GE通用电气管理模式大全(204页)

GE 模式的示意图
病症 时间不够用 盲目决策 组织效率低 人才留不住
诊断
要管的东西 太多
信息不对称
管理制度操 作性不强
激励不够,对企 业认同感不够
建议
把别人可以做的 全面掌握公 事交给别人去做 司信息
放权后如 何控制 底层信息传 递不上来
实现可量化 管理体系
数字化与管 理的结合
改进激励机制
困难
对员工的评价 如何客观
GEM给解决中国企业的官僚主义带来新的希望
• 通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段
– 数字化报表的伟大作用
• CEO可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息
– 得到所有员工的准确业绩 – 易于发现人才
• 自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化
– 从机制上直接打击了腐败的基础
GE模式在不同国家、不同企业的实施效果
类 别 编 号 GE模式实施之前 CEO 要亲自处理 公司所有尖 锐疑难问题 团队 等待并按老 板的指令办 事 结果 对竞争和市 场机会反应 滞沌 CEO 授权合适的人 掌管公司各个 部门 关注重大决策， 推动各个关键部 门的工作 GE模式实施之后 团队 部门经理根据 现场情况及时 采取行动 结果 反应迅速，去 除官僚主义， 不断提高公司 绩效
CEO面临的管理挑战诊断
• 要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策
“
√”
类别编号
• 为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注
• 不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置 • 无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队 • 公司内部缺乏有效沟通机制
• 无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策
无边界的风格—果断、积极、迅速、自信，达到Stretch的目标
GE曾在90年代召集最优秀的领导者探讨“如何成为最优秀的企 业领导人”，希望优秀的素质可以代代相传
1. 领导风范/才能 不是目的地， 而是一个过程。 它的定义是随 时间而有所变 化的，它是一 个渐变的概念。 不同的人，能 够成就不同类 型的理想的领 导风格 亲自做自己的工作：自始至终认真对待自己的 工作，比以前的人做得更好—你将会得到晋升； 有所擅长；有所贡献 面对现实 不断地建立自信：如果一个人总是在抱怨他的 工作，或者对他的工作没有兴趣，他绝不会在 工作中表现出自信 Stretch自己：通过接受艰巨的任务，通过不断 进取，可以超越自己，使技能发挥至极限 找到在你的职业生涯中可以帮助你的角色榜样 和导师：Welch会说“尽可能表现你的能量， 你会有所得的” 全球化是未来的浪潮：谁走在前面，谁就可以 真正地适应另一种文化
•以极大的热情全力以赴地推动客户成功 •视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益者…并用质量去推 动增长 •坚持完美，决不容忍官僚作风
•无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源
•重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用它 •视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务” •确立一个明确、简单和以客户为核心的目标…并不断更新和完善它的实施 •建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境…嘉奖进步…颂扬成果 •展示…永远保持对客户有感染力的热情…GE领导才能所要求的四个方面(4E’s)，具有迎接并应对变化速度的个人活力…有能力创造一个氛围以激励他 人…面对艰境勇于作出果断决定的锋芒…及始终如一执行的能力
2. 3.
4. 5.
6.
成功领导者的建议1：业绩
•专注于目前的工作的业绩。 •带着紧迫感和对胜利的渴望去做每件事
GEM的核心:
Session C和Financial Control的结合
GEM的灵魂:
通过对员工的非物质性激励, 帮助员工实现职业道路发展, 来实现公司的持续稳定发展和高额利润
目录 前言 总体框架 基本工具
-GE价值观 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购 -GE Capital
工 具
EMS培训 EMS填写 360度评估
员工目标计划
销售成本预测 员工分类曲线（Fatality Chart） 淘汰 晋升
财务信息及时准 确的沟通
定向培养
针对员工晋升、发展问题， Work-out 针对财务计划、衡量、控制中的 问题，Work-out
作 用
调动各层次的员 工努力完成既定 目标
公司内各个领导 岗位都有优秀员 工成为侯选
实施流程
成功要素
GE模式的工具和作用
Session C Session I, II
员工业绩评估
员工发展体系
在职培训 外部培训 轮岗发展
财务计划
3 至 5 年计划 1 年财务计划 团队内部计划
财务衡量
完善的会计体系 内部管理报告 差异分析
财务控制
有效的财务制 度 CEO 根据财务 报告表彰或警 告部门负责人， 责令制定对策 目标实现情况 与Session C 挂 钩
-GE价值观 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购 -GE Capital
实施流程
成功要素
Session C GE价值观 Session I II
价值观
GE 团队解决问题
GE并购 GE Capital
领导风格
GE VALUE
GE价值观：永远保持坚定的诚信
• 其它关键因素
– 公司高级决策层有强烈的愿望改变现状 – 公司组织上有一定空间允许GEM的进入 – 强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合 – Session C 与 Financial Control的配合
GE模式实施必须具备的一些前提条件
基本条件 最好具备的条件
公司文化/ 价值观
• CEO及公司高级管理层认可GE管理 •已有2-3位具有团队精神的高层管理 人员 • 愿意改变现状 • 没有存心与管理改革作对的管理者 • 结果导向
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忙于日常救火， 精力浪费于不重 错失良机 没有足够的精力 要的事 关注重大问题
在公司明确的战 公司战略得以有 略引导下开展业 效的实施 务工作
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在公司出现问 题时很难加以 及时控制
出现问题时 互相指责
业绩波动
随时掌握公司最 新信息，放权但 不失权
客观面对机会、 实现公司稳定 挑战、成绩和 增长，提高绩 错误 效
如何做？
GEM Financial Control
GEM Session C
前提条件
诚信的公 司文化
财务部门角色 的重新定位
HR部门 的健全
个人目标与公 司目标的结合
GEM的作用
• 节省CEO50%的管理时间 • 组织效率提高100%
• 使企业具有小公司的规模、大公司的管理
• 数字的客观性有助于去除官僚主义 • 非物质性的激励机制降低人力管理成本 • 增加员工对公司的认同感及企业忠诚度 • 维持稳定的员工队伍 • 从下到上充分激发员工的积极性
实施流程
成功要素
几个小问题
• • • • 你常常开过多的会吗？ 你的备忘录是不是总是写的很满？ 你是不是亲自批准大部分你属下的决策？ Xxx
•
xxx
如果你回答三个以上是的话，
那你的领导风格就该再改进了
通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：
• 时间不够用 • 员工留不住 • 信息不充分造成的盲目决策 • 员工潜力得不到最大发挥
4
找不到优秀人 才来组成一个 高效的领导团 队
优秀人才没 有得到重用
很多事只能由 CEO本人亲自 解决
挑选、培养优秀 员工组成公司高 效的领导团队
以出色的业绩来 出色的管理团队 得到公司的重用 和充足的人才储 和提拔 备
目录 前言 总体框架和应用前提 基本工具
-GE价值观 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购 -GE Capital
把有限的资源进 行合理、高效的 分配
各个部门的业绩 得以客观衡量
及时纠正出现的 问题，按既定计 划实现公司业绩
GEM实施的对公司的基本要求
• 公司机制
– 建立在市场机制上的民营企业 – 有详细的商业计划制度，重视企业战略管理 – CFO和HR部门健全
• 公司文化
– 推崇或欣赏GE管理经验
– 强调诚信的重要性 – 未有非常成型的公司文化
• 诚信 •有改变成为扁平组织的可能性 • 2位以上CEO信任的企业改革领头人
组织
• 清晰的赢利部门划分 • 每位员工清楚公司业绩目标 • 销售额大于10个亿 • 财务部门员工专业素质高 • 财务部门资源充分 •人力资源管理部门人员专业素质高 •人力资源部门资源充分
战略
• 清晰的战略目标 • 有竞争力的产品 • 较高的增长率
Session C 员工业 员工发 绩评估 展体系 Session I, II 财务 衡量
财务 计划
财务 控制
问题： 不能客观评估 员工，奖惩不 明，激励不够 结果: 员工得到极大 激励和动员， 公司业绩提高
Session C 员工业 员工发 绩评估 展体系
财务 计划
Session I, II 财务 衡量
销售/利润
财务部门
• 一位职业财务主管
人力资源管 •一位职业人力资源管理主管 理部门
结构和机制上的要求和保证
CEO
HR
CFO
Other Top Managers
Training Manager
Employees
GE模式的构架描述 Session C
GE Value • 诚信 • 用数字 说话 • 管理简 单化 • 培养员 工，发挥 其积极性 EMS
机密
引入GE管理模式，全面提高公司绩效
北京远卓管理顾问公司 中国GE管理模式研究中心
二零零一年五月十八日
此报告只限用于内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可任何他人均无权传 播，引用，复制该报告的任何一部分。 1
GEM: GE Model，通用电气管理模式
GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝
•自我评估 •经理审阅 •360度评估
Reward
•晋升 •培训 •挑战型任务
Test
•Fatality Chart •继任计划表
ຫໍສະໝຸດ Baidu
财务控制 控制 考评
预算
Session I Session II Operation Plan
Measure
与个人目标结 财务信息控制 与Session C 结 合进行衡量 公司资产控制 合对员工进行 客观考评
财务 控制
财务 计划
Session I, II 财务 衡量
财务 控制
问题： 公司信息得不 到及时交流， 问题出现时来 不及控制 结果: CEO决策时信 息充分，放权 与控权相结合
Session C 员工业 员工发 绩评估 展体系
财务 计划
Session I, II 财务 衡量
财务 控制
目录 前言 总体框架和应用前提 基本工具
团队解决问题
Work- Out: 群策群力的解决问题方法 Six Sigma: 数理化的一种计划方法
GE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果
问题： 找不到合适的 员工来培养一 个高效团队 结果: 员工得到极大 激励和动员， 公司业绩提高， 员工同时得到 定向培养 问题： 公司信息得不到 Session C 及时交流，问题 员工业 员工发 出现时来不及控 绩评估 展体系 制，员工评估不 客观 结果: CEO决策时信息 充分，放权与控 权相结合，员工 业绩直接推动实 现公司目标
• 组织效率低下，人浮于事 • 政治斗争激烈 • 部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念 • 组织貌似扁平，决策却及其缓慢 • 奖惩不明，先进者易受打击 • 员工对公司忠诚度不高 • 公司资源无法有效利用 • 员工主动性低下 • 员工素质较低 • 一管就死，一放就乱
1 2 3 4 3/4 2/4 1/3/4 3/4 3/4 1/2 4 4 3 1/4 4 2/3/4
GE 领导才能
关键GE领导才能因素—E4
E4
巨大的个人能量—对于行动有强烈 的偏爱
激励和激发他人的能力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的 信念和勇敢的主张 提交结果
Energy能量/活力
Energizer能量激发器 Edge锐不可当的优势/锋芒 Execution执行能力
真正的领导者风范
•非常正直—可以信任 •极敏锐的商业感觉—―商业嗅觉”，知道如何“抓钱” •全球化思维 •对客户的准确把握—理解和预测客户需求 •变革的机构—―拥抱改变”—憎恶官僚主义 •自信而不失谦虚—幽默感 •心态开放的沟通者/好的听众 •团队缔造者 •具有围绕业务目标重新调整组织的能力 •具有鼓舞力和充满活力的—高能级 •充满有感染力的热情—能够发掘组织中的潜力并将能量传播到整个 组织中 •提交“底线”Bottom Line 结果 •对于行动具有极大的乐趣