网络营销渠道策略案例
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
有学者将娃哈哈的成功模式归结为“三个一”即“一 点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点，一网指 的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商 的能力。“三个一”的运作流程是：先通过强力广告推新 产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通 过严格的价差体系做销售网，通过明确的价差使经销商获 得第一层利润；最后常年推出各种各样的促销政策，将企 业的一部分利润通过日常促销与年终返利让渡给经营经销 商。但这种模式也存在着问题：当广告愈来愈强调促销的 时候，产品就会变成“没有文化”的功能产品，而不是像 可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品 之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产 品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈 大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。
娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行 为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销 商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还 保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。
为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行级差价格 体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一 批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节 的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。
定义
营销渠道策略是整个营销系统的重要组 成部分，是规划中的重中之重。它对降低 企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。 随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠 道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不 能适应形势的变化。 包括渠道的拓展方向、分销网络建设和 管理、区域市场的管理、营销渠道自控力 和辐射力的要求。
娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地 约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网 络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的 渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料 销售到了全国的各个角落。2004年2月新产品 “激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市 到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统 的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现 的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋 漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快 形成规模优势。
类型
(一)、直接渠道或间接渠道的营销策略 (二)、长渠道或短渠道的营销策略 (三)、宽渠道或窄渠道的营销策略 (四)、单一营销渠道和多营销渠道策略 (五)、传统营销渠道和垂直营销渠道策略
案例—娃哈哈：渠道的成功与困惑
杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料 生产企业，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公 司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了 销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。娃 哈哈公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成 年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、 制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸 饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类 50多个品种的产品。2003年，公司营业收入突破100亿元 大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、 百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。自1998年以来， 娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标 上一直位居中国饮料行业首位。
同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售 区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之 内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编 号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准 确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡 回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜 货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相 关部门及时解决。总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到 市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追 查，按合同条款严肃处理。娃哈哈奖罚制度严明，一旦发 现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失， 情节严重的将取消其经销资格。
娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的 取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个 省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆 盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网 络。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一 定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配 备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策， 既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而 可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈 对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全 面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高 销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都 有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派 人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。
面对可口可乐、百事可乐和康师傅、统一的全面进攻， 娃哈哈大胆创新，尝试大力开展销售终端的启动工作，从 农村走入城市。总裁宗庆后认为，现在饮料企业的渠道思 路主要有三种：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主 要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三就是娃哈哈的 联销体思路。娃哈哈在品牌、资金方面不占优势，关键就 要扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长 处。娃哈哈推出非常可乐，从上市之初就没有正面与可口 可乐、百事可乐展开竞争，而是瞄准了中西部市场和广大 农村市场，通过错位竞争，借助于强大的营销网络布局， 把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带，利用 “农村包围城市”的战略在中国碳酸饮料市场占据了一席 之地
有学者将娃哈哈的成功模式归结为“三个一”即“一 点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点，一网指 的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商 的能力。“三个一”的运作流程是：先通过强力广告推新 产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通 过严格的价差体系做销售网，通过明确的价差使经销商获 得第一层利润；最后常年推出各种各样的促销政策，将企 业的一部分利润通过日常促销与年终返利让渡给经营经销 商。但这种模式也存在着问题：当广告愈来愈强调促销的 时候，产品就会变成“没有文化”的功能产品，而不是像 可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品 之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产 品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈 大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。
娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行 为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销 商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还 保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。
为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行级差价格 体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一 批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节 的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。
定义
营销渠道策略是整个营销系统的重要组 成部分，是规划中的重中之重。它对降低 企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。 随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠 道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不 能适应形势的变化。 包括渠道的拓展方向、分销网络建设和 管理、区域市场的管理、营销渠道自控力 和辐射力的要求。
娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地 约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网 络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的 渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料 销售到了全国的各个角落。2004年2月新产品 “激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市 到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统 的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现 的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋 漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快 形成规模优势。
类型
(一)、直接渠道或间接渠道的营销策略 (二)、长渠道或短渠道的营销策略 (三)、宽渠道或窄渠道的营销策略 (四)、单一营销渠道和多营销渠道策略 (五)、传统营销渠道和垂直营销渠道策略
案例—娃哈哈：渠道的成功与困惑
杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料 生产企业，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公 司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了 销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。娃 哈哈公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成 年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、 制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸 饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类 50多个品种的产品。2003年，公司营业收入突破100亿元 大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、 百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。自1998年以来， 娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标 上一直位居中国饮料行业首位。
同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售 区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之 内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编 号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准 确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡 回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜 货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相 关部门及时解决。总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到 市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追 查，按合同条款严肃处理。娃哈哈奖罚制度严明，一旦发 现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失， 情节严重的将取消其经销资格。
娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的 取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个 省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆 盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网 络。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一 定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配 备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策， 既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而 可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈 对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全 面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高 销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都 有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派 人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。
面对可口可乐、百事可乐和康师傅、统一的全面进攻， 娃哈哈大胆创新，尝试大力开展销售终端的启动工作，从 农村走入城市。总裁宗庆后认为，现在饮料企业的渠道思 路主要有三种：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主 要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三就是娃哈哈的 联销体思路。娃哈哈在品牌、资金方面不占优势，关键就 要扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长 处。娃哈哈推出非常可乐，从上市之初就没有正面与可口 可乐、百事可乐展开竞争，而是瞄准了中西部市场和广大 农村市场，通过错位竞争，借助于强大的营销网络布局， 把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带，利用 “农村包围城市”的战略在中国碳酸饮料市场占据了一席 之地