供应链管理环境57页PPT
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供应链管理课件PPT
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链管理PPT模板
ABC分类法
JIT（准时制）库存管理
根据产品的销售额和利润贡献度，将产品 分为A、B、C三类，针对不同类别采取不 同的库存管理策略。
通过精确的生产计划和物料需求计划，实 现零库存或最小化库存，降低库存成本。
VMI（供应商管理库存）
协同计划、预测与补货（CPFR）
与供应商建立紧密的合作关系，由供应商 负责管理和优化库存，降低双方的库存成 本和风险。
库存管理与优化
库存控制策略
实时库存监控
通过先进的库存管理系统，实时 监控库存量，确保库存数据的准
确性和及时性。
设定安全库存水平
根据历史销售数据和市场需求预 测，设定合理的安全库存水平，
以应对不确定性因素。
定期盘点与调整
定期对库存进行盘点，确保实际 库存与系统数据一致，并根据盘 点结果及时调整采购和销售策略
供应链管理背景
随着全球化竞争的加剧，企业面临的市场环境越来越复杂，客户需求多样化、个性化，产品生命周期 缩短，技术创新加速。企业需要更加高效地管理供应链，以降低成本、提高质量、快速响应市场变化 。
供应链管理的重要性
01
02
03
提升企业竞争力
通过优化供应链流程，降 低运营成本，提高产品质 量和客户满意度，从而提 升企业竞争力。
人工智能技术可以帮助企业实现供应链自动化和智能化，包括智能采购
、智能库存管理、智能物流等，提高供应链效率和准确性。
03
新技术对供应链管理的影响
新技术的发展和应用正在改变传统的供应链管理模式，推动企业向数字
化、智能化转型，提高供应链的整体竞争力和效益。
07
CATALOGUE
供应链风险管理
供应链风险识别与评估
二供应链管理概述PPT课件
3、供应链管理决策的发展 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。 4、供应链管理的协商机制 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
供应链设计与管理第3版 (15)[57页]
![供应链设计与管理第3版 (15)[57页]](https://img.taocdn.com/s3/m/87a3d5bc7e21af45b207a8bc.png)
1st generation systems: finance and human resource applications Subsequent: Manufacturing and distribution More recent: Adding supply chain capabilities
Communication standards developed mostly for local networks
Ethernet and IBM token ring
For business networks private networks were mostly used for file transfers
Review
IT related standards New technology platforms Evolving technology standards
15-2
New Developments
Radio Frequency Identification Devices (RFID)
through key punches and dumb terminals Little communication between systems
with few options such as private networks or physical media.
15-6
Four Phases Stand Alone
McGraw-Hill/Irwin
Chapter 15
Technology Standards
Copyright © 2008 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Communication standards developed mostly for local networks
Ethernet and IBM token ring
For business networks private networks were mostly used for file transfers
Review
IT related standards New technology platforms Evolving technology standards
15-2
New Developments
Radio Frequency Identification Devices (RFID)
through key punches and dumb terminals Little communication between systems
with few options such as private networks or physical media.
15-6
Four Phases Stand Alone
McGraw-Hill/Irwin
Chapter 15
Technology Standards
Copyright © 2008 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
供应链管理(PPT 76页)
• 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 • 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水
线
• 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、
层次多
• 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控
制为主
• 竞争模式：以规模求效益
• 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动
息
管
理
数据处
层
理模型
专家系统, 知识推理
供应链企业 运作状况分 析与判断
例外管 理规则
原因分析 与预警
OK ？
放弃原有 合作伙伴
管理 层
例行管 理规则
三、供应链系统的设计
• 供应链体系结构形式 • 供应链系统设计原则和策略
1、供应链体系结构形式
AB
C
DE
自
供
然
应
界
商
制
分
用
造
销
户
商
商
直链模式
B1
一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统 管理模式的弊端
竞争环境对企业管理者的挑战
信息时代的挑战 有限的资源的挑战 环保压力日益增长的挑战 制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战
传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征 传统管理模式的主要弊端
（续一）传统管理模式的主要特征
从“大而全、小而全”向“分散网络化 制造”转化
从“封闭式”向“开放式”的设计、开 发与生产转化
二、供应链管理——“横向一体化”的代表
• 供应链的含义 • 供应链管理的含义与特点 • 供应链管理的效益 • 实施供应链管理需要解决的问题
线
• 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、
层次多
• 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控
制为主
• 竞争模式：以规模求效益
• 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动
息
管
理
数据处
层
理模型
专家系统, 知识推理
供应链企业 运作状况分 析与判断
例外管 理规则
原因分析 与预警
OK ？
放弃原有 合作伙伴
管理 层
例行管 理规则
三、供应链系统的设计
• 供应链体系结构形式 • 供应链系统设计原则和策略
1、供应链体系结构形式
AB
C
DE
自
供
然
应
界
商
制
分
用
造
销
户
商
商
直链模式
B1
一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统 管理模式的弊端
竞争环境对企业管理者的挑战
信息时代的挑战 有限的资源的挑战 环保压力日益增长的挑战 制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战
传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征 传统管理模式的主要弊端
（续一）传统管理模式的主要特征
从“大而全、小而全”向“分散网络化 制造”转化
从“封闭式”向“开放式”的设计、开 发与生产转化
二、供应链管理——“横向一体化”的代表
• 供应链的含义 • 供应链管理的含义与特点 • 供应链管理的效益 • 实施供应链管理需要解决的问题
供应链管理课件
1. 传统运作管理的主要模式
机械化 并行单元 流水线 管理简化 泰勒 标准化 高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力 优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量 缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加
第一节
供应链管理的产生
2. 传统管理模式所具有的主要特征
准时生产制(JIT) •拉动式系统 •来自最终用户的固定 需求量 •生产能力与需求匹配 •固定的生产协作单位 •柔性的制造系统 •经济生产批量很小 •供应商提前期很短
精细生产和精细供应 •消除浪费 •库存,在制品占用最小 •成本在供应链上透明 •多技能员工 •减少工件排队 •调整转换时间很短 •多品种小批量生产 •每一个阶段连续改进
企业竞争的方式 基于成本的竞争
典型的生产方式 大量生产
质量
品种 时间
基于质量的竞争
基于柔性的竞争 基于时间的竞争
精细生产
集成制造 敏捷制造
信誉
环保
基于服务的竞争
基于环保的竞争
大量定制
绿色制造
第一节
•日本的贡献
观 察 大 量 生 产
供应链管理的产生
不断改进(Kaizen)
减少 浪费 精细生产 全面质量管理
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
(Vertical Integration)
第一节
供应链管理的产生
• 纵向集成(Vertical Integration)模式
–如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠 近底层的阶段开始直接生产； –或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产。
有效性供应链 产品技术和市场需求相对平稳 以最低的成本供应可预测的需求 绩效最大化而成本最小化 不增加成本的前提下缩短提前期 保持较高设备利用率 合理的最小库存 以成本和质量为核心
机械化 并行单元 流水线 管理简化 泰勒 标准化 高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力 优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量 缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加
第一节
供应链管理的产生
2. 传统管理模式所具有的主要特征
准时生产制(JIT) •拉动式系统 •来自最终用户的固定 需求量 •生产能力与需求匹配 •固定的生产协作单位 •柔性的制造系统 •经济生产批量很小 •供应商提前期很短
精细生产和精细供应 •消除浪费 •库存,在制品占用最小 •成本在供应链上透明 •多技能员工 •减少工件排队 •调整转换时间很短 •多品种小批量生产 •每一个阶段连续改进
企业竞争的方式 基于成本的竞争
典型的生产方式 大量生产
质量
品种 时间
基于质量的竞争
基于柔性的竞争 基于时间的竞争
精细生产
集成制造 敏捷制造
信誉
环保
基于服务的竞争
基于环保的竞争
大量定制
绿色制造
第一节
•日本的贡献
观 察 大 量 生 产
供应链管理的产生
不断改进(Kaizen)
减少 浪费 精细生产 全面质量管理
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
(Vertical Integration)
第一节
供应链管理的产生
• 纵向集成(Vertical Integration)模式
–如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠 近底层的阶段开始直接生产； –或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产。
有效性供应链 产品技术和市场需求相对平稳 以最低的成本供应可预测的需求 绩效最大化而成本最小化 不增加成本的前提下缩短提前期 保持较高设备利用率 合理的最小库存 以成本和质量为核心
供应链管理(全)ppt课件
精选PPT课件
11
业务外包
竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心 竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出 去。
由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
精选PPT课件
12
精选PPT课件
供应链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
13
供应商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
买方阶段接收供货
供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有基本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： （1）在顾客订单循环中，需求发生在供应链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供应链的政策反映出来。 （2）供应链个循环中的订单规模不同。
什么是供应链？
供应链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成， 包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商、顾 客、运输商、仓储商等组成的一条链。
在供应链上有三种流：信息流、物流、资金流。
精选PPT课件
1
供应商
制造商
批发商/分销商
零售商
精选PPT课件
：物流
：需求信息流
图1 供应链结构示意图
度有不同的定义，但本质是 一样的
• 伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信 息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理 模式”。
• 菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理 的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成 起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作
第五章供应链管理PPT课件
12 箱
Source: The Fifth Discipline
3
一、游戏简介：
• 该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情 人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参 加游戏的学员各自扮演不同的角色：零 售商、批发商和制造商。他们只需每周 做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯 一的目标是尽量扮演好自己的角色，使 利润最大。三者间的联系知识由卡车司 机通过一张纸上的核对数字（订货单、 发货单）来沟通信息。
• 6、零售商在此游戏中除填写订货单外，还需填写零售 商情况表。
生产与运作管理
14
零售商附表1
• 演练成绩:第______组, 零售商______ , 总利润额____________ . • 表格说明： • 1．第t周的欠货量(顾客) = 第t周的啤酒市场需求量 － 第t周的
销量 C(t) = A(t) - B(t) • 2．第t周的累计欠货量（批发商） = 第t-1周的累计欠货量（批发
• 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象
– VAR(D) < VAR(Q1) < VAR(Q2) < VAR(Q3) – VAR(Q1)/VAR(D)>1, VAR(Q2)/VAR(Q1)>1, VAR(Q3)/VAR(Q2)>1
• 结果
– 在整个供应链中有大量库存 – 上级的库存大于下级的库存
第五章 供应链管理
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
什么是啤酒游戏?
• 麻省理工学院（1960） • 角色：啤酒制造商、批发商、零售商 • 销售、库存、进货，订货 • 规则：每周卖出 4 箱、进货 4 箱、结余
Source: The Fifth Discipline
3
一、游戏简介：
• 该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情 人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参 加游戏的学员各自扮演不同的角色：零 售商、批发商和制造商。他们只需每周 做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯 一的目标是尽量扮演好自己的角色，使 利润最大。三者间的联系知识由卡车司 机通过一张纸上的核对数字（订货单、 发货单）来沟通信息。
• 6、零售商在此游戏中除填写订货单外，还需填写零售 商情况表。
生产与运作管理
14
零售商附表1
• 演练成绩:第______组, 零售商______ , 总利润额____________ . • 表格说明： • 1．第t周的欠货量(顾客) = 第t周的啤酒市场需求量 － 第t周的
销量 C(t) = A(t) - B(t) • 2．第t周的累计欠货量（批发商） = 第t-1周的累计欠货量（批发
• 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象
– VAR(D) < VAR(Q1) < VAR(Q2) < VAR(Q3) – VAR(Q1)/VAR(D)>1, VAR(Q2)/VAR(Q1)>1, VAR(Q3)/VAR(Q2)>1
• 结果
– 在整个供应链中有大量库存 – 上级的库存大于下级的库存
第五章 供应链管理
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
什么是啤酒游戏?
• 麻省理工学院（1960） • 角色：啤酒制造商、批发商、零售商 • 销售、库存、进货，订货 • 规则：每周卖出 4 箱、进货 4 箱、结余
供应链管理专题ppt课件
根据货物特性、运输距离、时效要求等因素，选择合适的运输方 式，如公路、铁路、水运、航空等。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
供应链管理ppt(与供应链相关文档共32张)
物流运输方式选择及优化措施
多式联运
根据货物的特性和运输需 求，选择多种运输方式进 行组合，实现最优的运输 方案。
路径优化
运用先进的路径规划算法 ，确定最佳的运输路线和 配送顺序，减少运输时间 和成本。
信息化手段
采用物流管理信息系统， 实现物流信息的实时共享 和协同处理，提高物流运 作效率。
案例分析：提高生产效率和降低运输成本
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转 换和销售等活动，传递到零售商和用户的一个过程。
后期发展
后来的供应链的概念注意了与其他企业的联系。注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业 的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统 的概念。
采用先进的生产技术和设 备，提高资源利用效率和 废弃物回收率，降低能耗 和排放。
通过优化运输路线和方式 、提高物流效率等措施， 减少运输过程中的能源消 耗和排放。
案例分析：推动绿色供应链和可持续发展
01
案例一
某电子制造企业实施绿色供应链管理，通过采用环保材料、优化生产流
程、提高能源利用效率等措施，降低了产品对环境的影响，提高了企业
外部供应链
企业外部的，与企业相关的产品生产 和流通过程中涉及的原材料供应商、 生产厂商、储运商、零售商以及最终 消费者组成的供需网络。
供应链类型与特点
复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业 构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就 使得供应链具有明显的动态性。
第五章 供应链管理环境下的PPT教学课件
2020/12/10
9
闭环MRP是在物料需求计划（MRP）的基础上，增加 对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校 检、执行和控制。闭环MRP理论认为，只有在考虑 能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能 力需求的前提下，物料需求计划（MRP）才能保证 物料需求的执行和实现。在这种思想要求下，企业 必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力 进行校检和执行控制。 在物料需求计划执行之前， 要由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能力 和需求负荷之间的平衡情况。
生产计划的信息流跨越企业边界 独立运作 主生产计划-粗能力平衡-主生产计划 投入产出计划-细能力平衡-投入产出计划 主生产计划-车间作业计划-主生产计划
心能力，且因组织人力 不足的困境，可将组织 的非核心业务委托给外 部的专业公司，以降低 营运成本，提高品质， 集中人力资源，提高顾
客满意度。
2020/12/10
11
◦ 供应链管理下
主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划 投入产出计划-外包工程计划-外包工程进度主-主生产计划 外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工
程计划
投入产出计划-供应链企业细能力平衡-投入产出计划 投入产出计划-上游企业生产进度分析-投入产出计划 投入产出计划-主生产计划-车间作业计划生产进度状态-投入
物料管理：获得并使用所有生产成品所需要的物料的活动
2020/12/10
2
生产管理的作用
保证促进生产、节约物资消耗、加速资金周转、降 低产品成本、提高经济效益、影响企业的服务水平、 最终影响企业的竞争力以及企业利润水平。
2020/12/10
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一、传统的企业计划的局限性
◦ 以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束 ◦ 原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调 ◦ 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力 ◦ 不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大 ◦ 实际在供应链上，任何一个企业的生产和库存决策都会影响
供应链管理ppt
供应链管理ppt
很抱歉，作为AI语言模型，我无法生成图片和PPT等视觉化内容。
但是我可以帮您提供一个左右的供应链管理PPT的大纲：
标题：供应链管理
第一部分：什么是供应链管理？
- 定义：供应链管理是将原料、生产、加工、销售环节等各类商业活动有机结合起来，实现资源高效利用、生产高质量产品、提高客户满意度和降低成本。
- 目的：优化物流运营、降低库存成本、提高产品质量和服务水平
第二部分：供应链管理的关键要素
- 需求管理：了解客户需求，预测市场趋势，制定采购计划和生产计划
- 运作管理：生产计划实施、原材料采购、制造和交付运输等全过程管理- 质量管理：质检、品牌保护和顾客退货处理等
- 信息管理：通过信息沟通，协调各供应商、生产加工商、经销商的生产和销售计划，同步生产、库存和销售信息等。
第三部分：供应链管理的实践意义
- 降低进出口成本：透彻了解供应链各环节的成本，优化供应商选择，减少库存，提高配送效率，最终降低进出口成本。
- 提高客户服务水平：通过满足客户需求、减少退货率、提高交货速度等实现不同地区客户的定制化需求，提高客户满意度。
- 强化竞争优势：通过优化供应链构架，加强和长期供应商和客户之间的关系，掌握市场趋势、迅速改变销售策略等，实现竞争优势。
结论：综合考虑各要素，采取合理的供应链管理模式，将有望获得商业上的最大效益。