事业部制人力资源管理体系研究
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：ﻩ事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为，总部基本权力应包括: 重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
３、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图1、组织结构设计首先,明确总部和事业部各自的定位。
事业部制
何谓事业部制
人力资源部，2011年10月
目录
1、事业部制的定义 2、起源与发展 3、事业部制标准结构 4、事业部制的应用 5、事业部划分形式分析 6、事业部制组织结构模式的基本特点 7、事业部制采用的条件 8、事业部制的运作 9、完善事业部制的建议 10、事业部与子公司分公司之间的关系 11、案例分析
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企 业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制的起源与发展
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有 “斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的 分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模 急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧 的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了 杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的 改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部 制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。 几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用 了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身 雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”
事业部制架构模式分析
1事业部制集团架构模式的构建与应用随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推器的作用。
公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。
而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。
但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。
首先，我们看什么是事业部制：事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。
企业事业部制的管理体系
组织营销团队，按照营销策略和计划 进行营销活动实施，包括广告投放、
销售促进、渠道拓展等。
设计营销策略
根据营销目标，选择合适的营销策略 组合，如产品策略、价格策略、渠道 策略、促销策略等。
营销效果评估
对营销活动的效果进行定期评估，分 析营销投入与产出的效益，及时调整 营销策略和计划。
客户关系管理
03
CATALOGUE
事业部制战略规划
总体战略规划
确定公司的使命、愿景和核心价值观，为事业部和子公司提供统一的战略导向。
分析公司所处的外部环境，包括市场趋势、竞争对手、政策法规等，以制定适应市 场发展的战略规划。
评估公司的内部资源和能力，明确公司的核心竞争力和优势，为事业部和子公司提 供支持和指导。
事业部机构设置及职责
事业部总经理
负责事业部的全面管理 ，包括制定事业部战略 和计划、组织事业部日
常运营等。
市Байду номын сангаас部
负责事业部的市场研究 、品牌推广和营销策划
等工作。
销售部
负责事业部的销售业务 ，包括客户关系维护、 销售合同签订和执行等
。
技术部
负责事业部的技术研发 和创新工作，提供技术
支持和解决方案。
分析子公司所处的市场环境，了解客户需求、竞争对手和市场趋势，制 定相应的市场策略和产品策略。
优化子公司内部的资源配置，提高资源利用效率，确保子公司战略目标 的实现。同时，加强与事业部的协同合作，实现资源共享和优势互补。
04
CATALOGUE
事业部制人力资源管理
人力资源规划
确定事业部战略目标与人力资源需求
内部控制与风险管理
内部控制制度建设
人力资源管理之五职级体系
人力资源管理之五职级体系人力资源管理是非常庞大的体系，这几天更新的内容，仅仅是根据混沌大学商学院人力资源模块的课程，结合我自己工作经历，谈谈一些认识和理解。
今天讨论人力资源管理第五块，职级体系。
首先，说说我对职级体系的理解。
职级体系是一个组织内部的层级分布。
分类方式有纵向和横向划分。
还有组织职级和岗位职级之分。
纵向就是区分职级高低。
管理水平较高的企业集团，一般都设置数字式的职级体系。
例如华为高管以下设置21级。
这种设置本质上是对岗位细分颗粒度更高的方式。
设置多少级，有相应的算法。
一般依照经济规模、发展区域、管理总量等因素加权得来。
一般性的企业集团，按照管理层级设置，比如高管，一级部门/子分公司正职、副职，二级部门/子分公司正职、副职等等。
横向又可以分为管理序列、专业序列、操作序列。
管理序列对应不同的职务层次，例如总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、副总监等。
专业序列对应不同的业务条线，例如战略、研发、设计、生产、财务、供应链、销售等。
专业序列也有相应的职务层次，如首席专家、专家、资深主管、高级主管、主管等。
不同的行业叫法不一样，有些行业的叫法非常高大上。
比如有一次我去一个券商总部见两个人。
拿到名片我就不懂了，一个是部门总经理，一个是部门董事总经理。
到底谁是谁的领导呢？后来才知道，董事总经理，其实就是副总经理。
组织职级是一个部门、事业部或者子分公司的职级高低，岗位职级是具体到每个岗位的职级高低。
通过职级体系的设计，可以便于搭建薪酬结构数据、清晰定义员工之间上下级关系，给出员工职业发展路径设计。
不同类型的组织，职级体系会有所区别。
初创型公司，业务单一，职级体系也相对简单。
大型企业集团，一般就比较复杂。
其次，说说职级和管理层级之间的关系。
这两者其实是有所矛盾的，在实践中很多人觉得难以清晰定义。
按照数字方式计算的职级，本质上是对职务重要程度的细分，更强调的是岗位贡献度。
按照管理层级划分的职级，是一种简化，更强调的是内部岗位层次。
人力资源管理调查报告6篇
人力资源管理调查报告6篇人力资源管理调查报告篇1调查目的：人力资源管理中的运用调查对象：xxx百货有限公司调查时间：20xx年x月x日调查方式：访谈类我于对xxx百货有限公司的人力资源管理进行了走访调查。
调查发现xxx百货有限公司人力资源管理在招聘环节对应聘者进行严格审查面试，以便录用到最优秀，最适合其岗位的员工。
为树立整体形象，执行规范而统一的公司规章制度，xxx 百货有限公司事业部编制《员工手册》，其《员工手册》也是依据中国法律编制的，是属于企业规章制度中的一个组成部分。
在员工培训过程中重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要。
在日常管理中加强与员工沟通，促使员工参与管理。
在日常生活中企业关心员工的生活。
企业建立了一套完善的报酬体系。
通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。
由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。
一、员工的招聘和录用企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等。
企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况，员工工作的内容、要求，企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。
这一做法将有助于xxx百货选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。
二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要xxx百货从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。
这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。
三、加强与员工沟通，促使员工参与管理企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。
作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。
事业部制组织架构
事业部制组织架构一、总部总部是整个组织架构的核心，负责战略规划、资源调配、决策支持和监督执行等功能。
总部通常设置以下部门：1. 战略规划部门：负责制定公司整体战略，监督各事业部的战略执行情况，确保公司整体战略的一致性。
2. 人力资源部门：负责全公司的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等。
3. 财务部门：负责公司整体的财务管理，包括预算编制、财务分析、成本控制等。
4. 市场营销部门：负责公司的市场研究、品牌推广和销售渠道管理等。
5. 研发部门：负责公司产品和技术的研究与开发，推动公司技术创新。
二、事业部事业部是公司业务运营的核心单元，负责特定业务领域的市场开拓、产品研发、生产制造和销售管理等。
事业部通常设置以下部门：1. 市场部门：负责市场调研、客户开发与维护，收集和分析市场需求信息。
2. 产品部门：负责产品规划、设计和开发，以及产品的持续优化和改进。
3. 生产部门：负责产品的生产制造，包括生产计划、生产流程管理、质量控制等。
4. 销售部门：负责产品的销售和渠道管理，包括销售计划的制定与执行、渠道拓展与维护等。
5. 客户服务部门：负责为客户提供优质的服务和支持，解决客户问题和需求。
三、职能部门职能部门是为事业部提供专业服务和支持的部门，通常设置以下部门：1. 信息技术部门：负责公司的信息技术建设和维护，提供信息技术支持和解决方案。
2. 法律事务部门：负责公司法律事务的管理，包括法律咨询、合同审查和知识产权管理等。
3. 采购部门：负责公司采购工作的管理，包括供应商开发与维护、采购计划制定与执行等。
4. 行政管理部门：负责公司日常行政事务的管理，包括公文处理、会议组织、档案管理等。
四、子公司子公司是公司在特定业务领域或地区的延伸和扩展，具有独立的法人资格和经营自主权。
子公司通常设置以下部门：1. 董事会/股东会：负责公司的最高决策机构，对公司的战略规划、重大决策和管理制度等进行审议和决策。
事业部制方案
四、协同机制与绩效评估
1.协同机制
-建立事业部间沟通协调机制，促进信息共享和业务合作；
-设立跨事业部项目组，推进重点项目的实施；
-设立协同创新基金，鼓励事业部间合作创新。
2.绩效评估
-设立完善的绩效评估体系，确保事业部目标与公司战略一致；
-定期对事业部进行业务、财务和团队建设等方面的评估；
第2篇
事业部制方案
一、引言
为适应公司业务发展需求，提高组织运作效率，本方案提出实施事业部制组织架构。通过明确各事业部的职责、优化资源配置、强化市场响应能力，旨在提升公司整体竞争力和可持续发展能力。
二、事业部设置原则与架构
1.设置原则
-根据产品特性和市场定位，合理划分事业部；
-确保各事业部具备独立运营和决策能力；
-销售部：负责产品销售、客户关系管理、销售渠道拓展等；
-研发部：负责产品研发、技术创新、产品质量控制等；
-财务部：负责财务预算、成本控制、资金管理等；
-人力资源部：负责人员招聘、培训发展、绩效管理等。
2.资源配置
-根据各事业部业务需求和发展阶段，合理分配资源；
-优先支持重点业务和关键项目，确保资源高效利用；
-鼓励各事业部间资源共享，提高资源利用效率。
2.协同机制
-建立事业部间沟通协调机制，促进信息共享和业务合作；
-设立跨事业部项目组，负责重大项目的推进和实施；
-设立专项奖励基金，激励事业部间协同创新的积极性。
五、绩效评估与激励机制
1.绩效评估
-设立科学合理的绩效评估体系，确保事业部目标与公司战略一致；
-研发部：负责产品研发、技术创新、产品质量控制等工作；
事业部人力资源总监岗位职责
事业部人力资源总监岗位职责
事业部人力资源总监是担负着公司人力资源管理领域的高级管
理职位，主要负责事业部的人力资源管理工作。
他或她主要的职责
包括：
1. 制定事业部人力资源战略计划，协助公司人力资源总监将公
司的战略与公司的人力资源管理战略相匹配。
2. 完善公司人力资源管理制度，包括职位描述、绩效考核、薪
酬管理、培训与发展等。
3. 制定人才招聘计划，协助业务部门完成对各类人才的需求，
并组织进行招聘活动。
4. 组织制定公司员工考核制度，推动绩效考核管理制度的建立，为公司提供有关员工绩效的可靠数据。
5. 协助业务部门完成员工培训计划，协调各项培训资源，统筹
培训预算和培训计划，确保公司人才的持续储备和发展。
6. 组织开展员工福利及补贴管理、人事档案管理、员工关系维护、组织变革管理等人力资源工作。
7. 确定薪酬方案，建立科学完善的薪酬体系，根据市场需求、
公司业绩和员工表现等综合因素进行薪酬调整，确保员工薪酬竞争力。
8. 推动各种人力资源信息化项目，建立高效、规范、专业的工
作流程。
总之，事业部人力资源总监是负责事业部人力资源管理工作的
高级管理职位，其职责与作用直接影响到公司人力资源管理工作的
深度与广度，是公司成功发展的重要保障。
组织结构与人力资源管理效率之间关系的研究
组织结构与人力资源管理效率之间关系的研究作者：肇先安雪颖来源：《中外企业家》 2015年第6期肇先安雪颖（内蒙古工业大学管理学院，内蒙古呼和浩特 010051）摘要：随着知识经济时代的到来，人力资源以及如何管理人力资源变得越来越重要。
组织的人力资源管理效率是人们目前普遍关注的问题。
组织结构与人力资源管理效率之间关系如何一直以来都是人们关注的话题。
本文在介绍组织结构基本类型和人力资源管理效率评判标准的基础上，对两者之间的关系进行了简单的分析。
关键词：组织结构；人力资源管理；人力资源管理效率中图分类号：C961 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2015）16-0198-02收稿日期：2015-05-20作者简介：肇先（1963-），女，内蒙古包头市人，内蒙古工业大学管理学院教授，硕士生导师，管理学院学术委员会委员，研究方向：企业管理、项目管理、旅游管理。
安雪颖（1989-），女，河北保定人，内蒙古工业大学硕士研究生，研究方向：旅游企业经营管理。
一、组织结构（一）定义组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互关系和相互作用，它是实现组织目标的框架或体制。
（二）类型1、直线制组织结构这种组织结构形式是最简单的。
组织的职权或命令由上至下呈直线状贯穿整个组织，每个下属对应一个直接上级，只接受直接上级的命令并只向其报告工作情况。
这种结构形式的特点是结构比较简单，职责和权力较为集中，员工责任比较明确，能够做到统一指挥，易于沟通。
对于那些最简单的小型组织，直线制组织结构比较适用。
2、职能制组织结构这种结构是在根据职能划分部门的基础上形成的。
组织在按照职能划分部门，在组织内形成了多个职能不同的机构。
上级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构，职能机构根据组织分配给自己的业务和职责对下级进行指示并发布命令。
这种结构的优点是分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，可以减少行政领导人的指挥工作，专业性强。
缺点是每个部门对其他部门的依赖性较强，不能离开其他部门而独立存在。
设计事业部制
05
财务管理与风险防范措施
资金使用计划及监控机制建立
制定详细的资金使用计划
根据事业部的业务需求和发展战略，制定全面、详细的资金使用 计划，明确各项支出的预算和时间表。
建立资金使用监控机制
通过设立专门的财务监控岗位或利用财务管理软件，对事业部的资 金使用情况进行实时监控，确保资金按计划合理使用。
定期进行资金使用评估
要点二
发展历程
事业部制最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代 初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧 扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺 。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦 化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原 有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的 成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模 型”。
适用范围与前提条件
适用范围：适用于规模庞 大、品种繁多、技术复杂 的大型企业。
企业必须具备较高的管理 水平和较完善的管理机制 。
前提条件
企业必须拥有足够的人才 储备和资金支持。
02
组织架构与职能划分
总部职能定位及职责
战略规划与决策
制定公司长期发展战略，审批事业部年度经营计划，对公司重大事项 进行决策。
定期评估市场环境、竞争 对手和内部资源，对战略 进行适时调整。
年度经营计划与预算编制
制定年度经营计划
明确事业部当年的经营目 标、重点任务和关键举措 。
预算编制与审批
根据经营计划，编制详细 的预算方案，包括收入、 成本、费用等，提交上级 审批。
预算执行与监控
按照预算方案进行资源配 置和支出管理，定期监控 预算执行情况，确保目标 达成。
如何构建公司人力资源管理体系
如何构建公司人力资源管理体系企业的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥公司人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业的战略目标。
构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。
企业人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。
一、企业人力资源管控模式的确定根据企业的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。
不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应公司管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业公司、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。
而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业一般实施“监管型”的人力资源管控模式。
多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业一般实行“分散式”的人力资源管控模式。
人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个公司的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。
因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业的人力资源管控模式。
目前大部分企业都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。
人力资源管控模式的确定是由公司的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。
二、总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，公司总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。
实施“集中管理型”管控模式的公司总部人力资源部门是整个公司人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个公司的人力资源进行全面管理。
企业事业部制的组织架构与职责分工
管理和培养本事业 部的人才队伍，提 升员工绩效。
制定和执行本事业 部的战略规划和年 度经营计划。
开发和维护本事业 部的客户关系，拓 展市场份额。
监控和评估本事业 部的经营绩效和财 务状况，对结果负 责。
支持部门职责
企业事业部制的组织 架构与职责分工
汇报人：
xx年xx月xx日
• 引言 • 企业事业部制概述 • 组织架构 • 职责分工 • 事业部制优势与不足 • 事业部制实施建议
目录
01
引言
目的和背景
目的
明确企业事业部制的组织架构与 职责分工，提高企业管理效率和 市场竞争力。
背景
随着企业规模不断扩大和业务多 元化发展，传统的组织架构已无 法满足企业发展需求，需要向事 业部制转型。
汇报范围
组织架构
介绍企业事业部制的组 织架构设置，包括事业 部的划分、职能部门的
设置等。
职责分工
详细阐述各事业部、职 能部门的职责分工及相
互协作关系。
人员配备
说明各事业部、职能部 门的人员配备情况，包 括人员数量、专业素质
等。
运营管理
介绍企业事业部制的运 营管理模式，包括计划 、组织、协调、控制等
事业部制优势与不足
优势
专业化管理
灵活性强
事业部制将公司划分为不同的业务单元， 每个单元专注于特定的产品或市场领域， 从而实现专业化管理，提高运营效率。
事业部制能够快速响应市场变化，调整战 略和业务重点，保持公司的竞争优势。
激发内部竞争
便于绩效评估
事业部之间相对独立，存在内部竞争，这 有助于激发员工的积极性和创造力，推动 公司不断创新和发展。
公司事业部管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司事业部管理，提高事业部运作效率，明确事业部职责，规范事业部内部管理，保障公司战略目标的实现，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有事业部，包括但不限于市场部、研发部、生产部、销售部、财务部等。
第三条本规定遵循以下原则：1. 实事求是，注重实效；2. 分工明确，权责分明；3. 优化流程，提高效率；4. 严格考核，奖惩分明。
第二章事业部设置与职责第四条公司根据业务发展需要设立事业部，事业部是公司内部相对独立的经营单位，负责特定业务领域或产品线的运营管理。
第五条事业部设置如下：1. 市场部：负责市场调研、市场推广、品牌建设、广告宣传等工作；2. 研发部：负责新产品研发、技术改进、专利申请等工作；3. 生产部：负责生产计划、生产调度、质量控制、设备管理等工作；4. 销售部：负责销售计划、客户关系维护、销售渠道拓展、售后服务等工作；5. 财务部：负责财务预算、成本控制、资金管理、税务筹划等工作。
第六条各事业部职责如下：1. 市场部：（1）负责市场调研，了解市场需求和竞争对手情况；（2）制定市场推广计划，组织实施市场推广活动；（3）负责品牌建设，提升公司品牌形象；（4）协调内外部资源，推动市场拓展。
2. 研发部：（1）负责新产品研发，满足市场需求；（2）跟踪行业技术发展趋势，进行技术改进；（3）申请专利，保护公司知识产权；（4）协调研发与生产、销售等部门之间的工作。
3. 生产部：（1）制定生产计划，确保生产任务按时完成；（2）组织生产调度，提高生产效率；（3）进行质量控制，确保产品质量；（4）管理设备，保障生产顺利进行。
4. 销售部：（1）制定销售计划，完成销售目标；（2）维护客户关系，提高客户满意度；（3）拓展销售渠道，增加销售收入；（4）提供售后服务，提高客户忠诚度。
5. 财务部：（1）编制财务预算，控制成本；（2）进行资金管理，确保资金安全；（3）进行税务筹划，降低税收负担；（4）编制财务报表，为公司决策提供依据。
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式和模式的构建与应用一、事业部制管理模式事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
二、事业部制的主要特点和优点事业部制，是为了解决大企业中由于规模巨大和产品结构复杂而产生的内部管理问题，综合了职能模式的稳定性和小企业的灵活性，具有自己的特征和优势。
1、事业部制的主要特点1.1、事业部为独立的职能集合体（设计、生产、销售）。
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、在纵向关系上，将政策制定和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置。
公司总部和各事业部，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
某研究所人力资源管理体系内容
某研究所人力资源管理体系内容x刘大东一、某研究所背景某研究所成立于上个世纪五十年代中期，直属部委领导，要紧是开展研究生培养与基础学科研究；进入上世纪八十年代中后期，随着国家科研院所管理的转变，研究所被归口为所在省的科技厅领导；由于研究所归口领导部门的调整，与国家研究院所的改革，往常的事业单位下拨金费减低比例很大，这时研究所的开支简直是入不付出，面临这样的情况，研究所务必解放思想；因此在上世纪九十年代初期，所里相继出台的一些政策，鼓励科研人才借助所里的研究实力，自由组合、自谋生路，以课题组或者中心的形式大力进展科技产品开发能力，并使之产业化，由于解放了科技生产力，研究所得到快速进展，至九十年代后期，研究所年创收达数千万元，解决了自生存问题，而且一部分科研人员也先富了起来。
进入二十一世纪，国家为了进一步深化研究院所改革，对非主导性研究院所指出了三条改革出路：1、合并进入高校；2、通过收购进入企业；3、专制成为自负盈亏的现代企业。
因此，所里根据自身进展与响应国家政策，启动了转制工作二、研究所转制面临问题研究所自从90年代左右以项目组的运作方式，与推行“五定”改革，在当时从历史背景、研究所的具体环境考虑，并进行该模式的经营，具有该阶段经营的可行性。
解决了上级单位不拨金费的问题，调动了广大科技人员的科技创新与生产经营的积极性。
因此，在此阶段进展过程中取得了较好的经济效益。
但是，随着研究所的不断经营与进展，与现今外部环境的不断变化，上述粗放型的生产经营方式已经不能习惯研究所的进一步进展，该经营模式也逐步暴露出很多的问题：1、各中心、课题组在外的市场运作是独立开展，属于单兵作战；对同一市场或者同一客户的信息资源基本未能形成统一的分类、分析、传播等资源共享；由于每一中心、课题组在外市场推广策略、方式、手段等存在较大差别，而相应未有一个统一的部门配合进展进行全局部署与协调，以至，研究所多年的进展，并未积存较多的品牌资源；2、所级未建立财务预算系统，对下属中心、课题组的收支缺乏有效操纵，更谈不上对其经营状况进行审计与分析；这方面表现得尤为突出的是研究所对新产品等项目的投资，项目的过程缺乏监管，投资收益期不明，责任不清等；3、所有的科研人员都随着项目进入到课题组，造成所级科研力量分散，不利于科研资源整合利用；另一方面中心、课题组由于从事有关的研究开发、生产销售等较多职能，很难真正开展有潜力的长远技术项目；从而削弱了研究所的核心竞争力——研究开发能力；4、人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，仅仅是算工资、管档案；并未从对研究所的长远进展服务；纵观现状，中坚力量年龄普遍偏大，中青年特别是青年具有能力的管理与科技人才缺乏；在处于变革下，结合院里进展的理念、文化、员工心态、价值观等的推广、宣传缺乏统一部署与力度；员工培养与进展等在有关的具体实施中，未有表达；更谈不上各级管理者为院的进展承担的人才培养的责任与义务；5、研究所多年的经营管理缺乏系统性的规划与考虑，基本上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不明白真正能走多远或者走到哪；一年下来到底做得如何，事前没有预测与分析，只有做完以后，往回看才明白；另一方面，研究所在组织层面也缺少对这种关键职能的明确定位。
事业部制运行管理模式
低事业部运营风险。
04
事业部制人力资源管理
事业部制的人力资源战略
基于企业战略
事业部制的人力资源战略应与企业战略保持一致，根据 企业战略目标和市场需求，制定相应的人力资源策略。
强调核心能力
事业部制的人力资源战略应关注培养和提升企业的核心 能力，通过人才引进、培养和激励等方式，提高企业在 市场中的竞争力。
事业部制的内部控制
组织架构控制
建立科学合理的组织架构，明确职责分工，加强内部监督和管 理。
资金集中管理
设立资金结算中心，统一管理和调配资金资源，降低财务风险。
全面预算管理
制定科学合理的预算方案，加强成本控制和绩效考核，实现经营 目标。
事业部制的法律风险防范
合同风险管理
建立合同审查和审批制度，加强合同执行过程中 的风险监控和管理。
强调可持续发展
事业部制的人力资源战略应关注企业的可持续发展，通 过优化人才结构、提高员工素质和技能水平，实现企业 的长期稳定发展。
事业部制的人力资源配置
按照业务需求
事业部制的人力资源配置应根据企业战略和业务需求进行合理规 划，根据各事业部的业务特点和发展方向，合理分配人员数量和 结构。
按照能力结构
05
事业部制财务管理
事业部制的财务体制
集权式财务体制
这种财务体制在事业部制中，将财务决策权集中于母公司， 由母公司进行统一的资金调配和财务决策，子公司在母公司 的指导下进行财务活动。
分权式财务体制
这种财务体制在事业部制中，将财务决策权下放给各个子公 司，母公司仅保留对子公司的战略指导和协调权。
事业部制的财务控制
03
同时，事业部制运行管理模式也需要结合时代背景和未来趋势进行创新和变革 ，以更好地适应市场和企业发展的需要。
集团、事业部、经营单位人力资源管理体系三级管理权限界定
规划/计划 人力资源规划/计划
人力资源规划 /计划管理权 年度人力资源预算分月 组织实施 限界定 过程控制
效果评估
人力资源预算执行情况 评估 干部管理制度
体系建设 干部仸职标准 干部管理模板 规划计划 年度干部总量计划 干部职数及比例 干部仸免 干部管理权限 组织实施 干部仸免公示 效果评估 干部考评 干部报表 档案管理 干部档案 人力资源配置政策、制 度 人力资源配置管理模板 人力资源需求计划 人力资源配置计划
培训与开发管 理权限
组织实施
项目培训（远航、远 足） 外培进修 毕业生实习 培训资源配置 过程监团总部直管单位人员、事业部部门负责人级别、经营单位 负责本事业部辖人员配置过程中材料的建档、维护及 第一负责人级别招聘，大学生招聘，跨事业部、涉及全集团的内 负责本经营单位辖人员配置过程中材料的建档、维护及完善 完善 部招聘过程中材料的建档、维护及完善 1、劳动合同管理制度的起草、制订、修订 2、各事业部的执行情况的监督 负责集团总部直管单位人员签订协议和劳动合同 1、遵照制度执行 2、发现问题及时反馈 负责本事业部人员签订协议和劳动合同 1、遵照制度执行 2、发现问题及时反馈 负责本经营单位人员签订协议和劳动合同
集团总部直管单位人员、事业部部门负责人级别、经营单位第一 本事业部除集团管控人员外其他人员、经营单位部门 除集团总部、事业部管控人员外其他人员 负责人级别 负责人级别 集团总部直管单位人员仸免公示 本事业部所有人员仸免公示 经营单位所有人员仸免公示
集团总部直管单位人员、事业部部门负责人级别、经营单位第一 本事业部除集团管控人员外其他人员、经营单位部门 除集团总部、事业部管控人员外其他人员考评 负责人级别考评 负责人级别考评 干部报表设计、制定及修订，公司所有干部报表汇总统计。 本事业部干部报表统计、上报。 本经营单位干部报表统计、上报。 集团总部直管单位人员、事业部部门负责人级别、经营单位第一 本事业部除集团管控人员外其他人员、经营单位部门 除集团总部、事业部管控人员外其他人员，集团总部、事业部 负责人级别档案 负责人级别档案，集团管控人员档案复印件 管控人员档案复印件 研究、制定、指导、执行、监督、修订 研究、制定、指导、执行、监督、修订 分析、编制、执行、协调、控制 分析、编制、执行、协调、控制 研究、建立、完善 建议、执行、反馈、监督（地方公司） 建议、执行、反馈、监督（地方公司） 提报、执行、反馈、监督（地方公司） 提报、执行、反馈、监督（地方公司） 建议、执行、反馈、监督（地方公司） 建议、执行、反馈 建议、执行、反馈 提报、执行、反馈 提报、执行、反馈 建议、执行、反馈
组织架构体系
人力资源管理：人力资源管理是组织架构体系的重要组成部分，它涉及到员工的招聘、培训、绩效管理等方面。组织需要建立完善的人力资源管理体系，提高员工素质和能力，增强员工的归属感和忠诚度。
组织架构体系
组织架构体系是组织内部各个组成部分之间相互关系的一种模式，它规定了组织内部各个组成部分的职责、权力和相互关系。一个有效的组织架构体系可以帮助组织实现其战略目标，提高运营效率，增强组织的竞争力。
常见的组织架构体系包括直线制、职能制、事业部制、矩阵制等。直线制组织架构是最简单的形式，它按照层级关系形成一个指挥链，由上至下层层指挥，下级只接受一个上级的指挥。职能制组织架构是根据职能将组织划分为若干部门，每个部门负责特定的职能领域，各部门之间相互协作，共同实现组织目标。事业部制组织架构是在总公司领导下设立多个事业部，每个事业部相对独立，拥有自己的经营管理机构和自主经营权。矩阵制组织架构则是通过建立多个矩阵来实现组织目标的多元化和复杂性管理。
企业文化建设：企业文化是组织发展的精神动力和支撑力量，它能够激发员工的创造力和潜力。：组织需要建立完善的风险管理体系，及时识别和应对各种风险和挑战，保持组织的稳定和发展。
在设计组织架构体系时，需要考虑组织的战略目标、业务特点、规模和外部环境等因素。同时，还需要明确各部门的职责和权力，建立有效的沟通和协调机制，确保各部门之间的合作顺畅，实现整体效益最大化。
在实施组织架构体系时，还需要注意以下几点：
领导者的角色和作用：领导者需要明确自己的职责和权力，善于运用各种管理手段来推动组织的运行和发展。同时，领导者还需要建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
事业部制人力资源管理体系研究
摘要：事业部制是我国目前的重要编制，对其人力资源管理体系的研究有着非常重要的意义。
因此在本文中，笔者对事业部制与人力资源部的主要内容、人力资源管理的意义与事业部制的人力资源管理等进行详细论述。
关键词：事业部制；人力资源管理
一，事业部制
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个部门按地区或按产品类分成若干个事业部，每个事业部都有自己较完整的职能机构，从品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，部门总部保留人事决策、预算控制、监督大权和重大问题决策权，并通过润等指标对事业部进行控制。
有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
这种组织结构就是在集团部门最高决策层的领导下，按产品、按区、按顾客等来划分事业部，如宝洁部门按产品
类别划分事业部麦当劳部门按区域成立事业部;一些银行则
按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。
二，人力资源管理的主要内容及意义
1，人力资源管理的主要内容
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
即:企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和
利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调
等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
三，战略性人力资源管理的主要内容
1，战略性人力资源管理主要内容
战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置（根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，
建立有效的人员退出机制以输出不满足部门需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动）、人力资源开发（从素质和质量上保证满足部门战略的需要）、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
2，人力资源管理的意义
人力资源管理可以帮助企业实现其主要的战略目标，是获取企业核心竞争力的源泉从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。
相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱，人力资源在企业整个资源结构中对企业成长的贡献越来越突出，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，拥有拥有高素质的企业家和高素质的工人，才能保证企业在竞争中的突出优势。
竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。
有效的人力资源管理恰恰是与企业特殊技能或核心能力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。
要拥有这样的能力，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。
现代人力资源管理的基本任务是:根据企业发展战略的
要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
企业人力资源部门应更多地将精力和时间关注能为企业提供更大的价值增殖的人力资
源业务活动因此，可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。
四，事业部制下的人力资源管理
事业部制下的人力资源管理与一般的人力资源管理不同，主要体现在以下几点：随着事业部制的推广，部门下辖的多个事业部越来越大，现有的人力资源管理模式只是针对部门一级层面，已经无法有效的管控各事业部的人力资源管理，也无法有效的为各事业部人力资源管理提供服务；目前国内提出的企业集团人力资源三种管控模式仅仅是对企业
集团人力资源管控模式初步实践尝试，国内尚无针对事业部制人力资源管控模式较深入的理论梳理与研究，无法有效指导事业部制部门的人力资源管理；事业部制下的人力资源管理不仅要有员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等职能管理系统模块，而且要相互之间系统集成、有机结合；事业部制下的人力资源管理要求要根据部门发展规模大小、管理的规范程度等选择不同程度的集权授权管理模式；
事业部制下的人力资源管理要求从部门层面、事业部层面、事业部下辖单位层面等三个层面进行相应的职能定位、组织体系建设，并确定不同层级的重点工作内容；事业部制下的人力资源管理要求以部门战略为引导，从人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励等四方面核心职能角度，部门层面、事业部层面、事业部下辖单位层面等三个层面由粗到细地逐级支撑战略，保证战略落地，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
本文将就事业部制的独特性，从部门层面、事业部层面、事业部下辖的二级单位层面等三个层面明确的每个层面的
职能定位(管理主要内容)，为每个层面提供运营管理体系初步模式，最终形成现代化人力资源管理模式下的三层级运营管理体系模式。
参考文献：
【1】叶琛，人力资源管理新探【J】，江西社会科学，2005，04.
【2】刘建华，人力资源信息化管理的四个层次【J】，中国商贸，2005，06.
【3】张晓阳，人力资本理论的形成与我国人力资本积累的环境、制度与政策【J】，贵州社会科学，2004，01.
【4】方振邦，徐东华，《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社，2010.
【5】杨心平，《中国国有企业人力资源管理问题探析》，.《内蒙古大学》，2006(10).。