农行发展之我见

农行发展之我见按照市场经济运行机制的要求 ,实行现代银行的企业化经营 ,农业银行必须适时调整经营策略 ,构建农业银行新经营和管理格局 ,在稳固现有市场份额的前提下 ,以效益为目标 ,开拓和发展新的业务领域和新的增长点。

以科学的管理模式和管理方法 ,扬长避短 ,准确定位 ,寻找一条适合自身发展的道路。

一、中间业务定价政策的完善。

发展效益低下，缺乏积极发展的意识。

缺乏开展中间业务的专业人才、复合型人才，且无人才培育和管理的专门机构。

经营观念陈旧，市场营销手段落后。

运作不规范，缺乏完整系统的科学管理。

加快中间业务发展的对策（一）优化人才结构人才是竞争的核心与关键，中间业务面临着国内外各商业银行的激烈竞争和严峻挑战。

首先，商业银行要抓紧培育新型的金融人才，使从事中间业务人员的知识全面化、科学化、精通化。

加强对现有员工进行在岗教育培训，提高业务素质，培养和造就一批专业型的综合人才。

其次，要建立一种良好的进人、用人和责任机制，最大限度地调动和发挥员工积极性和能动性。

（2）树立效益观念商业银行要做到以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的，建立健全中间业务的运作程序和管理考核制度，充分发挥各部门的职能作用。

要把目光紧盯市场，推行和强化营销，为大力发展中间业务夯实现有的市场基础。

要摒弃过去那种盲目追求总量扩张、只注重外延发展的粗放型经营观念，在注重外延合理扩张的同时，更要注重内涵的有效发展。

使投入、规模、质量这些综合指标切实与自身整体效益紧密挂起钩来，以确立合乎现代商业银行中间业务发展的路子和模式。

（3）加强监管，鼓励和支持银行开展中间业务中间业务的快速发展，已给监管带来了新的课题和挑战。

银行监管部门必须加强监管的主动性，把商业银行中间业务的开展与加强监管有机地结合起来，加强统筹研究，减少无序竞争，引导各商业银行的中间业务良性发展，达到有效化解各种风险的目的。

（4）规范银行内部管理，优化中间业务管理部门各商业银行应根据实际情况，对现有中间业务管理部门进行整合与再造，建立专门机构对中间业务进行集中管理，统一负责制定中间业务的管理制度、办法和操作规程，负责全行中间业务品种的研究、开发、设计和推广，对中间业务进行日常的管理与协调，保障中间业务稳步健康的发展。

（5）成立中间业务管理、决策机构要按市场导向重新考虑内部职能机构的设置，从上到下建立独立的中间业务管理组织机构，打破以存贷款为中心，以产品来设置职能部门的旧框架，并且根据自身发展实际，负责全行的发展战略经营规划，制订明确的中间业务发展规划，定期督导、考核、奖惩中间业务的经营状况，协调各部门关系，搞好市场调查，积极为推行。

（6）加快产品创新，严密防范银行风险国内银行要在竞争中求生存，求发展，就必须加大新产品的研发力度。

要以市场为导向，突破传统业务的经营范围和模式，充分挖掘市场潜在需求，研究市场消费心理，分析市场发展趋势，积极研发新的中间业务产品。

要以防范风险为前提，坚持区别对待、强化内控、充分披露的原则，将中间业务纳入银行整体风险管理体系。

对信用风险，应建立科学有效的评级体系，银行在发展中间业务的过程中，应充分考虑自己对各类风险的承受能力、控制能力和资本实力，真正做到通过发展中间业务实现收益的最大化，避免心中无数，盲目跟风，违背发展初衷。

二、在网点建设方面的对策建议。

（一）网点布局方面的建设国内网点转型的尝试仍然处在探索阶段，缺乏科学和系统的战略与实践指导和总体规划。

很多银行在网点选址、功能分布方面投入不够，国外银行在这方面的经验值得借鉴，网点选址涉及对特定区域的地理信息、人口结构特点、教育程度、竞争对手情况等诸多方面进行分析，由此决定网点类型及提供服务，综合考虑银行服务对象的不同，银行网点差异化设置。

（二）网点基础设施建设方面国内银行目前很多尝试十分关注在网点布局设计、装修等一些外观的改变和增加网点理财功能，农行面对今后的发展，应该更多重视网络资源优化，网点业务流程改造、员工销售转型和培训、网点绩效考核等可以提高网点效率和服务销售水平的转型等关键核心部分的转变，为客户带来根本性的服务水平提升和提高网点的获利水平。

（三）先进设备装备方面国内网点的IT基础设施不能跟上业务转型的脚步，向销售转型的员工并没有适合他们使用的销售和服务应用系统，而普遍老化的柜员系统也在阻碍网点效率的进一步提高，数字媒体和IP电话等一些可以丰富网点服务方式的先进科技也没有被广泛应用。

因此，应该大力加强IT基础设施的建设。

理清银行网点规划的总体思路。

首先，应该有一个总体策略。

可以确定银行网点的总体发展策略在银行发展的战略指导下应该怎么做，怎么服务于银行发展战略。

其次，网点的布局规划的步骤分层次实施。

1、经营范围内的布局在国内范围的布局应该怎么做。

在一个城市范围内怎么做，比如在北京市哥哥区的网点布局怎么布局，网点内部的布局，也就是网点内部的区域怎么划分和布置等。

2、网点类型的标准化和建设的标准化包括银行网点分哪些类型、建设的规范和形象的规范等。

认识到如何提高销售能力网点最重要的是要有一支销售队伍，要赋予销售队伍销售技巧和能力，在国外，最佳的零售银行其销售队伍要占到整个零售业务人员的55%左右。

比较先进的零售银行其销售队伍要占到40%，一般的零售银行其销售队伍只占到了30%。

3、强化网点的服务能力。

服务能力主要是优化网点的服务流程，比如开户，从高柜移到低柜，就实现了银行和客户的面对面交流，又如受理和处理流程分开，就是可以在所有的网点、所有的渠道受理贷款，但是处理可以集中到后台进行，通过流程优化提高服务能力。

还有就是制定服务标准，比如服务时间、差错率、满意度等。

最后就是服务文化的建设。

第六，强化业绩的管理，就是制定如何通过业绩来给予相应的报酬。

三、新形势下的员工管理的对策建议。

20世纪90年代以来,全球经济的发展和组织运行方式的变化使得企业人力资源开发战略日益受到重视。

当前中国的金融环境逐渐与国际接轨的新形势下,银行业面临着前所未有的压力。

这种环境也给商业银行带来了人才的激烈竞争,员工和组织的关系不在一成不变,人员流动率不断增加。

员工在不同的组织间转换以获得职业成长,而组织希望在尽可能长的时间内留住有能力的员工,开发他们的潜能,让员工更好地服务于组织。

商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。

其具体对策如下:(一)识别真正的核心员工。

在培训还未开始之前,首先应进行核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用,并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。

同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。

(二)树立先进的培训理念。

商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的重要性,为员工培训奠定理念基础。

也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。

(三)建立完善的培训体系。

商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。

应该重视从日常工作开始,在商业银行内形成一套系统的培训机制。

通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。

同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合,从而满足核心员工自我价值实现和自我发展的需要。

(四)识别需求,开展有针对性的培训。

正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。

在满足核心员工主导需求的培训时,要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。

(五)加强核心能力,收集商业银行化核心员工能力。

商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。

此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。

四、加强农行企业文化建设的对策建议。

（一）将企业文化建设作为商业银行发展战略来研究和实施农行应该根据银行发展战略目标，设计银行企业文化发展的模式框架和推进企业文化建设。

可以成立专门的企业文化建设研究和推广机构，对企业文化建设实施有效的领导和协调。

其职责包括：确定企业文化建设的中、长期规划和年度工作计划；研究解决企业文化建设中的重大问题；协调部门与部门之间在企业文化建设中的工作关系等。

（二）建立“客户至上“的市场经济文化银行必须树立“以客户为中心，市场为导向”的市场经济文化和客户文化，把客户的满意度作为银行的价值追求。

首先，组建客户经理队伍，为客户提供全方位服务。

其次，银行的各种经营活动要围绕客户满意度的构成要素来组织、实施和评价。

再次，为客户提供差别化和个性化服务。

最后，设立银行客户服务中心，使之成为银行与客户之间的一个友好沟通渠道。

（三）构建“以人为本”的人力资源文化银行必须坚持把“以人为本”的理念贯穿到企业文化建设的全过程，重视人、尊重人、调动人的积极性和创造性，使人有归属感、成就感是企业文化建设的关键。

所以，银行应把选择、使用、留住优秀人才作为一项基本的政策来贯彻。

首先，必须要用真心去物色,用诚意去聘请人才。

其次，对员工实行终身学习和教育培训。

最后，根据员工的素质和专长来安排最合适的岗位,以最大限度地发挥其才能。

（四）培育“银行家”群体为主的企业文化主体银行家群体的出现和成长是文化建设的关键。

银行行长应该是受聘于董事会的职业经理人，不再是政府委派的“官员”。

要营造一种环境，使银行家群体和其他企业文化群体能获得一种充分自由成长的机会，通过建立公平公开的竞选机制、利益与贡献相对称的分配机制以及严格的约束机制等，培育出综合素质高的企业文化主体。

（五）建设具有个性特色的银行企业文化由于每家银行的历史进程和文化背景的差别，以及所处地区不同，银行企业文化应具有不同的表现形式。

因此，中国农业银行的企业文化建设应该是在共性基础上突出自己的独特风格和专有品牌，着力塑造各家银行不同的管理文化、信贷文化、产品文化、营销文化、服务文化、形象文化等企业文化体系。

五、总结我国商业银行改善客户服务的突破口首先在于观念创新和转变，以及相应的商业意识和商业技能的创新和引进。

一是要坚决树立和贯彻“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念；二是要树立新型的操作风险观，要在风险控制与效率提高之间取得平衡，减少不必要的审核与监督；三是要树立新型的一线员工业务处理权观，加大对一线员工和客户经理的适度授权，提高现场处置；四是要树立“先流程后部门”的新型组织观，业务流程设计不应局限于原有的组织范围内，在需要时则应超越现有部门限制。