外部环境：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析

外部环境分析的演进
2
环境因素类型
宏观环境因素
人口统计 行业环境 经济
微观环境因素
行业环境因素
竞争环境因素
全球
企业
政治、法律
竞争环境 技术 社会文化
3
企业与环境因素间关系（一种模式）
法律和政治
客户
新进入者
经济
竞争 环境 技术 企业 代替品
宏观环境
供应商
竞争 对手
人口统计 社会价值观
4
宏观环境因素——人口方面
•产品专利，替代可能性
•购买力分散程度 •批量采购，价格优惠
供 应 商
•供应商数量 •供应商分散 •竞争者后向一体化的 威胁
集中
存在
分散
不存在
替 代 品
•专利新产品替代旧产品
•集成电路发展 •转换成本
不多
多
快
低 24
慢
高
波特5个力量模型应用
步骤3：行业吸引力的综合评价
当
前
未
高 低 中
来
高
低 进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商 替代品 综 合 评 价
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战略群体图 (Strategic Group Mapping)
战略群体图用以判断哪些企业处于优势,
哪些企业处于劣势
战略群体由行业中竞争方法类似的企业
组成
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例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998）
高
综 合 技 术 能 力 与 品 牌
低
菲力蒲 索尼 夏普 西门子 松下 LG 伊莱克思 海 尔 荣事达 春兰 TCL 美的 长岭 上岭 华凌 乐华 西冷 …… …… 小天鹅 澳科玛 长 虹
总人口数
年龄结构 地理分布 民族构成 收入分布
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宏观环境因素wenku.baidu.com—经济方面
通胀率
利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率
商业储蓄率
国内生产总值
6
宏观环境因素——法律政策方面
反垄断法规
税法 取消管制的趋势 劳工训练法规 教育政策及相关思路
中
× × × × ×
× ×
×
×
× ×
×
×
×
25
波特5个力量模型应用
步骤4：列出机会、威胁
机
经济发展，电子产品要求大幅度增加
政府政策上支持电子元件类发展
技术落后者已退出竞争 打击走私取得成效 进口电子元件增加，竞争加剧
会
威
一些企业战略转移，生产电子元件
内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂 微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产
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宏观环境因素——社会文化方面
妇女就业
多种就业方式 对工作生活质量的态度 对环境的敏感度 工作和职业取向的变化
喜好的产品和服务的变化
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宏观环境因素——技术方面
产品创新
技术应用 民间和政府研发费用的流向 新的通信技术
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宏观环境因素——全球大环境方面
重要政治事件
产品改进 提高服务质量 工艺流程革新 领导战略
新兴行业
成熟行业
衰退行业
小生态战略 收获战略 剥离战略
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行业结构性质与环境机遇（续）
行业性质
多国机遇
一般机遇
全球机遇 全球布局
国际行业
网络行业
先动优势及“胜者通吃”战略
过度竞争行业
灵活性 创造性破坏
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胁
警 告
评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式
走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析
是关键
行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进
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5 种竞争力组合的复杂性
行业无吸引力 企业之间竞争大
进入障碍低
有替代产品威胁 供应商和购买者有相当大的讨价还价能力 行业有吸引力 企业之间竞争强度中等 进入障碍高
高 (多数品牌药品无差异,顾 客选择范围大) 适中
(对成本敏感，供应权在
供应商手上)
十分高 ( 新进入者很易进入该群 体)
新进入 者威胁 替 代 品 威 胁
中等 (新药品要有专利登记， 不允许仿制） 高 (低成本竞争)
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企业间 竞争强 度
高 (竞争来自于各厂的产品 质量差异)
大陆境内家电行业三类战略群体的五种竞争力量差异（1998）
汽车
成本领先
产品差异化
高于正常
次于完全
竞争
电
合作（串谋） 高于正常
次于垄断
寡头
产品同质或异质 进入或退出成本较高 单一企业 微软的 利用市场力 高于正常
竞争
次于寡头
垄断
进入成本高
PC操作系 统
量定价
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企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系
市场规模和增长速度
市场竞争的地理区域
竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度 顾客数量和相对规模 企业进入和推出行业的难易程度 核心技术变化速度
规模经济和经验曲线效应的程度
商品是标准化还是差异化产品 整个行业盈利水平
一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似（Hitt） 13
行业结构—企业行为—绩效的关系
行业 类型 完全 竞争 垄断 竞争
行业特性
竞争企业众多 产品同质化 进入或退出成本低
例
原油市场
企业行为 选择
价格接受
预期的企 社会财富 业绩效 含义
正常 社会财富
最大化
竞争企业多
产品异质化 进入或退出成本不高 竞争企业不多
牙膏
正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值等于资源
所有者的价值。
低于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值低于 资源所有者期望的价值。 高于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值高于 资源所有者期望的价值。
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行业结构性质与环境机遇
行业性质
分散性行业
一般机遇
考虑： ——发现新的规模经济 ——改变产权结构 先动优势： ——技术领先 ——抢先占有战略资产 ——创造顾客转变成本
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行业经济特性隐含一些战略信息
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行业吸引力分析
新进入者 新进入者 新进入者 新进入者 新进入者
原材料
零部件
整机
销售
客户
替代品
替代品
替代品
替代品
替代品
从价值形成的角度分析不同环节的价值占有（利润分配）
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行业竞争强度分析
5个竞争力量模型
（Five Forces Model Of Competition)
第三章
外部环境：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析
环境因素的类型与关系
行业及竞争分析
环境研究的结论
1
目的——为企业战略定位与战略选择提供信息
外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息 行业吸引力及其变化的信息 机会/威胁 常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现
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宏观环境因素变化推动5个力量的变化
政 府 技术
战略与行动使竞争状况变化
经 济
社 31 会
驱动力的分析
• 识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力， 通常这种力量不会超出3-4个 • 评价这些力量会造成什么结果（十分有利 还是十分不利）
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驱动力的一般类型
使行业增长率长期变化 使购买者变化
有
大 宽 否 高 无 低
未来
现在
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波特5个力量模型应用例
行业吸引力因素
企 业 间 竞 争 购 买 者 •销售特征 •产品差异化程度 •竞争者垂直一体化 •增长趋势 •合伏经营 •买方后向一体可能性
权 值
周期 低 有 低 难 大 低 大 小 少
吸 引 力 评 分
1
2
3
4
5
长期 高 无 高 易 小 高 小 大 多
替代品威胁
波特5个力量模型应用例
步骤2：吸引力评分
行业吸引力因素
权 值
小 长 低
吸 引 力 评 分
1
2
3
4
5
大 短 高
进 入 障 碍 退 出 障 碍
•投资额 •产品寿命周期 •R+D成本
•产品专利
•规模经济 •分销渠道要求 •紧密联系的市场 •退出成本 •业务上的战略联系 •政府和社会限制
无
小 窄 是 低 有 高
•供应商集中度 •成本或差异化影响
影响行业内竞争的因素
•行业增长 •竞争者多且均衡 •产品差异化 •品牌信誉 •与公司战略相 关度 •退出障碍
替代品 的威胁
•替代品 的相对 价格 •转换成 本 •购买者 对替代 品的倾 向性
•固定成本/库存成本 •转换成本 •产能 •信息复杂程度
购买者讨价还价能力
•购买者集中 •购买者数量 •转换成本 •有否替代品 •度过危机 •价格敏感性 •后向一体化能力 •对质量/性能影响 •决策者的激励
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战略群体分析
战略群体（Strategic Group）指行业内在同一战略要素上采取相同
或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的 标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度， …… 行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的 机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机 会/威胁结构的变化 转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群 体，存在转移壁垒 战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手
潜在进入者
供应商
行业内的企业竞争
购买者
替代品
20
5力模型分析的主要因素____M.E.PorTer 1985
供应商讨价还价能力 新进入者 进入障碍
•规模经济 •品牌 •资本要求 •合适的产品 差异化 •转换成本 •进入的分销 渠道 •合适的学习 曲线 •必须的供应 •低成本产品 设计 •政府政策 •预期的报复 措施 •转换成本 •输入的差异 •替代供应现状 •数量对供应商的重要性 •前向/后向一 体化威胁 •对总成本影响
关键的全球市场 新兴工业化国家 不同的文化和政治体制
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宏观环境分析方法
4个步骤
1. 搜索——识辩环境因素变化及趋势的早期信号
2. 监测——持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义
3. 预测——预测因素变化及其趋势导致的结果
4. 评估——判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响 的时点和显著程度
低 (按医生处方购药) 多数情况下无能力 (生产厂对关键原材料 一体化经营) 十分低 (专利保护和药物供应 方式限制了新进入者 进入) 低 (高档药品常按最大成 本效益来处理) 中偏低 (专利保护下防止了企业 间恶性竞争)
中等 (零售商选择厂家品牌批量 购进) 低 (供应商获得的优惠折扣 很低) 中等 (市场需求量大，新的品牌 会进入) 十分高 (有多种替代品)
国内大型多元化企业战略群 国内单一业务经营企业战略群体 合资（合作）企业战略群体 购买者 讨价能 力 供应商 讨价能 力
不存在适当的替代品
供应商和购买者的讨价还价能力弱
总体来说，机会多于威胁，定义行业有吸引力
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进入与退出障碍对行业盈利性的影响
退出障碍
低 高
进 入 障 碍
低 低 稳定的回报
高
低 风险回报 高 风险回报
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高 稳定的回报
驱动行业竞争状况变化的力量
5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取 一定的行动 各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化 宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业 的竞争状况
持续、不断地开展上述4项工作
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行业及竞争分析
行业经济特性分析
• 描述行业经济特性的一些因素
• 行业结构-企业行为-绩效关系
• 行业性质与机遇
行业吸引力分析
• 当前行业吸引力分析
• 未来行业吸引力分析
竞争者的竞争地位分析
• 战略群体分析
• 竞争者分析
识别成功的关键因素 盈利前景与机会/威胁
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描述行业经济特性的一些因素
•退出成本 •业务上的战略关系 •政府与社会的限制
•紧密联系的市场
供应商
行业内的企业竞争
购买者
供应商议价能力
•供应商数量 •供应商分散
购买者议价能力
替代品
•专利新产品才能替代旧产品 •集成电路发展 •转换成本
•竞争者后向一体化的威胁
•买方后向一体化可能性 •产品专利，替代可能性 •购买者分散程度 •批量采购，价格优惠 22
•购买者信息
•购买者利润
•对总成本影响
•品牌信誉
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波特5个力量模型应用例
半导体元件行业分析 步骤1：识别行业吸引力因素 进入障碍
•投资额
•产品寿命周期 •R+D成本 •产品专利 •分销渠道要求
企业间竞争
潜在进入者
•销售特性 •产品差异化程度 •竞争者垂直一体化 •增长趋势 •合作经营
退出障碍
产品革新
技术变化/工艺过程创新 市场营销创新 主要企业进入/退出 技术诀窍
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驱动力的一般类型
行业全球化
成本与效率改进 标准化产品变为差异化产品，或反过来 新的宏观调控政策/政府立法 社会关系、态度和生活习惯的改变 不确定性因素变化与风险
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5力模型分析中，得出的主要战略信息
康 佳 新 飞
窄
产品线宽度
宽
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例：美国药物行业战略群体图
科 研 创 新 水 平
高
专利处方 生产厂 全国各地 药厂 普通 生产厂
低 低 药品处方要求 高
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例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异
专利处方生产厂战略群体 购买者 讨价能 力 供应商 讨价能 力 全国各地药厂战略群体 普通生产厂战略群体