现代企业管理复习

第一章企业：从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需求并获得盈利，自主经营，自负盈亏，依法成立的经济实体，是社会经济活动的基本单位。

特征：盈利性，获得盈利是企业生存与发展的目的。

自主性，它是独立从事商品生产和服务的经济组织。

依法成立，有一定法律形式。

在生产、交换、分配等社会再生产环节发挥作用管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。

四层含义：第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。

作用：实现个体无法完成的目标。

整合集体力量，实现1+1>2。

节约资源，提高效率和效益。

增强士气、凝聚力量等等。

企业管理根据一定的管理原理和方法，对企业人、财、物等资源进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制，取得经济效益的过程。

企业管理的任务合理组织生产力维护并不断改善社会关系自然属性与生产力、社会化大生产相联系；管理的自然属性就是合理组织生产力，它没有国界，可为我所用。

社会属性与生产关系、社会制度相联系；管理的社会属性就是处理人与人之间的关系，具有阶级性。

1916年法约尔提出管理的5项职能：计划(plan)：确定目标以及实现目标的步骤方法。

组织(organize)：落实任务，组织人财物等生产要素。

指挥(command)：对各层各类人员的领导或指导。

协调(coordinate)：促进协作，搞好衔接，消除矛盾。

控制(control)：监督检查纠正，确保计划目标的实现。

这些职能都是围绕组织的目标展开的活动，用一句话概括：计划出意图，组织成实体，指挥凝力量，协调改（善）环境，控制保方向，最终目的是出效益。

科学管理阶段（20th初-40年代）1911年泰勒发表《科学管理原理》标志着科学管理的诞生。

理论思想：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。

目的：提高劳动生产率（侧重基层劳动者的生产率）代表人物：泰勒；追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特等其他（代表人物：法约尔、韦伯）法约尔关于管理的5项职能和14条原则韦伯的官僚组织理论科学管理之父：泰勒简历著名的“搬运生铁试验”和“铁锹试验”科学管理的主要内容科学管理思想和方法的应用案例：UPS（联合邮包服务公司）司机的工作程序。

追随者和亲密同事：甘特丰富了泰勒的科学管理理论甘特图泰勒的科学管理的主要内容:工作方法的标准化工时的科学利用差别计件工资制按标准的操作方法对工人进行培训计划职能与执行职能相分离梅奥霍桑实验马斯洛需求层次理论（生理-安全-社交-尊重-自我实现）赫茨伯格双因素理论（保健—激励）麦格雷戈X、Y理论现代企业制度: 是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。

现代企业制度的特征：产权明晰权责明确政企分开管理科学组织的概念：企业开展管理活动的总体框架结构。

建立的原则:根据企业的性质、规模、特点来灵活设置;坚持统一领导、分级管理;既要分工明确、又要便于协作;要精兵简政。

组织机构的基本形式:直线制（Line Structure）职能制（Functional Structure）直线职能制（Line & Functional Structure ）事业部制（Division Structure）矩阵组织形式（Matrix Structure）企业集团（股份制）的组织形式模拟分散管理第二章战略管理的概念和特点:企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。

特点是:全局性长远性竞争性相对稳定性风险性社会性配置性战略管理与运营管理的区别:战略管理:同时考虑外部环境和内部条件复杂、不确定、风险大整个企业范围重大的全局性的变化以环境或期望为动力运营管理:注重挖掘和利用企业内部条件相对简单、明确、风险小局部领域、关注专业化职能局部的、小范围的变化以资源为动力一个多元化公司往往有三个层次的战略：公司战略描述公司总方向，它主要回答这样两个问题：一是我们应当从事哪些业务和业务组合？二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现？包括方向战略、组合分析。

公司层战略是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。

特点：它以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。

经营战略经营战略通常发生在事业部或产品层次。

它主要回答这样的问题：企业的经营领域已经确定的前提下，我们在每一项业务领域里应当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势？特点：与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。

职能战略职能层战略则是在经营层战略指导下，按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方针进行落实和具体化。

它要回答的问题是：我们如何从各个职能角度来支撑经营层战略？特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。

稳定战略即在战略方向上没有重大改变，维持当前的活动。

该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括它持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。

一般说来，奉行稳定型战略的公司都集中于生产单一产品或服务。

发展战略有两类基本的公司发展战略：多元化进入其他产品或产业；纵向一体化战略这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。

多元化战略，也称为多角化或多种经营战略，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。

多元化包括同心多元化和离心多元化。

相关多元化是扩展进入一个相关产业的好办法。

寻求协同作用。

不相关多元化是进入与当前产业不相关的产业。

采用这种战略主要是从财务上考虑现金流或降低风险。

企业外部原因1. 原有业务领域市场容量的有限性2. 市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增长率3. 需求多样性和不确定性，寻求长期收益的稳定性企业内部的原因1. 企业内部有剩余资源注意问题：1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略2.企业必须决策采用哪种类型的多元化战略。

3.多元化的程度。

补充：主要风险1. 管理跨度加大，管理效率下降2. 进入新的业务领域，风险加大3. 对企业管理者素质要求提高“一体化”一词是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。

一体化的基本形式有两种，一种是横向一体化，又称作水平一体化，是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。

另一种是纵向一体化，又称作垂直一体化，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。

我们重点介绍纵向一体化战略。

后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，前向一体化是指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是促进产品销售，提高市场控制能力。

纵向一体化战略的优点:对于生产原材料的企业，纵向一体化有助于其了解市场需求，提高产品的市场竞争力。

纵向一体化可以降低成本。

企业自制零部件的成本一般会低于外购，自营销售一般会增加盈利。

纵向一体化可以加强生产过程的控制。

纵向一体化战略的缺点:不如专业化生产效率高。

企业强化自已制造和自行销售的能力后，其效率往往低于专业制造和专业营销的效率。

机动性差。

需要较多的经营资金纵向一体化导致管理复杂化收缩战略:当公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损时，可用收缩战略。

收缩是努力快速“止血”，一般是全面削减规模和成本。

巩固就是执行一个行动计划，以稳定瘦身后的公司，主要的战略有：抽资转向战略调整战略放弃战略清算战略竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。

低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。

差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。

集中化战略：战略目标为行业中某一特定市场。

成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。

成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。

”成本领先战略的优点：1'低成本企业可获得高于行业平均水平的利润,这将进一步强化其资源基础,使其在战略选择上有更大的主动权2'能有效地防御来自竞争对手的抗争3'企业的低成本地位能对抗买方讨价还价的能力4'无论是在还是其他成本优势方面,那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍5'可以有效地应付来自替代品的竞争成本领先战略风险:1'生产技术的变化或新技术的出现。

2'行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，从而获得更低的成本。

3'采用成本领先战略的企业往往专注于降低产品成本，因而容易忽视外部市场需求的变化。

4'受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本和价格优势，从而难以与奉行其它竞争战略的企业相竞争。

5'为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。

在稳定的环境下，技术和设备的专一化也许不致引起多大的问题。

第三章决策的定义:管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

决策的原则:满意原则若想使决策达到最优必须:1'获得与决策相关的全部信息2'了解全部信息的价值所在3'预期到每个方案在未来的执行结果.(但在现实中上述条件往往不能满足.)决策的依据:适量的信息决策的类型:按决策影响的时间分：长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。

短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。

按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。