理念已经深入人心。 秦池以酒为主，多业并举的格局正在形成，并正向多元化的企业集团迈进。
· 过分依赖广告的作用 · 对市场,政策等的关注不足 · 广告是一把双刃剑 · 没有增加相应配套投入 · 行业自身影响 · 秦池在品牌资产提升中的失败
从现代企业理财的角度看，失败原因:
（一）巨额广告支出使经营杠杆作用程度加 大，给企业带来更大的经营风险
利润=销售量×(单价一单位变动成本）-固定成本总额
在秦池无言没落之后，关于秦池败因的议论一直余音未了。 曾经充当“秦 池第一谋士”并写出过《与标王共舞》的北京策划人王克历数过秦池的五大 危机： 一、传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料未及，所以，这种 发展本身还没有进入“增长战略”的层次； 二、过分急速的增长可能导致市场与企业不相适应的局面，或使企业营销失 控而超出企业现实规模； 三、企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾； 四，短期的过快增长导致企业紊乱，没有效率，并因此对企业长期发展造成 危害； 五、发展的概念 不单是市场份额的扩大，不单是产品产量的增加，而是以 企业全方位进步为特征的。
组织因素:(1)作为长期的一家中小企业酒厂,在企业结 构上比较单一,管理方式陈旧. (2)企业规模和技术有限,所以当后来因为广告效益而迎 来巨大的订单量的时候, 单凭秦池20几条生产线的生产 能力远远不够，需要再建20多条生产线，但投入和时 间的限制令秦池人措手不及，只得大量收购散酒。与 企业规模不相适应的营销策略是秦池失败的重要原因 之一.
（二）资产结构的失衡，导致盈利能力与流动 能力Baidu Nhomakorabea盾恶化
（三）财务资源有限性制约企业持续发展
环境因素:(1) 国家在产业政策上开始限制白酒的发展 对白酒业开征高达25%的消费税，并要求白酒企业的 广告费从税后利润中列支。中央各部委也要求在公务 活动中禁用白酒。白酒业已成为夕阳产业。 (2) 从酒类发展规律来看，一个国家经济越发展，人 民生活水平越高，对酒的消费就越向低度、营养型方 向发展。随着经济、文化水平的提高，中国人对酒的 口味追求由烈渐淡，弃硬求软，同时保健意识的加强 使人们把目光投向果酒， (3)白酒市场竞争激烈,1997年全国大大小小近4万家酒 厂共生产白酒700万吨而实际消费需求仅为400万吨 加上洋酒的冲击，白酒市场场已处于异常饱和状态.
1· 通过有针对性的广告促销，树立企业产品的品牌，获取了产品的市场份 额 。大家都知道企业利润的高低在很大程度上取决于产品销售量的大小。 而产品销售量的大小，又在一定程度上取决于产品的市场份额。当同类产 品很多而又难分上下的情况下，树立企业产品的品牌是争取市场份额的较 好途径，甚至是唯一有效的捷径。秦池酒走的正是这条道路。 2· 在中国“泰斗”级的媒介——中央电视台夺取“标王” 秦池以6666万元的价格第一次夺得广告“标王”后，广告的轰动效应，使 秦池酒厂一夜成名，“秦池”的品牌地位基本确立，市场份额也相应增加。 1996年秦池酒厂销售量的大幅度增加，同时企业利润也以更大幅度增加。 3· 根据边际收益递减规律，当一种可变投入要素的投入量增加，而其他要 素的投入量固定时，这种增加会达到这样一点，在这一点上边际产量开始 下降。秦池酒厂第一次的广告投入正是在投入量增加的初期，还没有达到 顶点，因此它开始的边际报酬是递增的。
(3)在巨大成功面前冲昏了头脑,制定的营销策略使企业规模无法负荷,而在此情况 下,领导者又作出大量收购散酒的决策,这就为秦池的发展埋下了隐患. (4)当秦池被新闻媒体披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。 这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。但是秦池的领导人却 缺乏风险危机意识，没有采取及时的公关措施，挽救企业的形象和信誉。因此， 在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形 势开始全面恶化。 （5）企业领导者在获得短暂的巨大成功后，没有将秦池的品牌知名度转化成品 牌资本，在塑造品牌的过程中仅仅强调广告与包装，却忽略了一个品牌背后所必 须包含的人文文化。对于品牌评估意识淡薄，缺乏有效地监控机制。
员工因素：（1）秦池企业的员工大部分还是造酒工人， 在企业发展的同时，员工的素质和技能并没有随之发 展。
（2）秦池缺乏统一科学的员工管理系统，员工的招募 与管理都是沿用陈旧的一套模式，没有适应到市场的 变化和企业的发展。
（3）秦池在发展过程中一直缺乏企业文化内涵，因而 员工无法形成统一的价值观，企业凝聚力，员工归属 感自然减弱。企业文化作为一个员工集体情感的归属， 对于一个成功的企业是不可或缺的。
第一、固定成本的存在使企业在产生经营杠杆作用的同时，也带来相应的经营 风险。经营杠杆的作用并不都是积极的，只要企业销售量不能持续增长，经营杠杆 所产生的作用就将是负面的。要确保销售量的持续增长，做广告、树立品牌是一种 比较有效的方式。但广告投资应与企业的销售业绩保持适度的平衡，否则会给企业 带来巨大的经营风险。与此同时，一流的品牌需要以一流的产品质量作保证，否则， 品牌效应也只能是昙花一现。
第二、财务管理的重点在资产负债表的左边。企业资金筹措当然是企业理财的 重要内容，但外来资金对企业的发展来说仅仅是一种“输血”功能，它可以解决企 业一时的资金难题，但企业的长期稳定发展，必须依靠形成一种来自于企业经营活 动的良性“造血”功能机制，惟有如此，企业的持续发展方有持续的财务资源支持。 而“造血”功能机制的形成只能依靠企业资产的合理而有效的利用，保证现金流入 与流出在时间、数量和速度上的协调一致。
第三、合理的资金调度需要以资产结构的平衡、资本结构的平衡以及资产负债 表左右双方的结构性平衡为前提。这三方面的任何一方的失衡，都将导致企业资金 流动发生困难，从而使企业陷入一定的财务困境。
品牌发展最重要的是要有自己长远的发展战略，有明晰的定位，有自己的 文化品性。有了品牌上的设计才有品牌的沟通与传播，这样的品牌才是丰 富的、立体的。没有品牌规划设计的品牌再加上合理的科学传播，这样的 品牌是很危险的。 我们没有从秦池的调整计划中看到新秦池的品牌规划， 难道这种危险还必须经过结果检验再来验证吗？曾经有机构对秦池品牌做 过一个品牌评价的调查，调查的结果 令人遗憾，秦池=疯狂的广告+简单的 勾兑，这个调查结果的背后说明这个企业是个非常简单平面的企业，他的 企业信用是非常低的。而海尔的调查结果是，海尔= 高质量+优质服务+有 挑战的创新+协作团队。我们想，秦池的结果已经说明了这个企业是缺乏 文化内涵的企业，这个品牌也是个缺乏文化内涵的品牌。 标王们都喜欢把他们失败的原因归结为媒体，所谓的成也媒体，败也媒体。 其实成败的关键在于企业自己而不是媒体，在企业的发展过程中不可避免 可能有这样或者 是那样的问题，其实这都是企业发展中的问题，从某种意 义上说，企业的发展过程实际上是舆论关注与质疑的一个过程，为什么很 多企业没有因为媒体的质疑而倒 下，反而发展的更强大更健康了呢？关键 是企业自己的健康体质所决定的。