《解决问题的九大步骤》案例(出
解决问题九大步骤
三.九大步驟解析---STEP4 分析資料
3
4
9
三. 九大步驟解析---STEP4 分析資料
4.2.3 工具使用之管制圖
管制圖是用於過程分析和控制過程質量的一種方法. 縱軸代表產品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統計量); 橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號;
直方圖
旋轉90°
1.2 問題的類別:
三. 九大步驟解析---STEP1 發掘問題
（1）人員 (Man) （4）機器 (Machine) （2）物料 (Material) （5）方法 (Method) （3）環境 (Environment)
1.3 問題的特性:
定義問題
分析問題
解決問題
1.1 問題的來源(P-Q-C-D-S-M):
（1）效 率 (Productivity) 生產效率有沒有提高的余地? 流程時間能否縮短? （2）品 質 (Quality) 能否保証品質穩定? 不良率能否降低? 能否降低消費者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否減少材料的浪費? 能否提高機器運轉率? 能否減少間接人員數量? 能否提升人員稼動率?
管制圖
+3r
-3r
u
UCL
CL
LCL
中心線
上控制界限
下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
5.2 工具使用
系統圖 ECRS 時間/方法研究 DOE 仿真分析
3.2 可以使用之工具 特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
3.1 步驟說明 針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發生的原因。
解决问题的九大步骤
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
全员提出处理问题旳方法
建立选择最佳方案旳原则
拟定可能处理问题旳方法
结论:根据小组能力及财力范围来拟定出最佳 处理方案旳原则,当是本环节旳要旨,而原则旳
设置是提出方法旳必要条件
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
提出方法所使用旳工具 脑力激荡法 鱼骨分析法 意见一致法 其他措施
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表旳含义 如下：
1、 P（Plan）--计划，拟定方针和目旳，拟定活动计 划；
2、 D（Do）--执行，实现计划中旳内容；
3、 C（Check）--检验，总结执行计划旳成果，注意 效果，找出
问题；
4、 A（Action）--行动，对总结检验旳成果进行处理， 成功旳经验加以肯定并合适推广、原则化；失败旳教 训加以总结，以免重现，未处理旳问题放到下一种 PDCA循环。
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
一.怎样掌握选择对策旳方向 1.采全员以为最能发挥旳方式进行. 2.朝“预防再发对策”旳方向去选择. 3.注意对策有无副作用,对其他单位有无不 良旳影响. 4.可预做效果评估.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
二.何谓“预防再发对策”和“应急对策” 1.所谓“应急对策” 是指对于发生旳现象 所采用旳对策,不必追究原因即可找出答案. 2.“预防再发对策” 则为消除发生不良旳 真正原因,使不致因同一原因再度发生一样 旳现象.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
三.怎样选择对策 1.决定评估项目, 2.分析选择方案 3.排定优先级 4.决定是否向主管提出演示文稿.
解决问题的九大步骤PPT课件
ECRS
➢ 取消(Eliminate)
S 取消不必要的工序,操作,动作,这是最经济的一种改进,
是改进的最高原则
➢ 合并(Combine)
对于无法取消而又必要的,看是否能够合并,达到省时的目的
E C
R
➢ 重排(Rearrange)
经过取消,合并后,再可根据何人,何处,何时3个问题进行重排,使其能有最 佳的顺序,除去重复
Conclusion
Solution
父母控制钱因为赚的刚够用
爸爸要新找份工作赚更多的钱
我从没觉得需要省钱就没存钱 我没管控好在新女友上的开销
我要开始学习养成存钱的习惯 我要对我的开销制定个计划
Step6 制定对策
一.步骤说明
确定因果关系后应针对相应的原因制订预防或纠正措施的 方案.
二.常见工具
ECRS
Step1 选定主题
如何发掘问题
• 顾客满意度调查 • 客户之声 • 价值流图 • 投诉记录 • 市场分析报告 • 返工与报废记录 • 产能分析报告 • 财务报告及分析 • 企业战略分析
如何发掘问题
• 企业战略实施关键点 • 目标展开的问题点 • 顾客关注或投诉的热点 • 统计数据异常点 • 部门间的矛盾点 • 长期困扰企业的难点 • 财务效益的增长点 • 竞争中的薄弱点
➢ 简化(Simplify)
经过取消,合并,重排后的必要工作,考虑能否采用最简单的方法及装置,以 节省人员作业时间
选择对策
提出的方案可能有多种,应对各方案作出全面的评价.
如:对达到改进目标的程序,技术上的可行性,经济上的合理性等进行综 合评价,并进行比较,从中选择出综合效果最好的方案.
常见工具使用
实施对策时要决定共有几个步骤,由谁来负责,何时开始，何 时完成。
解决问题的九大步骤
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
*
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
首先定义问题，再将问题分成不同的部分
先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设
*
相關改善手法：
解決問題的九大步驟與改善手法
STEP 01
STEP 02
標 准 化
標准化﹑系統化、模式化、品質履歷、改善成果通報
*
*
溝通與访谈
单击此处添加文本具体内容，简明扼要地阐述你的观点
访谈目的
*
*
访谈的三步曲
开始
最佳做法
访谈准备
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
*
பைடு நூலகம்
制定详细的工作计划
定义 如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法
关键步骤
《解决问题九大步骤》精品课件
问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。 应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。 应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何谓问题
只要有问题，就证明：
1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即：
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
（2）品 质 (Quality)
能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
20
0
0
不良現象
空焊 立碑 翹腳 偏位 錫橋 少錫 少件 錫渣 Other
Count
344
272
148
142
94
78
54
29
52
Percent
28.4 22.4 12.2 11.7
7.7
6.4
4.5
2.4
4.3
Cum %
28.4 50.8 63.0 74.7 82.4 88.9 93.3 95.7 100.0
《解决问题九大步骤》
明确问题和目标
1 问题分析
深入了解问题的背景和原因，明确需要解决的核心问题。
2 设定目标
制定明确、可测量的目标，以便知道何时问题得到解决。
3 关注点识别
确定关键的关注点和利益相关者，以便在解决问题时考虑到所有关键方面。
收集并分析信息
1
数据收集
使用各种方法和工具，如调查、访谈和数据分析，收集与问题相关的信息。
制定行动计划
步骤一
详细规划行动计划，包括具体任务、责任人和时间表。
步骤二
确保行动计划与目标一致，并能够跟踪和测量进展。
执行行动计划
在团队的协作下，有目标地推进行动计划，确保计划按时和高效地实施。
评估结果
1 数据收集
使用各种指标和工具，从 实际结果中收集和分析数 据。
2 结果对比
将实际结果与预期目标进 行对比，评估解决方案的 有效性。
3 反馈和学习
通过反思和总结，从经验 中学习并提出改进建议。
持续改进
持续识别和解决新问题，不断改进工作流程和解决方案。
总结和展望
总结整个问题解决过程，展望未来的挑战和机会。
《解决问题九大步骤》
通过这个演示，我们将探讨如何有效地解决问题并带来持续改进。提供适用 于任何领域的绝佳步骤和实用建议。
问题解决的重要性
了解为什么学习问题解决是如此关键，它如何帮助我们在工作和生活中取得成功。
九大步骤概述
探索九大步骤的整体概述，从明确问题和目标到总结和展望，一步步实现问 题的解决和持续改进。
2
信息验证
确认收集到的信息的准确性和可靠性，以确保我们做出基于真实情况的决策。
3
数据分析
使用统计和非统计方法对收集的数据进行分析，找出关键模式和趋势。
解决问题的九大步骤
不熟練
作業程序 不明確
有彎曲 涂敷液溫 現象 度不一致 烘烤時發 生變形 放置時間混亂 材料
涂 敷 膜 厚 度 不 夠
4. 分析資料
4.2 通過因果圖分析后﹐找出兩方面的主要原因﹕ A. 人為操作導致涂敷液置換的時間不一致
置換時間在10s以下時﹐膜厚就偏移至下限以下﹐ 穩定的區域是在18s以上(如下圖)
通過群力小組調查烘烤報廢數平均每月
達到了18件﹐如圖2-1。
烘 烤 時 的 廢 品 數 件
20 18
圖2-1
10
0
好
2004,1
2 3 4 5
月
不良數(件)
( )
5 (年 月 )
AVG
1
16
16
17
21
20
18
2. 選定題目
通過對烘烤報廢不良進行統計后發現﹐ 涂敷膜厚度不夠的占42%﹐如圖3-1。
導管部分詳細觀察的情 導管里如果附著結晶﹐涂敷液 況 下落的位置就會發生偏離現象
地域性或系統性 (Local or System)
1. 發掘問題
1.4 發掘問題之方向(對基層線組長):
• 問題小易發揮 • 不花錢即可由小組自行解決 • 有預期之成果(成就感) • 可達到演練和實用之目的
1. 發掘問題
1.5 工具:
• 腦力激蕩法 • 查檢表 • 5W1H • 5S • 統計表 • 流程圖
/x10-7mm
p ¤ « Å ½ ¼ \ Ò
1.400 1.200 1.000 800 600
SU
n=5
SL 穩定 區域 8 12 16 20
脫離 標准
0
4
置換時間/S
4. 分析資料
解决问题九大步骤
2.作业态度
11.责任感
3.组员士气
12.国际精神
4.人际关系
13.管理水平
5.上司满意度
14.分工合作度
6.专业知识
15.作业安全性
7.表达能力
16现场整理整顿
8.改善提案
17.活动进行方法
9.资料收集
18.QC手法的应用
2019/9/9
第八步骤 成果比较—评价要领
1.配合活动计划的活动目标来评价 2.评价应具体,数字化 3.明确评价的基准及评价的方法 4.自我评价+主管评价
2019/9/9
第一步骤 发掘问题—问题存在哪里?
安全 成本
效率
交期 士气
问题无处不在,无时不有 如果没有是因为你不具有发现问题的眼光.
2019/9/9
第一步骤 发掘问题—怎样发掘问题? 脑力激荡
脑力激荡
问 题 问题无大小
2发掘问题—四个原则
不要批评他人的构想和意见; 意见愈多愈好; 欢迎自由奔放的构想; 顺着他人的创意或意见发现自已的创意
*明确任务与责任，依期限达成目标, *立即实施行动,检讨效果,再修正,再实施 *行动实施与实际有差异时,除应妥为视查外,
并须分析现状重新检讨所采取的行动 *绘制行动推移图,以便掌握进度,以及变化情形
2019/9/9
第七步骤 草拟行动—工具
脑力激荡法 PDCA循环 工作分配表 行动推移图 其它方法
结论
2019/9/9
第六步骤 选择对策—如何选
1.解决评估项目,分析选择方案. 2.估算所需时间,花费和资源,进行评估 3.排定优先顺序 4.决定是否向主管提出简报
2019/9/9
第六步骤 选择对策—方法
8- 解决问题的九大步骤
原则
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 经常进行假设和数据分析的比
较
• 尽可能简化分析 • 在仔细分析前先估算数量级 • 用80/20及简便的思维判断 • 以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
.
.
第九步 标准化
第八步 成果比较
?.....
2
解决问题的九大步骤与改善手法
第一步：发掘问题
相关改善手法：
脑力激荡法﹑查检表﹑ 5W1H﹑ 5S﹑统计表﹑ 流程图
3
陈述问题
清晰地阐述要 解决的问题
一个好的问题陈述的特点
• 一个主要问题或可靠性很高的假不是一种事实的罗列或一种
解决问题的九大步骤
0
总裁训勉
面对微利时代的冲击
赚一块不如省一块
赚钱要看别人的脸色
解
省钱要看自己的角色 决 问
要省钱就要进行改善 题
1
第一步 发掘问题
第二步
选定题目 （树图）
第三步
追查原因 （漏斗法）
第四步 分析资料
第五步 提出办法
第六步 选择对策
第七步 草拟行动
??
???
???
...
...
..
..
数据
19
解决问题的九大步骤与改善手法
第九步：标 准 化
相关改善手法：
标准化﹑系统化、模式 化、质量履历、改善成 果通报
20
沟通与访谈
21
优化下一步骤
访谈目的
收集信息/ 收集数据
了解组织文化
解决问题的九大步骤与QCC活动0707
19
二 QCC--- 品管圈活動實務輔導
何謂品管圈(QCC)? 何謂品管圈(QCC)?
品管圈即:Quality Control Circle, 簡言之:
就是同一工作場所的人們， 自主自發地結成數人圈， 齊心合力的 活用品管手法， 發掘身邊所存在和潛在的品質問題， 自力自主地開展品質管理活動的小團体。
二 QCC--- 品管圈活動實務輔導
如何組圈及圈異動之申請: 如何組圈及圈異動之申請:
(1)組圈→申請→簽核→准備<<管圈活動手冊>>和 → → → <<QCC活動會議記錄>>→展開活動,其流程如下: →
課 圈組成 組長 內 呈 閱 課長 事務登錄編號 品保部品保課 COPY 存查
課推進者
推進委員 決定圈名
范) PMP(產品管理計划), Drawing(2D圖面),3D(3D圖檔),守則…
12
2
實例分享
實例分享
13
3. 現場品質問題分析與解決
（1）分析問題的常用方法: 分析問題的常用方法:
1. 比較法 2. 排除法 3. 力學分析法 4. 邏輯推理法 5. 假設/驗証法 6. 量測分析法 7. 細微觀察法 8. 輔助工具法
Байду номын сангаас16
（3）客戶抱怨處理及8D&CAR介紹 客戶抱怨處理及8D&CAR介紹 8D&CAR
客戶抱怨品質問題處理流理(不含 客戶抱怨品質問題處理流理 不含RoHS問題 問題) 不含 問題
客戶 FAE
接收信息 及確認 不良信息 反饋
客服
信息不完整
專案QE 專案
SQA
MES22-001 附表五 責任單位/供應商 責任單位 供應商
解决问题九大步骤--QC七大手法具体应用
解决问题九大步骤---------QC七大手法具体应用内容大纲←认识问题←解决问题九大步骤←九大步骤解析←小结一、认识问题定义：现状与应有的状态（目标或期待）的差异Example1：某产品测试良率目标设定为95%差异3%问题品质现状为92%一、认识问题 问题的三种形态二、解决问题的九大步骤←STEP1 发掘问题（脑力激荡法、查检表……）←STEP2 选定项目（柏拉图、特性要因图……）←STEP3 追查原因（层别法、5W2H 、流程图……）←STEP4 分析资料（抽样法、散布图、直方图……）←STEP5 提出方案（脑力激荡法、方法研究……）←STEP6 选择对策（优缺点评估法、决策树……）定义问题分析问题解决问题三、九大步骤解析－－－ＳＴＥＰ１ 发掘问题1.1 问题的来源（P-Q-C-D-S-M)（1）效率（Productivity）生产效率有没有提高的余地？流程时间能否缩短?（2）品质（Quality）能否保证品质稳定？不良率能否降低？能否降低消费者抱怨？（3）成本（Cost）能否减少材料的浪费？能否提高机器运转率？能否减少间接人员数量？能否提高人员稼动率？问题1.1 问题的来源（P-Q-C-D-S-M)（4）交货期（Delivery）交货期能否没有拖延？流程时间能否缩短?（5）安全（Safety）能否杜绝不安全的动作？能否使环境中无安全隐患？能否保证设备操作正常？（6）士气（Morale）能否保证员工的精神状态？能否处理好员工的人际关系？能否保证员工遵守纪律？问题1.2 问题的类别（1）人员（Man）（4）机器（Machine）（2）物料（Material）（5）方法（Method）（3）环境（Environment）1.3 问题的特性（1）问题的大小（Magnitude)（2）问题的严重性（Serverity）（3）发生频率（Occurrence）（4）侦测性（Detectability）（5）重复性（Repeatability）（6）地域性或系统性（Local or System）问题1.4 发现问题之方向（基层线组长）（1）问题小易发挥（2）不花钱即可由小组自行解决（3）有预期之成果（成就感）（4）可达到演练和实用的目的1.5 发掘问题之工具使用脑力激荡法查检表流程图5W2H统计表6S/8S问题1.5.1 脑力激荡法脑力激荡法就是在一段较短的时间内，一群人运用制程技术，使思想互相激荡，发生连锁反应，以产生创造性的解决问题的方法。
最新解决问题的九大步骤 (2)
解决问题的九大步骤 (2)
目
第一步驟:發掘問題 第二步驟:選定題目 第三步驟:追查原因 第四步驟:分析資料 第五步驟:提出辦法
錄
第六步驟:選擇對策 第七步驟:草擬行動 第八步驟:成果比較 第九步驟:標准化
2
第二步驟 選定題目
本期活動主題: 選題理由: 目標設定
如何采取行動
每一位成員体認自已的任務與責任,依期 限完成目標.
根据計划,立即實施所訂行動,如無效果,須 再檢討修正后,再實施
情況有變化者,除應妥為視查外,并須分析 現狀重新檢討所采取的行動
繪制行動推移圖,以便掌握進度,以及變化
情形
22
如何草擬行動
先把每一樣工作細節列下來 每位成員參與討論,取得協議 開始分配任務,此時盡量:
不 良 率
現狀
目
標
目標設定的理由: 9
第二步驟 選定題目
四.選擇題目所用的工具
歸類問題
選擇標准
腦力激蕩
客觀陳述
投票表決
期望結果
結 選定題目在于“選”,所以要有標准來“選”. 只要選定了題目,全体小組也有此共識和
論 興趣,就應下手,而不論其是否可行.
10
第三步驟 追查原因
依所選定的題目追查造成問題的各種可
a.每人皆平均分到工作 b.盡量皆與本身職位相關 c.考慮每位組員性向分配 任務分配完成,小組討論各工作完成時間 開始行動
23
第七步驟 草擬行動
草擬行動所使用的工具
腦力激盪法
結論
PDCA循環
細心擬定行動,任務分配
工作分配表 須注重組員性向,以及遵守
行動推移圖
期限確實執行,來發揮全体 成員最大資源,達到一致目標.
解决问题九大步骤 讲义
九大步骤讲义发掘问题选定题目追查原因分析资料提出办法选择对策草拟行动成果比较标准化“九大步骤”讲义第一步骤发掘问题1.基本原则全员参加------脑力激荡------工作环境异常现象------共同问题取得共识------问题不论大小------不放弃不遗漏2.问题发掘方向2-1某产线产量高,5S却一直无法做好。
此问题小易发挥;不花钱可自行解决;有预期之效果;可达演练和实用之目的。
2-2产线作业员工作份量重,可薪资不高。
此问题属于主观问题不易突破;需配合的条件太多;预期成果不明显;最后可能演变成吐吐心声而已。
3.问题提示3-1纸张用量太多3-2线与线之间,人员调动频繁;个别资深员工学习效果较差;整体士气低落3-3交接班时,经常发生争吵,主管有时也加入,到底哪里出错呢?4. 提高问题意识(由低到高)4-1从公司赋予的问题(低)4-2在现场工作上遭遇的问题(中)4-3自主性地发掘出来的问题(高)5. 何为问题5-1 时常为此而困扰5-2 工作费力,很难操作5-3 安全方面不安5-4 感觉浪费5-5 时常引起事故5-6 很费时间5-7 这是谁要做的？5-8 想要做这个,有兴趣5-9 这件事有必要做5-10前后工程的希望或抗议6.发掘问题原则6-1主席利用归类法或大家讨论,将相同性质问题浓缩而后采取表决方式决定之6-2票数相同时----a, 原提案人陈述再表决b. 主席决定活动顺序,可先完成一个提案后,再完成另一提案第二步骤选定题目1.基本原则1-1不花钱1-2短时间可以做到的1-3不要别人支援的1-4是每一位成员的共识2.考虑方向2-1 时间 2-2 费用 2-3 限制 2-4 生产日程 2-5 控制 2-6 预算2-7 组织之责任 2-8 目的 2-9 可行性3.选择过程3-1 投票 3-2 将票数写于图表上 3-3 将得票数较多的图选出来4.选题方向4-1 团队合作 4-2 提高生产力 4-3 提高质量 4-4 降低成本5.选定题目之标准5-1组织之责任限制5-2预算(费用概估)5-3时间5-4现有参与人员5-5现有设备,技术5-6安全顾虑5-7期望结果5-8公司政策之配合第三步骤追查原因1.基本方法脑力激荡-----找出可能发生的原因----鱼骨分析----共同决定值得追查之原因----判断资料可能的来源----决定个人负责资料收集与时效(3W:WHAT WHO WHEN)第四步骤收集资料1.方法1-1先选出合适的数据及报告格式----展示出数据以便于做分析----全员对数据做分析----达成全体都能接受的数据诠释1-2常用工具: 查检表管制图直方图特性要因图柏拉图层别法散布图2.基本原则2-1要有正确的方向2-2原因可以细追,如有原先未明了的细节,要加以记录2-3数据愈详尽愈正确愈能够支持最终做出正确判断2-4个人所负责收集之资料可依能力、意愿、兴趣，各司其职并订下时限3.常见阻力3-1无时间收集数据----向主管反映，寻找在线配合作业3-2无法决定追查项目----讨论或投票决定3-3原因太多人手不足----重点追查或决定追查项目之次序3-4原因非小组作业范围----反映给上级寻求沟通管道做有效支持第五步骤提出办法1.基本方法1-1成员提出解决办法1-2建立选择最佳方案的标准1-3确定可能解决的办法2.常见阻力2-1未经尝试就轻言放弃----调整心态，鼓励组员之信心及意愿2-2需借助外力协助----向辅导员反映，寻求协助，直到有答复为止．若仍然无法达成，考虑换一种方法2-3提出之办法无法达成一致----组长进行归纳，再征求组员一致意见．若仍不行，向辅导员或主管资询3.要旨根据小组能力及财力来拟定出最佳解决方案的标准第六步骤选择对策1, 方向1-1全员认为最能发挥的方式1-2考虑时间、成本、人力1-3防止再发对策1-4无副作用，对其他单位无不良影响1-5可预估效果好2.作简报的注意事项2-1资料准备清楚，易懂2-2时间控制2-3事先向上级约好时间、地点2-4分配人员准备资料2-5主讲人如小组长演练说词3.为何要向管理局作简报3-1以现有数据说服管理层，让他们了解3-2解说我们的解决方法，供他们选择且付诸实施3-3寻求相关帮助第七步骤草拟行动1.基本方法----PDCA2.基本原则----3W原则，即何事、何人、何时3.如何采取行动3-1每位组员均需体认自己的任务与责任，依期限完成目标3-2PDCA 一定要有切实行动3-3绘制行动推移图，以便掌握进度，以及变化情形3-4定期召开小组会议，报告实施事项，进行情形的确认4.如何草拟行动4-1先把每一样工作细节列下来4-2每位组员参与讨论，取得协议4-3分配任务----每人平均分到工作尽量皆与本身职位相关考虑组员的性向分配4-4开始行动5.如何设定评估方法和工具5-1参与所拟定行动表确认进度5-2利用QC七大手法，追踪显现成果5-3定期和上级主管检讨，以确认成果第八步骤成果比较1.成果比较期间的划分1-1改善前----活动开始至下对策前1-2改善中----下对策时至对策加以效果确认之阶段1-3改善后----对策确认且成效稳定后，即效果维持至标准化阶段2.比较之特性基准的决定2-1比较之特性基准与活动主题相符合2-2比较基蜼需一致2-3尽量换算成金额来比较3.成果比较时，要多方面比较，勿以单一角度比较常以----质量成本产量效率作业方法安全无形效果等方面来比较4.比较的统计资料须与工厂管理当局之资料相符合，如:4-1品管单位之质量信息4-2生管单位之产量、效率数据4-3会计单位之成本数据5.成果比较之统计方法5-1柏拉图之比较----改善前后两柏拉图虚线所夹之面积即为改善效果5-2推移图之比较5-3管制图之比较5-4直方图之比较6.无形效果的比较6-1无形成果之评价项目，如: 改善能力作业强度圈员士气现场整理整顿团队精神作业安全感自信心 QC手法运用分工合作态度责任感人际关系上司满意度活动进行方法圈会出席率圈会进行情形表述能力数据收集管理专业知识改善提案6-2无形成果如何评价----应具体、数字化。
课件2-解决问题的九大步骤
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（2）机器 (Machine)
（3）物料 (Material) （4）方法 (Method)
（5）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
1.5 发掘问题之工具使用:
头脑风暴法 流程图 统计表
查检表 5W2H 8S
12
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.5.1 工具使用之头脑风暴法:
头脑风暴法就是在一段相对短的时间内,一群人运用制程
技术,使思想互相激荡,发生连锁反应,以产生创造性的解决问题的 方法.
➢头脑风暴法在使用上有下列原则必须把握: （1）绝不批评人家意见 （2）意见越多越好，通常五十则以上 （3）让参与人员自由联想 （4）可以搭在别人的意见上自由发挥，称为“搭便车”
环境
电梯的高度限 制堆板高度
人员
体力限制堆 板高度
单柜利用 率低
思维定势
货柜的 高度限制
身高限制堆 板高度
栈板的尺寸 与货柜不匹配
Carton尺寸 与栈板不匹配
每个栈板只 放6层
集装方式
堆板方式 不恰当
物料
方法
15
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.2.2 工具使用之柏拉图 Example #4:
少件 54
4.5 93.3
錫渣 29
2.4 95.7
Other 52
4.3 100.0
100 80 60 40 20 0
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SOP
Item
集装箱堆装作业 规范
Complete Date
Owner IE
30-JUN
序號 行動計划 1 規格可行性驗証 2 操作可行性驗証 3 專案推動組織成立 4 流程規范性文件建立 5 與客戶溝通取得認可 6 試點與效果驗証 7 全面推動
规格验证:Carton摆放方式平面示意图
27列6行
应用案例分享—草拟行动(7)
操作验证 ： 仿真试验
时间:1:53:35
Carton数: 1132
堆板方式 不恰当
方法
应用案例分享—提出方案(5)&选择对策(6)
以栈板 为单位 不改变 栈板尺寸 6层
纵放9个栈板横放9个栈板
纵放9个栈板横放12个栈板
7层 改变栈 板尺寸
叉车作业精度无法满足
集 装 方 式
改变Carton尺寸
以栈板Carton混合的方式
单柜利用率 客户不同意 最高!! 客户不同意
单柜利用率仅 60.39%
应用案例分享—追查原因(3)&分析资料(4)
头脑风暴 特性要因分析
环境 电梯的高度限 制堆板高度` 货柜的 高度限制 栈板的尺寸 与货柜不匹配 Carton尺寸 与栈板不匹配 物料
人员
体力限制堆 板高度
单柜利用 率低
思维定势
身高限制堆 板高度 每个栈板只 放6层
集装方式
客户不同意
改变Carton尺寸
以Carton 为单位 不改变 Carton尺寸
最优方案
7层
纵放 横放 混放方式
6层
空间利用不足
应用案例分享—草拟行动(7)
行动计划
開始 7-Apr 13-Apr 7-Apr 10-Apr 11-Apr 12-May 13-Jul 結束 工期 責任單位 4月 12-Apr 5 IE 28-Apr 15 IE 10-Apr 3 PM 30-Jun 81 IE 11-May 30 PM&PE 12-Jul 61 交管 13-Aug 31 交管 5月 6月 7月 8月
RMB/M
运输费用
RMB/M
人力费用
/M
108,000 1,728,000 0 改善后 0 1,154,000 76,000 费用节省 108,000 574,000 -76,000 606,000 RMB/M Total费 用节省 7,272,000 RMB/Year
节省金额比例33%
应用案例分享—标准化(9)
应用案例分享—成果比较(8)
2楼成品堆棧板作业
原流程
2楼成品堆棧板作业
人力搬运至1.5楼
现流程
人力搬运至1.5楼 1.5楼仓库暂存
1.5楼打包作业 取消1.5楼打包作业 人力搬运至1楼码头
取消1楼码头PE膜包装作业
1.5楼仓库暂存
人力搬运至1楼码头
1楼码头PE膜包装作业 人工装柜作业
手动叉车装载作业(9排) 电動叉车裝载作业(12排) 电动叉車运输作业 人工装载作业
可装Carton数:756
1楼PE膜包装作业
栈板横放可放12个 货柜装載作业
应用案例分享—追查原因(3)&分析资料(4)
货柜 65.75 3 体积(m ) 栈板 3.37 3 体积(m ) 单carton 0.05 3 体积(m ) 单柜 756 carton数 单柜 利用率 60.39% (%)
应用案例分享—成果比较(8)
单柜Carton数 单柜利用率 单Carton运费
改善前
改善后
756
1,132 单柜利用率 87.88%
60.39%
87.88%
$6.35
$4.24
单Carton运费
$6.35
$4.24
60.39%
改善前
改善后
改善前
改善后
应用案例分享—成果比较(8)
Item
改善前 材料费用
CNSBG事业群XXX事业处
出货集装方式改善案
应用案例分享—发掘问题(1)＆选定题目(2)
产品主要以外销为主 需求量大﹐平均每月 达45货柜
产品采用海运方式出货至 CNSBG海外厂 以貨柜为单位支付运输费用
应用案例分享—发掘问题(1)＆选定题目(2)
月份
货柜数
1
17
2
40
3
31
4
85
5
31
6
51
Carton数量
单柜运费 ($) 总运输费用($)
实际运费>>理论运费 4.8k 4.8k 4.8k 4.8k 4.8k
12,852
81.6k
30,240
192k
23,436
64,260
408k
23,436
148.8k
38,556
4.8k 244.8k
148.8k
单Carton实 際运费($) 单Carton理 論运费($)
6.35 3.70
6.35 6.35 6.35 6.35 6.35 3.70 3.70 3.70 3.70 3.70
运輸费用 =
货柜数 =
货柜数 * 单櫃运费 出貨产品包装体积 单柜体积 * 单柜利用率
应用案例分享—追查原因(3)&分析资料(4)
目前的装柜流程
2楼成品堆棧板作业
栈板纵放可放9个
1.5楼打包作业