平安保险公司绩效考核办法

平安保险公司绩效考核办法
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平安保险公司绩效管理案例
1、战略绩效管理体系
在平安，“三个机制”是众所周知的——“竞争、激励、淘汰”，它概括了平安绩效管理的核心机制在这一机制的约束下，平安的绩效管理体系得到了严格的执行和落实，在XXXX几年来从未放松过。

绩效管理体系的有效运行首先得益于公司将绩效管理置于公司的战略高度。

平安认为，绩效管理应该是实现业务目标的核心驱动因素。

因此，在实施和实践中，最高管理者以身作则，亲自参与甚至领导了公司绩效管理体系的规划和发展。

其次，平安致力于通过绩效管理机制逐步演绎和提炼企业战略，将目标分解为人，建立定期的责任反馈和评审机制，不断加强对结果应用的严格管理，使绩效管理能够有效支持公司的运营，确保目标的有效实现。

绩效考核是紧密联系在一起的
通过多年不断实践的各种绩效管理方法，平安发现“横向排名、比例分配、激励消除”是最简单、最有效的绩效考核方法，也是员工最容易理解的方法。

这是和平的，象征性地称为“种族系统”横向排名
(1)公司采用横向排名制度，每年对员工的绩效评估结果进行两次排名。

每个员工在每次绩效评估后都有一个排名。

团队始终处于高度竞争状态，这有效地推动了所有员工不断进取，进一步促进了
199公司整体绩效能力的提高(2)在
绩效考核的强制性比例分配后，公司将根据考核结果按7: 2: 1对员工进行排名(3)激励与淘汰
根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励与淘汰措施
的前70%的员工加薪，加薪比例因级别不同而异。

同时，公司还将参考价格水平和行业水平的变化。

连续两年排名前40%是员工获得晋升机会的首要条件。

当然，职位空缺和资历也要考虑在内。

在中排名70-90%的员工将不会有工资和职位变动，通常他们缺乏能力，因此公司将对他们的弱点进行培训以提高他们的绩效，或者调整他们的职位以便他们能够服务于更合适的职位。

不同的是平安有一个固定的淘汰率。

每年消除3%-5%最底层的10%或5%的员工将被降级、降职、换工作，甚至被淘汰。

连续两年减薪的员工必须降级。

通过检查，子公司的人力资源将做出处理决定，降低他们的工资或调动到另一个职位，甚至解雇他们。

平安认为，这是对其他95%工作出色的员工的保护，也避免了公司成长过程中可能出现的老龄化现象。

平安认为，良好绩效管理的最终目标是提高员工素质。

即使过程是残酷和困难的，员工的最终利益是提高他们的市场价值。

软硬结合的考核指标
和平有清晰准确的描述自己的愿景据此，公司不断提炼和演绎，分别形成长期(5-10年)、中期(3-5年)和短期目标(1-3年)。

随着目标期的缩短，集团的总体战略计划更加具体，最终形成了各业务条线的年度业务目标、关键行动计划和详细行动计划。

短期目标需要每年修订和审查，以通过与主管沟通确保其目标和公司战略的一致性。

个不同的子公司有不同的具体指标，但总体特征相对一致:与本单位的业务/财务预算高度匹配；
强调多个比较维度的实质性增长，包括与市场的比率、与计划的比率以及与自身的比率。

的企业绩效管理指标与各子公司首席执行官的问责目标高度一致，强调结果导向和对成败负全责。

按照组织结构进行有效分解，并逐层落实到下一级单位。

这些目标将每月系统地跟踪员工完成工作的进度，主管将及时评估、更新和鼓励员工。

平安在公司内部建立了人才质量模型，帮助员工建立自己的绩效目标。

对一些后台职位的评价在一定程度上是主观的。

考核指标根据公司目前的发展和需要确定。

评估结果将与主管的灵活性评估相结合，并与其他后台模块的员工进行比较。

例如，人力资源在过去两年的主要任务是建立一个完整的绩效管理平台和系统，并实施每个人的绩效
管理(现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统)，因此其评估系统将有相关的指标。

在整个人力资源模块中，绩效经理将通过
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与薪资进行比较，然后人力资源模块将与财务模块的经理进行比较。

当然，也有硬性指标，如人力资源的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，XXXX多年来应收保费率居高不下，给公司造成了很大的损失，也隐含着很大的风险。

因此，“应收保费率”应纳入现行的财产保险关键绩效指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“应收保费率”并未列为关键绩效指标。

强调关键绩效指标的设计对工作有指导意义，即不仅要了解关键绩效指标的情况，还要明确造成这种情况的原因，以便对症下药，加以改进。

例如，财产保险的总赔付率在一定时期内有所增加。

然后，分析了哪些机构有较高的赔付率，哪些类型的保险有较高的赔付率，哪些类型的风险提高了赔付率等。

，并提出有针对性的控制措施和改进策略。

注重关键绩效指标监控和管理的及时性，能够在问题发生后及时提出解决问题的方案，减少损失。

平安的关键绩效指标分析基本上是基于财务、统计报告数据和人工计算。

关键绩效指标分析报告通常仅在当月后15天左右提供。

这种及时性和分析方法显然是不够的。

平安努力建立管理信息系统，逐步将滞后信息转化为即时信息。

它改变
了完全依靠人工分析为主要指标的计算机自动计算和显示。

随时从记者的解释和分析完全转变为记者的分析和相关人员的询问相结合；同时，扩大了关键绩效指标分析结果的范围，使关键绩效指标管理更加有效。

KPI的考核结果与奖惩密切相关。

通过对关键绩效指标的监控和分析，形成各关键绩效指标状态的责任与相关人员的考核、奖惩密切相关。

更重要的是，
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有效地促进了各级各类人员真正关心KPI状态并找到改善它们的方法。

关键绩效指标管理是以“专业化分工”管理为基础，建立以效益、业务创新、技术创新和服务取胜为核心的战略机制。

其核心是建立和巩固财务会计和监督体系。

不仅建立了突出保险业务总收入、人均保费、100元保费利润率、业务费用率、资本回报率和承保理赔管理的量化考核体系，而且完善了财务综合分析体系，突出了金融对业务发展的导向和约束作用。

第三，透明绩效考核
XXXX一直计划建立一个电子资源共享平台——和平支持中心。

备份中心的建立是为了对其金融服务和金融企业进行流程管理和资源整合，形成一个安全的以客户为中心的运营平台。

然而，该支持中心在安全绩效管理方面也发挥了重要作用。

绩效管理方法、结果和沟
通也通过信息技术平台传播。

平安的绩效管理有一套严格的日常管理制度，通过机制约束保证绩效管理过程和结果的公平性，促进目标的有序实现。

第一，明确的评价标准:
对于各级管理者来说，双方都是根据企业的年度经营和财务预算进行评价，通过层层分解和讨论，形成详细清晰的责任目标。

在有效支持公司目标实现的同时，也成为双方认可的绩效评估的基础。

对于普通员工，公司建立了一套清晰、多维、统一的绩效考核标准，每个维度都有详细的等级描述。

其次，加强过程管理:
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safe通过月度“绩效日”制度，通过信息技术系统明确要求下级主管进行月度定期总结，上级主管进行定期审批和辅导，并进行定期评估，从而有效加强过程记录和管理，有助于提高年度评估的准确性第三，严格执行《铁律》
公司已经以《铁律》的形式明确了绩效管理的相关规定无论哪一级员工都必须遵守这一规则，这都有助于确保绩效管理体系的公平和严肃性得以有效建立。

第四，在
绩效管理体系中设计投诉机制，打开投诉渠道。

如果员工认为绩效结果不公平，他们可以通过集团的统一投诉邮箱进行投诉，该邮箱将按照一定的程序被特殊人员接受。

第五，开展专题研究
集团人力资源中心定期开展员工绩效管理调查，收集员工对绩效管理的建议，发现各单位存在的问题，有针对性地进行相关优化和改进
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