决策及其基本过程
决策的实施流程和步骤包括
决策的实施流程和步骤包括引言决策是组织内部最重要的活动之一，它涉及到对现实情况的分析、问题的识别和解决方案的制定。
决策的实施流程和步骤是确保决策能够顺利执行和取得预期效果的关键。
本文将介绍决策的实施流程和步骤，帮助读者更好地理解和应用决策方法。
决策的实施流程决策的实施流程是指从决策方案确定到实际执行的全过程，它包括以下几个基本步骤：1.确定决策方案：根据问题的性质和背景情况，确定最合适的决策方案。
决策方案应该能够解决问题，达到预期效果，并符合组织的战略目标。
2.明确目标和指标：明确决策的目标和衡量指标。
目标应该是具体、明确和可操作的，指标应该能够客观地评估决策的成果。
3.分配资源：根据决策方案和项目需求，合理地分配资源。
资源包括人力、物力、财力等，决策的实施需要足够的资源支持。
4.制定行动计划：制定详细的行动计划，明确每个阶段的任务和责任。
行动计划包括时间安排、任务分工、工作进度等，能够确保决策按计划进行。
5.组织执行：根据行动计划，组织相关人员按照任务和责任进行执行。
执行过程中，需要及时调整和协调，确保决策的顺利进行。
6.监控和评估：定期监控决策的执行情况，进行中期和终期评估。
通过评估，发现问题和不足，并及时采取纠正措施。
7.总结和改进：根据评估结果，总结决策的效果和不足。
并进行经验总结，积累经验教训，以便在以后的决策中改进和优化。
决策的实施步骤决策的实施步骤是决策实施流程中具体的操作步骤，它可以细化为以下几个阶段：阶段一：确定决策方案•确定决策目标：明确决策的目标和预期效果，为制定决策方案提供指导。
•收集信息：调查研究，收集与决策相关的信息，对问题进行分析和解读。
•分析问题：对问题进行分类、梳理和分析，识别问题的本质和关键因素。
•制定决策方案：根据问题分析结果，制定解决方案，并评估其可行性和风险。
阶段二：准备决策实施•分配资源：根据决策方案和项目需求，合理地分配各种资源，确保决策实施需要的资源充足。
决策及其基本过程共45页文档
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
决策及其基本过程
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
第七章决策及其过程t
PPT文档演模板
第七章决策及其过程t
1.常见决策方法介绍 l 适应性决策方法 l 当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化决策方法处 理时采用； l 根据上一步行动的结果决定下一步行动方案，逐渐逼 近目标的方法. l 渐近式决策 ：“走一步看一步”、“摸着石头过河”； l 经验式决策 ：不提供任何专门的解决途径，只提供有 用的指导原则.
损益值 后悔值 损益值 后悔值
销路好
90
销路一般
75
销路差
60
最小损益值 60
最大损益值 90
最大后悔值 10
100—90=10 96 75—75=0 72 60—60=0 56
56 96 4
100—96=4 100 75—72=3 60 60—56=4 46
46 100
0 75—60=15 60—46=14
l 步骤八：评价决策效果
l 决策过程的最后一步是评价决策效果，看其是否已经正确地 解决了问题。
PPT文档演模板
第七章决策及其过程t
三.决策方法与技巧
1.常见决策方法介绍 l 程序化决策方法 l 依据政策、规章、业务常规进行决策,多用于处理 反复出现的问题 。 l 优点：处理日常事务迅速，节省时间。 l 缺点：可能会减少发现更好地处理组织问题方法 的机会。
的名字依次为：切诺基吉普、福特·野马、梅塞德斯 C230、 雪佛莱 Camaro、马自达626、道奇勇士、沃尔沃V70、铃 木庆铃柔道、宝马318、奥迪 90、丰田佳美、大众帕萨特。 l 步骤五：分析方案 l 备选方案一经确定，决策者必须带着批评的眼光分析每一个 备选方案。我们依据权重对每一备选方案进行评价。
PPT文档演模板
第七章决策及其过程t
决策的主要过程及其主要内容
决策的主要过程及其主要内容决策的主要过程可总结为以下几个步骤：1. 问题识别：确定需要做出决策的问题或挑战。
这一步骤通常需要对当前情况进行分析和评估，以确定决策的关键因素。
2. 信息收集：收集相关的信息和数据，以支持决策过程。
这包括搜索和收集各种信息源，如市场数据、竞争情报、专家意见等。
3. 问题定义：明确决策的目标和目的，并确保所有相关方对问题定义达成共识。
这一步骤有助于确保决策过程的方向性和一致性。
4. 生成解决方案：根据收集到的信息，制定潜在的解决方案。
这一步骤可以通过头脑风暴、创意思考等方法来促进创新和多样性。
5. 评估和选择：对每个解决方案进行评估和比较，以确定最佳的解决方案。
这通常涉及对各种因素进行权衡和分析，如风险、成本、收益、可行性等。
6. 实施和执行：将选定的解决方案转化为行动计划，并开始执行。
这需要明确任务分工、资源分配和时间安排等。
7. 监控和评估：跟踪决策的执行情况，并评估其效果和结果。
这有助于及时发现问题和改进决策过程。
决策的主要内容包括以下几个方面：1. 目标和目的：明确决策的目标和目的，以确保决策与组织或个人的战略目标相一致。
2. 可行性分析：评估各种解决方案的可行性和可实施性，包括技术、经济、法律、社会等方面。
3. 风险评估：评估各种解决方案的风险和不确定性，并采取相应的风险管理策略。
4. 决策依据：基于收集到的信息和数据，进行客观、全面的分析和评估，以支持决策的制定。
5. 资源分配：确定和分配需要的资源，包括资金、人力、物资等，以支持决策的实施和执行。
6. 绩效评估：跟踪和评估决策的执行效果和结果，以便及时调整和改进。
7. 沟通和协调：与相关方进行有效的沟通和协调，以确保决策的共识和执行。
以上内容并非固定不变，根据具体情况和决策的性质，可能会有所调整和补充。
决策的主要过程及其主要内容
决策的主要过程及其主要内容决策是在面临多种选择时，经过一系列思考、分析和比较后做出的选择行为。
决策过程包括多个步骤，其中每一步都对最终决策结果产生影响。
以下是决策的主要过程及其主要内容：1.问题定义：主要内容：确定决策的问题或挑战，明确需要解决的具体情境或目标。
2.信息搜集：主要内容：收集与问题相关的信息和数据。
这包括内部数据、外部信息、专业知识等。
信息搜集是为了获得决策所需的所有必要信息。
3.问题分析：主要内容：对收集到的信息进行分析和整理，理解问题的本质，找出问题的关键因素和影响因素。
4.设定目标：主要内容：确定决策的具体目标和期望结果。
这有助于明确决策的方向，使整个决策过程更加有针对性。
5.制定方案：主要内容：制定解决问题的不同方案。
这可能涉及到创造性的思考，产生多个备选方案，以备选项的形式呈现。
6.方案评估：主要内容：对每个制定的方案进行评估和比较。
考虑方案的可行性、成本、风险、效益等因素，为每个方案打分或排名。
7.决策选择：主要内容：在评估各方案后，选择最符合目标、最具可行性的方案。
这是整个决策过程中最关键的一步。
8.实施：主要内容：将选择的方案付诸实践，开始执行决策。
这可能涉及到资源调配、计划制定、团队协作等。
9.监控和调整：主要内容：在实施阶段，持续监测决策的执行情况，确保达到预期的效果。
如果出现问题，及时进行调整和改进。
10.总结反思：主要内容：在决策实施完成后，进行总结和反思。
了解决策的成功和失败之处，从中学习经验教训，为未来决策提供借鉴。
这些步骤通常构成了一个系统的决策过程。
决策是一个动态的过程，有时需要灵活调整和迭代。
在整个过程中，决策者需要综合运用分析、判断、沟通和领导等多方面的技能，以做出明智、有效的决策。
第7章-决策及其过程课件
定性与定量相结合的决策方法 —波士顿矩阵为例
需要较多时 间； 易受他人影 响。
时间允许且他人对此问题有 相关经验时；需要他人参与 实施的问题；决策者对此问 题有较多疑问时；所需解决 的问题有较强专业性。 例：政治协商制度
群体信息 信息严重不 和智慧； 对称时，有 相互交流 被个别人操 和启发， 纵的可能， 可产生更 对团队整体 具创造性 素质要求较 的方案。 高
第7章-决策及其过程
1、决策前提：要有明确的目 的
决策或是为 了解决某个 问题，或是为 了实现一定的 目标。
需实现的目标
没有目标就无从决 策，没有问题则无 需决策。
需解决的问题
决策的前提条件是： –要解决的问题必须十 分明确。 –所追求的目标必须可 检验可衡量
第7章-决策及其过程
2、决策条件：有若干可行的备 择方案
第7章-决策及其过程
4、决策结果：选择满意方案
最优决策是理想方案
–建立在完全信息（大数据 时代）基础之上。 –人的理性是有限的。
科学决策遵 循的是满意 原则
决策结果是满意方案
在诸多方案中，在现实条 件下，能够使主要目标得 以实现，其它次要目标也 足够好的合理方案。
确定型决策：备选方案的信息是已知的（完全信息），可作出最优决策。 风险型决策：备选方案中的信息是不确定的，但可以估计其发生的客观概率。 不确定型决策：备择方案可能出现的后果未知,主要依据主观概率和直觉进行 决策。
2
1
行业 知识
弱1 中2 强3
态度
一般1 中2 好3
分析
1
3
2
2 学历理想，
沟通能力弱
3
2 学历、行业
知识理想，
决策及其基本过程
决策及其基本过程决策是指在面临多种选择时，经过思考、评估和选择的过程。
它是人类日常生活和工作中不可或缺的一部分，包括个人决策和组织决策。
决策的质量和效果直接影响到个人和组织的成败。
决策的基本过程可以分为以下几个阶段：1.问题定义：决策的第一步是明确问题。
在面临不同选择前，需要明确目标和需求，将模糊的问题转化为明确的目标。
问题定义有助于更精确地了解决策过程中需要解决的核心问题。
2.信息收集：在做出决策之前，需要收集和整理相关的信息。
信息可以来自各种渠道，包括内部和外部的数据、专家意见和经验、市场调研等。
信息收集的目的是为了了解决策的背景、相关方面和可能的选择。
3.选项评估：在收集到足够的信息后，需要对不同的选择进行评估和比较。
评估可以基于不同的标准和指标，如成本效益、风险、可行性等。
通过评估不同的选项，可以找到最优的解决方案。
4.解决方案选择：根据评估的结果，选择最合适的解决方案。
选择应该符合目标和需求，同时考虑相关的约束和限制条件。
在选择解决方案时，也要考虑可能的风险和不确定性，并做好相应的准备。
5.实施和执行：选定解决方案后，需要制定具体的计划和实施步骤。
实施过程中需要解决各种问题和挑战，并根据需要进行适当的调整和修改。
执行阶段需要领导和管理的支持，以确保决策的顺利实施。
6.监控和评估：决策的过程并不是一次性的，需要监控和评估结果。
通过监控和评估，可以了解决策的效果和结果，以及是否需要进行修正和改进。
监控和评估也有助于积累经验教训，提高未来决策的质量和效果。
决策过程中还有一些基本的决策方法和工具，可以辅助和支持决策过程。
其中包括SWOT分析、决策树、成本效益分析、风险评估等。
这些方法和工具可以提供更系统和科学的决策依据，增加决策的准确性和可靠性。
此外，在组织决策中，还涉及到决策者之间的合作和协商。
决策者可能有不同的观点、利益和偏好，需要进行沟通和协调，以达成共识和统一意见。
协商和合作有助于减少决策的冲突和阻力，提高决策的接受度和可执行性。
第四章-决策及其过程
“足够好”的决策
4、理性限制的克服
决策权力合理分配，即把决策权交给合
适的人去完成；
组织民主决策，扩大参与决策的范围。
第二节
决策过程
一、决策的过程
【思考】 决策的起点是什么？
决策是为了解决一定问题而制定的， 因此，决策的第一步就是要分析是 否存在问题，问题存在于哪里，即 明确哪里需要采取行动，也就是要
自然状态：决策时所面临的不以决策者的主观 意志为转移的客观情况和条件 决策后果：采取决策所决定的行动后所带来的 后果、结果或引起的变化
① 确定型决策：每一个备选方案都只有一
个确定无疑的结果的决策
② 风险型决策：也称随机型决策或统计型
决策，是指备选方案的自然状态有若干种， 但每种自然状态发生的概率可以作出客观 估计的决策。
容易获得与决策有关的
小结：
最优方案既不经济又不可行
科学决策遵循的是满意原则
满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，
能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足 够好的合理方案。
二、决策类型（P151-152）
1.战略决策、管理决策和业务决策 2.常规决策和非常规决策 3.确定型决策、风险型决策和不确定型决策 4.集体决策（群体决策）与个人决策
程序、规则和政策
程序：规定一个具体问题应该按照怎样的 步骤和顺序进行处理的标准操作方法。 规则：对具体场合和具体情况下，允许或 不允许采取某种特定行动的规定 。规则 没有酌情处理的余地 政策：是人们进行决策时思考和行动的指 南，明确处理各种问题的一般规定，设定 了解决问题的方向，而不具体说明该做什 么和不该做什么，需要判断和解释。
不管是组织的总体目标，还是各职 能部门的分目标，其必备特征是：
1决策包括哪些基本活动过程
1决策包括哪些基本活动过程决策包括以下基本活动过程：问题定义、信息获取、解决方案生成、方案评估、方案选择、方案执行和方案评估。
1.问题定义：决策的第一步是明确定义要解决的问题。
问题定义的精确性对决策过程至关重要，因为一个清晰的问题定义将有助于确定合适的解决方案。
2.信息获取：在进行决策之前，需要收集和整理相关信息。
这些信息可以来自各种渠道，如市场调研、竞争对手分析、顾客反馈等。
信息获取是为了帮助决策者更好地了解问题、辨别选择的可能性、评估所需决策的风险和机会。
3.解决方案生成：解决方案生成是指产生潜在的可行方案的过程。
这包括创意思维和创新，以寻求多个选择。
解决方案可以是单一的，也可以是多个方案的组合。
4.方案评估：在确定多个解决方案后，需要对每个方案进行评估。
评估的标准可以包括成本效益、可行性、可持续性、风险等。
通过评估，可以进一步筛选出最有潜力的解决方案。
5.方案选择：在评估各个解决方案后，需要选择最合适的解决方案。
这需要综合考虑各个方案的优缺点，以及与组织的长期目标和价值观的契合度。
6.方案执行：一旦选择了解决方案，就需要开始执行。
这涉及到制定行动计划、分配资源、组织团队等。
有效的执行是决策成功的关键。
7.方案评估：在方案执行的过程中，需要对方案的实施效果进行评估。
这可以通过设定指标和目标，定期监测和评估来实现。
如果发现方案没有达到预期的效果，可能需要进行调整和修改。
以上是决策的基本活动过程。
对于每一个过程，都需要决策者具备一定的技能和知识，以及有效的信息和资源支持，才能做出明智的决策。
第七章-决策及其过程
(1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。
决策树法
决策点
状态点 ①
② 方案分枝
概率分枝
损益值
销路好 P1＝
（万元）
销路差 P2＝ 销路好 P1＝
（万元） （万元）
销路差 P2＝
（万元）
三、决策方法
决策树法（成本4元）
第四步：在方案2分枝和3分枝上打上“//”，即 剪枝。
0.25销路好 30
0.5 销路一般 25 90
75
0.25 销路差 20 75
60
75
74
96 72
56 100
66. 5
60
46
不同的条件
不同的策略方案
三、状态决策方法
5.不确定型决策方法
高价
平价
低价
损益值 后悔值 损益值 后悔值 损益值 后悔值
(2) 极大极大损益值法(大中取大法，Maximax)
高价
平价
低价
损益值 后悔值 损益值 后悔值 损益值 后悔值
销路好
90
96
100
销路一般 75
72
60
销路差
60
56
46
最小损益值
最大损益值 90
96
最大后悔值
100
(2) 极大极大损益值法(大中取大法，Maximax)
决策步骤： 找出各方案在不同情况下的最大损益值，如本例中的90
第七章 决策及其过程
学习目的及要求
了解决策的类型 明晰决策过程 掌握决策的技巧 重点掌握决策方法
走进管理
决策及其过程PPT课件
陷阱一：信息不足或信息过载
• 总结词：信息是决策的基础，信息不足或信息过载都会影 响决策的准确性。
陷阱一：信息不足或信息过载
1. 信息不足
当决策者所掌握的信息不足以支 持其做出明智的决策时，可能会 导致错误的决策。
2. 信息过载
过多的信息可能导致决策者无法 筛选出关键信息，从而影响决策 的效率和准确性。
决策树法
总结词
一种可视化决策过程和结果的工具
详细描述
决策树法是一种通过图形方式表示决策过程和结果的工具。它通过将决策因素和可能的结果绘制成树 状图，帮助决策者清晰地看到不同决策路径的可能结果和风险。这种方法有助于分析复杂的决策问题 ，评估各种可能性和不确定性，以及制定最优的决策方案。
05
决策陷阱与应对策略
界定问题
将问题具体化、明确化，为后续的 决策提供清晰的目标。
收集信息
信息来源
信息处理
利用多种渠道收集相关信息，包括市 场调查、专家咨询、数据分析等。
对信息进行分类、归纳和整理，为制 定方案提供有力的支持。
信息筛选
对收集到的信息进行筛选、核实和整 理，确保信息的准确性和可靠性。
制定方案
创新思维
发挥想象力，提出多种可能的解 决方案。
实施决策
资源分配
根据方案实施的需要，合理分配人力、物力和财力等资源。
执行计划
制定详细的执行计划，明确各部门的职责和任务，确保方案的顺利 实施。
实施监控
对方案的实施过程进行监控和管理，及时发现和解决实施过程中出 现的问题。
反馈与调整
反馈机制
01
建立有效的反馈机制，及时收集和分析实施过程中的信息，为
案例三：企业战略决策过程
决策的过程及影响因素资料讲解
决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
决策及其过程范文
决策及其过程范文决策是指在面临问题或者局势选择时，根据一定的方法、理论和标准，从多个选项中选择一个最佳的行动方案的过程。
作为一个重要的管理和领导技能，决策能力对于个人和组织的成功至关重要。
决策的过程可以分为六个主要步骤：问题定义、信息收集、方案评估、方案选择、方案执行和结果评估。
首先，决策的第一步是问题定义。
在这一阶段，决策者需要明确问题的性质、范围和目标，并将问题分解成更小的子问题。
问题定义的关键是准确识别问题及其根本原因，只有明确定义问题，才能制定有效的解决方案。
其次，信息收集是决策过程的重要一环。
决策者需要收集与问题相关的信息，包括现有的数据、内部和外部的专业知识和经验，以及其他相关的背景信息。
信息收集的目的是获取足够的数据和知识，以便为决策提供必要的支持和指导。
第三，方案评估是决策过程中的关键步骤。
在这一阶段，决策者需要根据问题的性质和目标，制定一系列可能的解决方案。
这些方案可以通过模拟、分析和比较来评估其优劣、风险和可行性。
评估方案的关键是根据既定的标准和目标来评价每个方案的有效性和可行性。
第四，方案选择是指在评估了各种方案之后，选择一个最佳的方案来解决问题。
在这一阶段，决策者需要权衡利弊，并选择对组织和个人最有益的方案。
选择最佳方案的关键是根据问题的性质和特点，结合相关的信息和评估结果，做出最明智的决策。
第五，方案执行是将决策转化为具体行动的阶段。
在这一阶段，决策者需要制定具体的实施计划，并调动资源来实施所选择的方案。
有效的方案执行需要良好的组织和协调能力，以确保决策能够顺利地实施并达到预期的效果。
最后，结果评估是决策过程的最后一步。
在这一阶段，决策者需要评估决策的效果和结果，以确定决策是否达到了预期的目标，并从中学习和改进。
结果评估的关键是收集和分析数据，比较实际结果和预期结果之间的差异，以便更好地理解决策过程的成功和失败之处。
总之，决策是一个复杂而重要的过程，要求决策者具备分析、判断和选择的能力。
科学决策及其过程
单击此处添加正文。
选择满意方案
单击此处添加正文。
实施决策方案
决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。
认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节； 重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错； 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。
盈亏平衡分析 盈亏平衡分析也称量本利分析，通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
风险型决策方法 风险型决策问题也叫统计型决策问题，或称随机型决策问题。它一般应具备如下五个条件： 存在决策者希望达到的目标(利益大或损失小)； 存在两个或两个以上可供选择的行动方案； 存在两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；
单击此处添加正文。
单击此处添加正文。
专家会议法
专家决策咨询会
头脑风暴法
德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 注意：选择好专家；决定适当的专家组（10~50人）；拟定好意见征询表
组织文化影响决策准则
组织文化决定决策的方式
决策者的个性特点 决策者的风险倾向 保守型；进取型；稳妥型 决策者的个人风格 据罗威的观点有四种个人风格： 直接式：我们应该尽可能迅速地做出决策 人际式：我们在决策前应尽可能多听听各方面意见 概念式：我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制定几个方案 分析式：我们应该尽可能多地收集信息
决策的流程及其方法
决策的流程及其方法决策是指在面对问题或挑战时，通过选择一种或多种行动方案来解决问题或实现目标的过程。
决策的流程可以概括为以下几个步骤：问题识别、信息收集、方案生成、方案评估、方案选择和执行监控。
1.问题识别：确定问题是什么以及为什么需要解决。
在这一步骤中，需要澄清问题的性质和范围，确保明白问题的本质和关键点。
2.信息收集：收集与问题相关的数据和信息。
这可以通过调研、观察、采访、实验或数据分析等手段来完成。
信息收集的目的是为了获取足够的事实和知识，以便做出明智的决策。
3.方案生成：生成可能的解决方案。
这一步骤可以通过头脑风暴、创造性思维或借鉴过去成功的经验等方法来进行。
在这一阶段，应该鼓励多样性和创造性，不受实施和可行性的限制。
4.方案评估：对生成的方案进行评估和比较。
这一步骤可以使用决策矩阵、SWOT分析或成本效益分析等工具来辅助评估。
评估的目的是确定每个方案的优劣、风险和潜在影响。
5.方案选择：从评估结果中选择一个最佳方案。
这一步骤需要综合考虑各个方案的优点和缺点，同时也要考虑影响决策的因素，如时间、资源和风险。
6.执行监控：执行选择的方案，并对其进行监控和评估。
这包括制定计划、分配资源、实施方案并定期审查和评估方案的执行情况。
如果必要，还可以进行调整和修正，以确保决策的有效性和成功实施。
除了以上的决策流程，还有一些常用的决策方法可供选择：1.直觉决策：凭借个人经验、洞察力和直觉来做出决策。
这种方法在迅速决策和处理简单问题时很有用，但对于复杂问题可能会存在风险。
2.分析决策：通过收集和分析相关数据和信息来做出决策。
这种方法通常是基于科学方法和经济原理进行的，可以提供客观和可量化的依据。
3.合作决策：通过与他人合作来共同制定决策。
这种方法可以获得多方意见和建议，促进团队合作和共识。
4.模拟决策：使用模型或模拟器来模拟不同的方案和情景，以评估其潜在成果和风险。
这种方法在面对复杂和高风险环境时特别有用。
简述企业决策过程的基本步骤
简述企业决策过程的基本步骤
企业决策过程通常包括以下基本步骤：
1. 确定问题或机会：明确需要做出决策的问题或把握的机会。
2. 收集信息：收集与问题或机会相关的各种信息，包括市场调研、财务数据、竞争分析等。
3. 制定目标：根据问题或机会的特点，确定决策的目标和预期结果。
4. 拟定备选方案：根据目标，制定多个可能的解决方案或策略。
5. 评估备选方案：对每个备选方案进行评估，分析其优缺点、成本效益、风险等。
6. 选择最佳方案：根据评估结果，选择最佳的方案。
7. 实施决策：将选定的方案付诸实施，包括制定具体
的行动计划、分配资源等。
8. 监控和调整：在决策实施过程中，监控进展情况，对出现的问题及时进行调整。
9. 评估结果：对决策实施的结果进行评估，判断是否达到预期目标。
以上是企业决策过程的基本步骤。
这个过程通常是迭代的，可能需要根据实际情况进行调整和优化。
有效的决策需要充分的信息收集、全面的分析和权衡，以及团队的合作和参与。
请简要回答决策的过程
请简要回答决策的过程一、决策的基本过程你知道吗，每次做决定，就像是在走迷宫。
有时候方向对了，咻——直接到达终点，心里那个爽！但有时候转个弯，咦，怎么又走回来了？那就是决定过程的真实写照。
做决定的第一步，其实就是要搞清楚你面对的是什么问题。
想象一下，你站在十字路口上，前面有好多条路，你得先弄明白自己要去哪儿，不然就算是走了再久，也是迷失在原地。
所以，搞清楚问题是关键！有时候你可能觉得自己知道自己想要啥，但事实是你压根没搞清楚自己想要的那条路是什么样的。
就像是去餐馆点菜，不知道菜单上有什么，最后就可能随便点一个，结果上桌才发现根本不是自己想要的。
得收集信息。
这就像做饭前准备食材。
你不能去超市买一堆东西回来，最后发现没有盐。
信息就是你的盐。
没有足够的信息，你怎么做决定？你就像是去火锅店没选好菜，只能随便煮一些，吃到最后才发现，原来有更好的选择。
想想看，做决策时必须得全面了解情况，不然就容易出错。
就像在网上购物，看到一个东西，心动不已，可是你没有对比，哪知道是不是最好的选择？所以，收集信息这一关不能马虎，得细致入微，了解清楚所有的选择。
然后就是权衡利弊了。
这一步，说白了就是看得清楚每一条路的好处和坏处。
你要是想决定今天吃什么，肯定会想“吃火锅好不好呢？”，脑袋里一瞬间就跳出各种答案：吃火锅爽啊，吃了胃口大开，但我今天没空洗锅，辣椒好像也不太适合这个天气。
每个选择都有自己的优点和缺点，你得站在一个全面的角度，考虑各方面因素。
如果真的想决定好一个事儿，就得从多个角度看待问题，不然你很容易陷入一厢情愿。
毕竟，生活不是单纯的做个选择题，而是一个充满了变数的复杂过程。
二、决策的影响因素说到这里，别忘了决策还得受到很多外部因素的影响。
你在做决定的时候，外界的压力、他人的建议以及环境的变化都会偷偷地在你心里作祟。
比如说，你在公司里决定是否换个岗位，老板突然说要给你加薪，可能一下子你就动摇了。
说到这些外部因素，不少人会觉得自己的选择其实并不完全是自己决定的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
标
的
最低
综
目标
合
期望目标
最高 目标
平
衡
管 理 者 的 可 控 范 围 ： 条
件
组织的价值准则
决策者的价值观和 努力意愿
决策目标的确定
察 觉 和 分 析 问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方
案
实 施 决 策 方
案
【思考题】 我们是否要 找出所有的 可行方案？
应聘者 A
应聘者 B
进行综合评价 提出推荐方案
应聘者 C
比较
学历
大专 1 本科 2 研究生 3
1
学习 能力
弱1 中2 强3
2
3
2
交际 能力
弱1 中2 强3
2
1
3
1
2
2
3
1
AB C
C B A B AC
行业 知识
弱1 中2 强3
1 2
3
2
B AC
态度
一般 1 中2 好3
3 2
2
3
C AB
分析
综
合
评
价
学历理想,交 17 际能力弱
所谓问题是指实际状况与应有状况之间 的差异。
理性决策过程
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
察 觉 和 分 析
问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方 案
总结：科学决策过程
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
好好学习 天天向上
三、如何提高决策正确率 影响正确决策的主要因素有哪些？
总结：决策影响因素
内外部信息可得 性和组织文化是 影响管理者决策 的主要环境因素
眼前的决策会影响双方长期的 合作；
第1、3、6轮是关键
正确的主张还必须获得董事会 内部多数人认同。
好好学习 天天向上
决策条件：有若干可行的备择方案
思考题：没有 比较方案的决 策与有比较方 案的决策对决 策结果有何影
响？
一个方案无从 比较其优劣， 也无选择的余 地。
“多方案抉择” 是科学决策的 重要原则。
资料来源：[英]史蒂夫·尼兰 著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。
察 觉 和 分 析 问
题
明
制
分
选
实
确
订
析
择
施
决
可
比
满
决
策
行
较
意
策
目
方
方
方
方
标
案
案
案
案
明确决策准则 了解备选方案
决策标 准
衡量标准
评价各备选方案 权重V
分析各方案利弊 比较各方案优劣
可由下属解决 必须由你解决
察 觉 和 分 析 问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方
案
实 施 决 策 方
案
决策目标是指在一定 的环境和条件下， 根据预测，所能希 望得到的结果
同样的问题，由于目 标不同，所可采用 的决策方案也会大 不相同。
决策目
各 种
标
目
前者是组织目标 后者是经营者个人目标
协调：通过为股东赢得最大的利润来体现自身在市场中的价值。
好好学习 天天向上
决策问题：每一轮出什么牌？
决策规则：
分析：
双方出红，各获利30万元； 一方红一方黑，红-50，黑+50
双方关系：伙伴关系，合则两 利，斗则两害
双方出黑，双方各亏20万元 同时出牌，做完一轮再做下一轮； 第3、6轮交易损益加倍 决定须经董事会决策通过
实 施 决 策 方
案
认识和分析问题是决策过程中最为 重要也是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，难以决策， 问题找错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多 的表象所掩盖，需要我们进行深入 的分析，才能找到真正的问题。
[思考题]怎 样才能正确 地判断问题
呢？
问题判断思路
1、是否存在问题？
比较应有与实际之间的差距
往理想的结果努力，把风险控制在可承受范围内
好好学习 天天向上
第六轮我们是否可出黑？
我方出黑，对方也可能出黑，最后获利140 即使对方出红，我方获利280万元，但失去了信誉，不利于今后合作。 是否出黑？要不要冒着少赢利100的风险追求多获利40？----取决于决
策者的价值取向和风险倾向。
好好学习 天天向上
最佳方案和满意方案
只考虑经济利益时，最佳方案为：
我方全出黑，对方全出红，我方赢利400万元，对方亏400万元。 可行性分析：对方是傻子；对方坚守诚信；对方与我方同谋（利益驱使：为实现个人目 标而不惜缺失组织利益---主动性失误）
考虑诚信价值观和法律观念时的满意方案：
双方均出红，既坚守诚信，又可双方获较大利
决策实质：是一个主观判断过程
决策的科学性体现在： 决策有一定的程序和规则。
决策的艺术性体现在： 决策受诸多价值观念和决策
者经验的影响。
决策是一个 分析判断的过程
决策的过程反映了决策者的价值倾向。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，
是正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。 即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问 题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。
表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重 要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。
好好学习 天天向上
要提高决策的正确率， 首先必须掌握科学决 策的基本知识，遵循
科学决策过程。
那么，我们怎样才能在 多变的环境中，选择正 确的方向，作出正确的
决策呢？
本讲内容
一、科学决策的基本观点 二、理性决策过程 三、如何提高决策正确率
一、科学决策理论的基本观点
科学决策理论认为，决策是为了实现 某一目的而从若干个可行方案中选择一 个满意方案的分析判断过程。
好好学习 天天向上
决策方案：我方全出红，争取获利240万
真正的问题是：如何让对方出红？ 如何让对方出红：
我方应出红，让对方感受到我方的诚意； 应了解对方价值观和为人，看对方是怎样的人 加强沟通，向对方表明诚意并陈述利害关系； 补充违约条款，增加对方违约成本； 引入第三方公正，增加双方履约保证金条款； 相互参股，形成利益共同体； 。。。。。。
决 策 内 外 环 境
问题的类型 决策过程
科学决策的基础是清楚地界定决 策时所面对的问题类型。
决
策
者
决策者
的
的风险
特
倾向和
点
决策风 格影响
决策的结果 决策方法
好好学习 天天向上
总结：信息是决策的基础
决策的正确与 否在很大程度 上取决于决策 时所依据的信 息量的大小。
要提高决策 的正确性， 就必须尽力 提高决策时 所依据的信 息量。
学会处理错误决策
承认。要有勇气承 认客观事实。
检查。追溯决策的 全过程，以找出在 哪一步上犯了错误
调整或改正。最终 使决策趋于完善。
总结
决策是一个主观分析判断过程，集高度科学性和 艺术性于一体。
科学决策主张“目标导向”、“多方案决策”， 并根据“有限理性”假设，提出了“满意决策” 原则。
理性决策过程由察觉和分析问题、明确决策目标、 制订可行方案、分析比较可行方案、选择满意方 案和实施决策方案组成。遵循理性决策过程有助 于提高决策正确率。
学 历 和 行 业 18 知识都理想, 学习能力弱
学 习 能 力 和 21 态度态度很 好，交际能 力弱。
应聘者C
察 觉 和 分 析
问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方
案
实 施 决 策 方
案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方
案？
抉择时注意事项
每一轮可选方案及分析
可选方案
有利一面
不利一面
出红 出黑 不出
信守合同，有利于建立信誉 若对方黑，则损失较大，亏50
可取得对方信任，有利于长 万元。 期合作；
若对方出红，双赢30万元。 若对方出红，则赢得50万元。
违背合同，丧失信誉，不利于 长期合作；
避免可能的风险和损失
若对方出黑，亏20万元。 丧失信誉
第七章
决策及其基本过程
总结 ：决策模拟的启示
目标清楚是决策的前提。目标不明，决策难定；目标错误，一错百 错；竞争的目的是发展自己，而不是打败对手，多目信息的有 效手段是沟通；
合作才能共赢，不要把成功的希望寄托在别人的失误上，诚信则是 成功合作的关键。不要把诚信只作为赢利的手段。
决策是管理者从事管理工作的基础
决策贯 穿于管 理过程 始终