B开展临床路径管理多部门和多科室间协调机制
临床路径管理与协调制度
临床路径管理与协调制度第一章总则第一条目的与依据1.为提高医院的临床治疗质量，加强医疗资源的合理利用，规范医疗流程，订立本制度。
2.本制度依据相关法律法规及医院管理制度，明确了临床路径管理与协调的原则、职责与要求。
第二条适用范围本制度适用于医院内临床科室，包含但不限于住院部、急诊科、手术室等各具体临床科室。
第二章基本原则第三条全员参加1.医院内的全部相关人员都应乐观参加临床路径管理与协调工作，包含医生、护士、药师等。
2.通过协同合作，实现临床路径的顺利推动和优化调整。
第四条统一标准3.在订立临床路径时，要依据临床实践和最新的医学研究成绩，确保临床路径的科学性和可行性。
4.对涉及的疾病、手术等不同情况，应有相应的统一标准。
第五条个性化服务5.临床路径要充分考虑患者个体差别，供应个性化的医疗服务，并在整个治疗过程中予以患者必需的心理支持。
6.依据患者的看法和需求，对临床路径进行适当的调整和改进。
第六条连续改进7.医院要定期开展临床路径管理的评估与改进工作，及时发现和解决问题。
8.针对患者治疗过程中显现的耽搁、纠纷等情况，要进行深入的分析和改进。
第三章职责与义务第七条医院管理层1.负责订立临床路径管理的整体目标和策略，并进行推广和宣传。
2.定期组织临床路径管理评估工作，监督并推动临床路径的实施情况。
3.组织医务部门对临床路径进行评估和改进，及时解决问题，提高管理水平。
第八条临床科室负责人4.负责订立本科室的临床路径，并组织实施。
5.监督临床医生和护士的工作，确保依照临床路径进行治疗。
6.定期组织科室会议，总结经验，改进工作。
第九条临床医生7.遵守临床路径的规定，依据患者的具体情况订立个性化的治疗方案。
8.在治疗过程中及时记录医疗信息，包含病历、检查结果等，并依据需要及时调整治疗方案。
9.搭配相关部门进行临床路径的评估和改进工作。
第四章临床路径订立与执行第十条临床路径订立1.医院要依据不同疾病的特点、治疗方法等，订立相应的临床路径。
最新临床路径单病种质量控制PPT课件
市值管理方法
全生命周期市值管理方法
在股市不同行情下，上市公司应根据自身资产运营情况， 利用上市带来的战略资源，多方位进行资本运作，使公司价值 和股东权益最大化。
【Ｃ】 1．对执行临床路径管理相关的医务人
员和患者进行满意度调查。 2．对实施“临床路径与单病种质量管
理”的病种进行疗效、费用及成本 进行 卫生经济学分析评估。 3．对实施病种“临床路径与单病种质 量管理”的依从性进行监控。
【Ｂ】符合“Ｃ”，并 每季度对相关信息进行汇总与分析。
提出持续改进措施。
【Ａ】符合“Ｂ”，并 持续改进有成效。
• 问责指标：
• 1、急诊科10分钟内，心功评估，ASP,ECG;
• 2、若有溶栓指征，入院后30分钟内溶栓治疗；
• 3、到院90分钟内实施PCI，无条件者立即转院；
• 4、到达医院后即刻使用ß-阻滞剂，
• 5、住院期间与出院时继续使用阿司匹林、 ß-阻滞剂、血 管紧张素转换酶抑制剂/血管紧张素Ⅱ受体拮抗剂、他汀 类药物有明示（无禁忌症者）。
（2）对外并购
2008年收购亲亲股份食品公司，利用现有销售渠道，拓展 新业务。
（3）管理层股权激励
在2009年、2011年、2012年分别推出股权激励计划，并 完成当年业绩承诺，增强了市场对公司未来发展信心。
（4）管理持续创新
引导：恒安国际千亿市值
总结
恒安国际通过多种管理手段，创造了千亿市值公司， 使公司价值和股东权益最大化，一跃成为香港市值最大的 内地消费股。
临床路径单病种质量控 制
评审标准
评审要点
4．4．1 医院将开展临床路径与单病种质量管理作为推动医疗质量持续改进的重 点项目，规范临床诊疗行为的重要内容之一；有开展工作所必要的组织体系 与明确的职责，建立部门协调机制。
医疗质量安全管理与持续改进评审标准实施细则
1.3.1.1.C.1
有医务人员医疗技术资格许可授权组织、制
度、流程及目录。
1.3.1.1.C.2
有医疗技术资格初评、复评、取消及级别变
更的标准。
1.3.1.1.C.3
医务人员知晓自身医疗技术资格许可的授
权。
1.3.1.1.C.4
有医疗技术档案与授权动态管理的数据资
1.1.1.2各主管部门与职能部门履行策划、指导、检查、监督、考核、评价和控制职能。
C
1.1.1.2.C.1
根据医院质量方针与目标，制定并实施相应
的质量与安全管理工作计划与管理方案。
1.1.1.2.C.2
各主管部门与职能部门履行指导、检查、监督、考核、评价和控制管理职能。有履行职
责的工作记录。
B
1.1.1.2.B.1
与预警系统，跨部门的协调机制已经建立。
1.2.1.2开展防范医疗风险相关知识、技能的教育与培训。
C
1.2.1.2.C.1
医院有医疗风险防范培训的计划。
1.2.1.2.C.2
定期进行防范医疗风险的相关教育与培训。
1.2.1.2.C.3
有针对共性及各科室专业特点，制定相关教
育与培训的课程内容。
B
1.2.1.2.B.1
B
1.3.2.1.B.1
主管部门对医院开展的医疗技术临床应用情
况有检查与监管。
A
1.3.2.1.A.1
持续改进有成效，医疗技术临床应用做到分
类、准入、中止有动态管理。
1.3.3有医疗技术风险预警机制和医疗技术损害处置预案，并实施。对新开展
医疗技术的安全、质量、疗效、经济性等情况进行全程追踪管理和评价，及时发现并降低医疗技术风险。
多部门、多科室间协调机制和“三无”及特殊情况病人处理程序答案.doc
多部门、多科室间协调机制和“三无”及特殊情况病人处理程序
一、填空
1、信息发布秩序维护后勤保障
2、姓名家属住址治疗经费
3、受伤中毒姓名家庭住址资金家属或陪人
二、问答
1、主要职责：负责全院应急人员的调配；对外协调，组织院内、院外专家会诊，负责各项规章制度及应急预案执行情况的检查、督导。
2、负责院内感染管理及疫情上报
3、答:急救120在接诊群体性突发事件（5人以上），医务人员缺少或需要专业会诊者，接诊医师应及时向急诊科主任、医务科（夜间总值班）和分管业务副院长汇报，由医务科组织相关专业人员进行救治或会诊。
4、“三无”及特殊情况病人的转归分为两种情况：治愈或好转和抢救无效死亡，这两种情况应分别处理。
①治愈或好转：医务科积极与公安部门、民政局及社会福利院等有关单位联系,妥善安置、处理“三无”及特殊情况病人。
②抢救无效死亡：“三无”及其他特殊情况病人经抢救无效死亡的，收治科室应及时报告医务科、保卫科，按规定做好相关记录，对确实无主的“三无”病人，由保卫科协调派出所、民政局按相关手续火化尸。
临床路径入组率分析、整改
提高临床路径病种入组率及持续改进为进一步规范医疗行为，控制和降低医疗费用，减轻患者负担。
自2011 年起，我院开展了临床路径管理工作。
成立了临床路径管理委员会及临床路径指导评价小组，各实施科室成立了管理小组。
制定了临床路径管理的多部门多科室间的协作机制，对开临床路径管理科室的医务人员进行了专项培训。
制定了临床路径表单。
针对前两年我院该项工作开展不力的情况，今年 3 月，由陶院长带队，组织医务科及临床实施科室人员到北京同仁医院进行了专项工作考察学习。
4 月，组织医务科、护理部及实施该项工作科室的管理人员到德阳市人民医院参观学习。
之后召开了专题工作会，修订了《单病种质量控制及临床路径管理实施方案》，制定了奖惩措施，各科落实专人进行管理及数据上报。
每季度医务科组织进行专项检查、分析、通报，奖惩逗硬。
目前，我院实施临床路径管理的病种数 24 个（其中 2 个为三季度新增试点病种）。
单病种质量控制及临床路径信息化管理正在建设中，有望年底全面实施。
通过管理，实施临床路径管理的平均床日数和平均床日费用得到了有效控制。
但是开展临床路径的病种入组率达不到卫生部的统一标准。
6 月初，医务科对医院 2013 年 1 月至 5 月临床路径实施病种入组率进行了调查分析。
从 6 月中旬起对实施过程中入组率低的情况进行了整改。
9 月底对整改情况进行了检查，现将相关情况汇报如下：一、 2013 年 1 月至 5 月临床路径入组率统计：表 1：月份12345总数436468506440437入组数121167167218199入组率28%36%33%50%46%图 :1：1、2、3、4、5月入组率入组率60%50%40%30%20%10%0%12345二、临床路径病种入组率持续改进记录表：科室名称医务科时间2013 年 1-5 月2013 年 6-9 月质量管理主题提高临床路径实施病种入组了。
预期目标入组率≥ 50%时间2013 年 1-5月时间2013 年 6-9 月监测目标结果见表 1、图 1结果见表 2、表 3、图 3、图 4问题叙述实施临床路径病种入组率低。
多部门、多科室间协调机制
多部门、多科室间协调机制在当今复杂多变的社会环境和组织架构中，多部门、多科室间的协调合作变得愈发重要。
无论是企业、政府机构还是非营利组织，各个部门和科室都承担着特定的职责和任务，但要实现整体目标，就需要打破部门壁垒，建立高效的协调机制。
一个良好的多部门、多科室间协调机制能够带来诸多好处。
首先，它有助于提高工作效率。
当不同部门和科室能够顺畅地沟通和协作时，信息传递更加及时准确，避免了重复劳动和资源浪费。
例如，在一个项目的推进过程中，如果市场部门、研发部门和生产部门能够密切配合，就能迅速根据市场需求调整产品设计和生产计划，缩短产品上市时间，抢占市场先机。
其次，协调机制能够提升服务质量。
以医院为例，医生、护士、药剂师、后勤保障等多个科室需要协同工作，才能为患者提供优质的医疗服务。
如果各科室之间协调不畅，可能会导致患者就医流程繁琐、等待时间过长，甚至出现医疗差错。
再者，它有助于增强组织的应变能力。
面对突发情况或紧急任务，各部门和科室能够迅速整合资源，形成合力，共同应对挑战。
比如在应对自然灾害时，民政、交通、医疗、电力等部门需要紧密协作，保障救援工作的顺利进行。
然而，在实际工作中，多部门、多科室间的协调往往面临着诸多困难和挑战。
部门利益的差异是协调的一大障碍。
每个部门都有自己的工作重点和考核指标，可能会为了追求本部门的利益而忽视整体利益。
比如，销售部门为了完成业绩指标，可能会过度承诺客户，给生产部门带来巨大压力。
信息不对称也是常见问题。
不同部门掌握的信息不同，如果缺乏有效的信息共享机制，就容易导致决策失误或工作延误。
此外，沟通渠道不畅、职责划分不清、工作流程不合理等因素也会影响协调效果。
为了建立有效的多部门、多科室间协调机制，我们可以从以下几个方面入手。
首先，要明确共同的目标和使命。
让每个部门和科室都清楚地了解组织的整体目标是什么，以及自己在其中的角色和责任。
只有当大家朝着同一个方向努力时，协调合作才有基础。
医院内外各科室多部门协调机制
医院内外各科室多部门协调机制为了确保医院的正常运转和提供优质的医疗服务，医院需要建立起各科室多部门协调机制。
这个机制包括内部科室之间的协调和外部部门之间的协调。
下面将具体介绍各个方面的协调机制。
首先，可以通过建立跨科室会议和工作组来促进内部科室之间的协调。
跨科室会议可以定期召开，让不同的科室负责人和相关工作人员就重要问题进行研讨和决策。
这样可以确保各个科室之间的信息共享和沟通，明确各自的责任和任务。
此外，还可以通过建立科室间的信息共享平台来促进协调。
信息共享对于医院内部的协调非常重要。
科室之间可以共享患者的病史、医疗记录和检查结果等关键信息，从而更好地了解患者的病情和诊疗需求。
这样可以避免重复工作，提高工作效率，并确保患者得到全方位的医疗服务。
其次，医院内部与外部部门之间的协调也是医院协调机制的重要组成部分。
医院与其他相关部门（如医保部门、药品监管部门等）之间需要密切协作，共同解决医院运营过程中的问题。
这种协调可以通过以下几种方式实现。
首先，可以建立医院与相关部门之间的定期会晤机制。
定期会晤可以让医院负责人和相关部门的代表就医院运营中的问题进行深入研讨和协商。
这种方式可以更好地了解各个部门之间的需求和问题，并及时协调解决。
其次，可以建立医院与相关部门的信息共享平台。
医院与其他部门之间的信息交流对于协调工作非常重要。
医院可以将自己的工作进展、需求和问题与相关部门进行共享，以形成共识和合作，并及时获取相关信息。
此外，还可以通过建立联席会议和工作组来促进医院与相关部门之间的协调。
联席会议可以由医院负责人和相关部门的代表组成，就重大问题进行讨论和决策。
工作组可以由医院和相关部门的工作人员组成，共同解决运营中的具体问题。
通过这些机制，医院与相关部门可以更好地协作，共同推动医院的发展和进步。
综上所述，医院内外各科室多部门协调机制对于确保医院的正常运营和提供优质的医疗服务非常重要。
通过建立内部科室之间的协调机制和医院与相关部门之间的协调机制，可以实现科室之间的协作和合作，共同解决运营中的问题，提高医疗质量和患者满意度。
临床路径及单病种质量管理多部门协调管理制度
临床路径及单病种质量管理多部门协调管理制度一、为进一步加强医疗质量管理与控制，持续改进和提高医疗服务水平，保障医疗质量和医疗安全。
建立医院临床路径管理工作多部门协调管理制度，明确在推动临床路径质量管理工作中，各部门履行各部门分工职能。
量管理工作中，各部门履行各部门分工职能。
（一）临床路径与单病种质量管理工作领导小组：定期研究、协调和解决有关在临床路径单病种质量控制过程中出现的有关问题，提出政策支持及奖励建议。
现的有关问题，提出政策支持及奖励建议。
（二）专家指导小组：根据实施过程中存在的问题，向“临床路径与单病种质量管理”工作领导小组提出改进与修订服务流程、制度及诊疗规范的建议。
规范所负责病种的临床诊疗行为，组织相关科室医务人员的培训，努力达到该病种的质量控制标准。
种的质量控制标准。
（三）执行科室职责：认真执行相关诊疗规范，杜绝相关病种诊断和治疗的随意性，提高出院诊断准确率；准确完整地记录住院病历的相关信息，保证病案信息、医嘱信息的准确与完整性；加强随访及健康教育工作。
准确与完整性；加强随访及健康教育工作。
（四）医务科：负责监督临床路径与单病种质量控制科室执行该病种的诊疗规范，建立与有关病种相适应的急诊“绿色通道”以及辅助科室的连贯服务流程与规范。
“绿色通道”以及辅助科室的连贯服务流程与规范。
根据临床路径与单病种质量控制的评价标准，监控临床医疗与服务过程，促进服务流程的完善和临床服务质量管理的持续改进。
采用历史对照法（实施前后数据分析对比）或对照组方法（不同医院或本院不同病区间进行数据分析对比），进行定期效果评估。
，进行定期效果评估。
（五）病案统计室：负责监督临床路径与单病种的病历首页规范化管理，保证疾病编码的准确性，配合临床科室单病种上报的病案统计和调阅工作。
病种上报的病案统计和调阅工作。
(六)护理部：组织制定临床路径与单病种护理规范及工作流程，协助医生做好健康教育工作，保证病区护理人员认真落实。
医院内外各科室多部门协调机制
医院内外各科室多部门协调机制现代医院作为提供医疗服务的重要机构，通常由不同的科室和部门组成。
为了确保医疗服务的质量和流畅运行，医院内外各科室需要建立一个高效的多部门协调机制。
本文将探讨医院内外各科室多部门协调机制的重要性以及如何建立和改进这种机制。
第一部分：多部门协调机制的重要性1.1 协同合作促进医疗质量提高在医院内外各科室之间，存在着紧密的协作关系。
当医院内外各科室能够有效地协调工作，共同解决患者的诊疗问题时，医疗服务的质量将得到明显提高。
例如，当患者从门诊转入住院时，医院内外多个科室的医生需要共同参与治疗计划的制定和实施，以确保患者获得全面和连续的医疗服务。
1.2 提升患者满意度和体验患者通常需要在医院内外多个科室之间进行跨科室的就诊或治疗。
如果不同科室之间缺乏协调，患者可能需要多次转诊或接受重复检查，这将导致患者的时间和金钱浪费，同时也会影响患者的满意度和体验。
因此，建立良好的内外科室协调机制可以提升患者的满意度和体验。
第二部分：多部门协调机制的建立和改进2.1 建立跨科室沟通渠道为了有效协调医院内外各科室之间的工作，需要建立跨科室的沟通渠道。
可以通过定期召开跨科室会议、建立科室间的联络人或设立专门的科室协调办公室等方式来实现沟通渠道的建立。
通过这些渠道，不同科室之间可以共享信息，解决问题，并协商制定医疗方案。
2.2 制定明确的流程和责任分工为了确保多部门协调机制的顺利运行，需要制定明确的流程和责任分工。
建立一个医疗服务的全程管理流程，明确每个科室在不同阶段的责任和任务，并建立流程监控和评估机制，以便及时发现和解决问题。
2.3 加强信息化建设信息技术在医疗领域的应用已经成为一种趋势。
为了加强多部门协调机制，医院可以引入信息化系统，将不同科室之间的医疗数据和信息进行共享和集中管理。
通过信息化系统，不同科室的医生可以实时查看患者的病历和诊断结果，从而更好地协调工作。
2.4 加强培训和团队建设为了确保协调机制的有效运行，医院需要加强培训和团队建设。
(完整版)多部门、多科室间协调机制
多部门、多科室间协调机制为保证医疗平安，促进医疗质量，积极、有效的解决各部门在临床工作中遇到的问题，我院通过强化管理、制定流程、统一指挥、标准操作，基于多学科、多部门组成的针对突发公卫事件、医疗质量、护理、院感、急诊急救、临床路径、输血、药事、病案、后勤保障等的管理工作开展，特制定本协调机制。
一、组织领导：医院成立院内多部门、多科室间协调领导小组。
负责协调、组织、指挥、决策。
负责医院设备调配、人力资源紧急调配紧急情况下向上级有关部门汇报请求支援，负责信息发布及秩序维护和后勤保障。
组长：院长副组长：业务副院长领导小组成员：院办公室、质控办、医务科、护理部、院感科、药剂科、检验科、设备科、信息科、宣传科、病案统计室、后勤保障中心及各临床、医技科室主任、护士长。
小组分类：协调督导小组；医疗护理效劳工作组；感染管理及疫情信息工作组；临床路径、输血、药事、病案工作组；后勤保障工作组。
二、专业分组及职责：〔1〕协调督导小组：由院长牵头，由院委会、办公室、质控办、宣传科等部门负责人组成。
主要职能：负责全院应急人员的调配；对外协调、宣传、信息发布及思想政治工作；各项规章制度及应急预案执行情况的检查、督导；采用多种形式组织召开多科协调会议，及时解决多部门的协调、合作问题。
〔2〕医疗护理效劳工作组：业务副院长牵头，由医务科、护理部、院感科、各临床科室主任及护士长组成。
主要职能：负责意外伤亡事件抢救的组织实施、转诊，对危重伤员进行及时有效的抢救及手术；负责全院参加应急的医护人员调配及医疗、护理质量管理，外派医疗队等。
〔3〕感染管理及疫情信息工作组：分管院感、公共卫生的副院长牵头，由护理部、院感办及公共卫生科负责人组成。
主要职能：负责疫情上报；全院公众场所、各科的常规消毒及发现传染病后的特殊消毒及中末消毒，重点是发热诊区、急诊科、放射科和检验科；加强员工保健及密切接触者的管理。
〔4〕临床路径、输血、药事、病案工作组：分管业务院长牵头，由医务科、护理部、院感办、信息科、病案统计室、药剂科及各临床、医技科室主任组成。
多部门、多科室间协调机制
多部门、多科室间协调机制在当今复杂多变的工作环境中，无论是企业、政府机构还是医疗机构等各类组织，往往都由多个部门和科室共同构成，以实现其整体的目标和使命。
然而，由于各部门和科室在职责、目标、工作流程等方面存在差异，很容易出现沟通不畅、协作困难等问题。
为了确保组织的高效运转，建立科学有效的多部门、多科室间协调机制至关重要。
多部门、多科室间协调机制的重要性不言而喻。
首先，它有助于提高工作效率。
当不同部门和科室能够顺畅地协同工作时，可以避免重复劳动和资源浪费，减少工作中的推诿和扯皮现象，从而加快工作进度，提高工作质量。
其次，能够优化资源配置。
通过协调机制，可以根据工作的需要，合理调配人力、物力、财力等资源，使资源得到最大程度的利用，发挥出最大的效益。
再者，有利于增强组织的应变能力。
在面对突发事件或复杂问题时，各部门和科室能够迅速响应，协同作战，共同制定解决方案，从而提高组织的应对能力和决策水平。
要建立有效的多部门、多科室间协调机制，需要从多个方面入手。
明确各部门和科室的职责与权限是基础。
每个部门和科室都应该清楚自己的工作职责、工作范围以及与其他部门和科室的关系。
避免职责不清导致的工作混乱和冲突。
同时，要建立规范的工作流程和标准，明确各项工作的先后顺序、工作要求和完成时限，使各部门和科室在工作中有章可循。
信息共享是关键。
建立一个畅通的信息交流平台，确保各部门和科室能够及时、准确地获取所需的信息。
可以通过内部办公系统、会议、报告等形式，实现信息的传递和共享。
同时，要加强信息的整合和分析，为决策提供有力的支持。
有效的沟通是保障。
各部门和科室之间要保持密切的沟通，不仅要在工作层面进行交流，还要注重情感层面的沟通。
定期召开协调会议，让大家有机会面对面地交流工作进展、存在的问题和解决方案。
同时，要鼓励员工在日常工作中积极主动地与其他部门和科室的同事进行沟通，增进彼此的了解和信任。
建立协调领导机构也是必要的。
这个机构可以由各部门和科室的负责人组成，负责统筹协调工作，制定协调工作计划和方案，解决工作中的重大问题和矛盾。
医院临床路径多部门多学科协调机制
临床路径多部门多学科协调机制
临床路径是医疗、护理和相关专业人员在疾病诊断明确以后，针对某种疾病或某种手术制定的具有科学性和时间顺序性的患者照顾计划。
为了更好的协调临床路径执行中出现的问题，在临床路径管理委员会领导下，由医务科、护理部、药剂科、临床检验科、医学影像科、信息科等部门负责人组成协调专家组成员，解决临床路径管理运行中遇到的需多学科、多部门协作的工作，具体做法如下
一、临床路径管理委员会定期召开会议，会议由主任或副主任委员主持，会前各副主任委员根据所在医院分管的工作范围，布置安排相应委员收集资料，归纳分析后做出议题。
二、参会委员应尽可能全部参加，若部分议题范围局限，可选择参会人员。
三、医务科负责审核通过各科临床路径的病种及相应路径医师表单、标准医嘱，定期检查临床路径执行情况，分析统计临床路径质控指标，临床路径变异原因及分析、提出改进意见，质控各科临床路径医疗质量。
四、护理部负责审核通过各科临床路径护理表单、告知表单，定期检查、质控各科临床路径护理质量。
五、药剂科负责各科临床路径用药指导，对患者提供用药咨询。
六、临床检验科、医学影像学科确保临床路径病人按表单完成各项检查。
七、信息科、病案统计室负责临床路径质控指标统计。
八、凡临床路径执行中遇到需多学科协调的问题，报请临床路径管理委员会讨论，院办公会形成决议后执行，由医务科、护理部具体安排落实，各部门服从安排完成协调工作。
1。
临床路径及单病种质量管理多部门协调机制
临床路径及单病种质量管理多部门协调机制为进一步加强临床路径及单病种质量管理与控制，持续改进和提高医疗服务水平，明确各部门职责，保障医疗质量和医疗安全，特制定本制度。
一、组织与职责（一）成立临床路径管理委员会与单病种质量控制领导小组：临床路径管理委员会主任委员由院长担任，副主任委员由分管医疗护理的副院长及总会计师担任，成员由医务部、护理部、绩效办、医院感染管理科、信息科、病案统计科、药学部、特检科、放射科、医学检验科负责人及部分临床科室负责人组成，临床路径管理委员会下设临床路径管理评价小组，组长由分管医疗业务的副院长担任，医务部负责人担任副组长，成员由部分职能科长组成，临床路径管理评价小组下设办公室在医务部，由医务部副主任担任办公室主任；单病种质量控制领导小组组长由分管医疗业务的副院长担任，医务部负责人担任副组长，成员由部分临床科室负责人组成，单病种质量控制领导小组下设办公室在医务部，由医务部副主任担任办公室主任。
职责1.制定临床路径与单病种实施方案并组织实施。
2.明确各有关部门的职责并负责组织协调各部门工作。
3.确定实施临床路径管理病种与标准。
3.组织人员培训。
4.督查工作开展情况，实施临床路径效益的评价。
6.定期召开专题会议，研究解决实施中存在的问题，改进工作方法，促进医疗质量的全面提高。
（二）临床路径与单病种质量控制实施小组：临床路径实施小组由各临床科室主任担任组长，护士长担任副组长，骨干医师或住院医师及护士分别担任医疗、护理组路径管理员，部分医师及护士为医疗、护理组成员；单病种质量控制实施小组由科主任担任组长，质控员由骨干医师或住院医师担任，部分医师为成员。
职责：根据实施过程中存在的问题，向临床路径指导评价小组与单病种质量控制领导小组提出改进与修订服务流程、制度及诊疗规范的建议，努力达到该病种的质量控制标准。
（三）相关部门与科室职责1.医务部：负责监督临床路径与单病种质量控制科室执行该病种的诊疗规范，建立与有关病种相适应的急诊“绿色通道”以及辅助科室的连贯服务流程与规范，监控临床医疗与服务过程，促进服务流程的完善和临床服务质量管理的持续改进、定期进行效果评估。
临床路径工作协调机制
临床路径工作协调机制根据卫生部《临床路径管理指导原则（试行）》的规定，结合《二级综合医院评审标准》的工作要求，医疗、护理、医技、药学等相关科室职责、分工明确，相互协作，建立我院多部门间和科室间的协调机制。
1.我院临床路径工作实行院科两级管理，成立了临床路径管理委员会、临床路径指导评价小组及各科室临床路径实施小组负责全院临床路径工作的管理、协调、实施、改进等工作。
2.临床路径管理委员会负责落实多部门间和科室间的协调机制，协调临床路径开发与实施过程中遇到的问题;每季度召开一次委员会全体会议，听取全院临床路径工作的情况汇报并进行全面总结，部署下一步工作，协调解决实施过程中遇到的全院性的重大问题。
如有紧急事宜随时召开管理委员会会议。
3.临床路径指导评价小组每半年召开一次临床路径指导评价小组会议，解决实施工作中的问题，持续改进工作流程。
4.临床路径日常办事机构设置在医务科，每季度对相关信息进行汇总与分析，解决实施过程中的问题。
5.各科室临床路径实施小组参与临床路径实施过程和效果评价与分析，并根据实施的实际情况对科室医疗资源进行合理调整，负责临床路径相关资料的收集、记录和整理。
6.科室对实施临床路径病种患者的各类检查申请单上加盖“临床路径”章，各医技科室必须在接到检查单后在规定时限内完成常规检查及结果回报，不得影响科室、临床路径工作流程按时实施。
实施、临床路径的终末病历首页右上角加盖“临床路径”章后按时上交病案室。
7.各部门各科室工作职责（1）医务科：①在本院临床路径管理委员会领导下，组织知道各科室临床路径工作的实施与协调，负责撰写医院季度、年度临床路径实施情况分析与改进报告；②负责本院临床路径实施的日常监督及反馈工作，定期上报分管领导；③与信息科共同负责本院临床路径培训组织工作，针对每个科室进行培训；④负责本院临床路径实施效果评估的组织工作；各科室负责人应及时组织讨论，对变异进行分析，并对原路径流程进行修订；⑤接受临床路径实施管理小组的议案，组织定期召开会议，对更改临床路径病种，新的或较大变动的路径表单进行审核。
多部门、多科室间协调机制
多部门、多科室间协调机制在现代社会，部门和科室之间的协调机制显得尤为重要。
大家都知道，沟通是解决问题的关键。
想想看，当一个项目需要多方合作时，如何确保信息畅通呢？有时候，大家就像一盘散沙，各自为政。
我们得想办法把这盘沙子捏成一个整体。
首先，建立一个有效的沟通平台。
比方说，可以利用现代技术，比如即时通讯软件和视频会议。
这些工具不仅高效，还能让大家随时随地交流。
听起来不错吧？但光有工具不够，关键在于如何使用它们。
部门间要定期召开会议，分享信息，讨论问题，彼此理解对方的需求。
每个人都要有主动性，不能只是等着别人来找你。
其次，明确各部门的角色和责任。
这一点至关重要。
比如，项目负责人要清楚地知道每个部门的职能。
大家要各司其职，谁负责什么，不能混淆。
这样一来，工作就不会出现重复，也不会遗漏。
想象一下，如果一个部门没有明确的责任，那就像是无头苍蝇，跑来跑去，忙得不亦乐乎，却一无所获。
再者，建立反馈机制。
这就像是给每个人一个声音的机会。
大家可以提出意见和建议，反馈彼此的工作。
想想看，如果没有反馈，问题就像是埋在沙子里，永远不会浮出水面。
适时的反馈可以帮助各部门调整工作方向，确保大家朝着同一个目标努力。
接下来，我们得谈谈信任。
这是协作的基石。
各部门之间要相互信任，不能总是怀疑对方的能力。
如果大家都抱着一种“你做你的，我做我的”态度，合作就无从谈起。
信任建立后，合作会更加顺畅，问题也会更容易解决。
最后，定期评估和总结。
这就像是给自己一次反思的机会。
项目结束后，各部门应该共同回顾合作过程，看看哪里做得好，哪里需要改进。
这不仅能提高未来的工作效率，也能增强团队的凝聚力。
总的来说，建立多部门、多科室间的协调机制不是一蹴而就的事情。
需要时间、耐心和持续的努力。
通过沟通、明确责任、建立反馈机制、培养信任和定期评估，才能达到最终的目标。
只有这样，才能在复杂的工作环境中游刃有余，携手共创辉煌。
(完整版)多部门、多科室间协调机制
多部门、多科室间协调机制为保证医疗安全，促进医疗质量，积极、有效的解决各部门在临床工作中遇到的问题，我院通过强化管理、制定流程、统一指挥、规范操作，基于多学科、多部门组成的针对突发公卫事件、医疗质量、护理、院感、急诊急救、临床路径、输血、药事、病案、后勤保障等的管理工作开展，特制定本协调机制。
一、组织领导：医院成立院内多部门、多科室间协调领导小组。
负责协调、组织、指挥、决策。
负责医院设备调配、人力资源紧急调配紧急情况下向上级有关部门汇报请求支援，负责信息发布及秩序维护和后勤保障。
组长：院长副组长：业务副院长领导小组成员：院办公室、质控办、医务科、护理部、院感科、药剂科、检验科、设备科、信息科、宣传科、病案统计室、后勤保障中心及各临床、医技科室主任、护士长。
小组分类：协调督导小组；医疗护理服务工作组；感染管理及疫情信息工作组；临床路径、输血、药事、病案工作组；后勤保障工作组。
二、专业分组及职责：（1）协调督导小组：由院长牵头，由院委会、办公室、质控办、宣传科等部门负责人组成。
主要职能：负责全院应急人员的调配；对外协调、宣传、信息发布及思想政治工作；各项规章制度及应急预案执行情况的检查、督导；采用多种形式组织召开多科协调会议，及时解决多部门的协调、合作问题。
（2）医疗护理服务工作组：业务副院长牵头，由医务科、护理部、院感科、各临床科室主任及护士长组成。
主要职能：负责意外伤亡事件抢救的组织实施、转诊，对危重伤员进行及时有效的抢救及手术；负责全院参加应急的医护人员调配及医疗、护理质量管理，外派医疗队等。
（3）感染管理及疫情信息工作组：分管院感、公共卫生的副院长牵头，由护理部、院感办及公共卫生科负责人组成。
主要职能：负责疫情上报；全院公众场所、各科的常规消毒及发现传染病后的特殊消毒及中末消毒，重点是发热诊区、急诊科、放射科和检验科；加强员工保健及密切接触者的管理。
（4）临床路径、输血、药事、病案工作组：分管业务院长牵头，由医务科、护理部、院感办、信息科、病案统计室、药剂科及各临床、医技科室主任组成。
临床路径科室整改措施
临床路径科室整改措施【篇一：临床路径管理整改】临床路径管理工作总结自去年12月1日起，我院开始实施单病种临床路径管理试点工作，现对我院临床路径管理试点工作实施半年来的工作总结如下：一、医院领导高度重视，建立健全各种组织医院通过召开动员会、临床路径工作协调会、专题研究会，贯彻落实临床路径试点工作，营造试点工作氛围。
一是建立临床路径管理领导小组，由分管副院长任组长，医务科长为副组长，医、护、药、息、病案等职能部门负责人为成员，分工负责，责任到人，领导小组下设临床路径管理办公室，常设于医务处，具体负责全院临床路径的组织实施、检查、评估等工作。
二是试点科室成立实施小组，由科主任、护士长分别担任组长、副组长。
三是成立由分管院长、医务处及试点科室负责人、医技、药学、护理等方面专家组成的专家组，负责实施过程中的临床技术指导，定期对试点工作进行评估与分析。
四是成立临床路径质控管理组与临床路径指导评价组。
二、制定工作制度加强试点管理为规范临床路径工作流程，医院制定了临床路径管理试点工作实施方案、培训制度、督查制度、评估制度，医患沟通制度、质控管理制度以及试点工作协调机制等8个工作制度。
各管理组织坚持例会制，定期开会分析、总结评价临床路径试点工作的开展情况，对发现的问题及时进行协调解决，每个季度各管理组织要形成书面报告。
并建立三级督查体系，一级为院工作领导小组；二级为质控管理与指导评价组；三级为科室实施小组。
一级抓一级，确保试点工作不搞形式，不走过场，扎实开展，务求实效。
三、医院临床路径管理试点工作存在问题我院在试点工作开展前期做了大量工作，并取得了一定的成绩，但是由于试点工作刚刚起步，对临床路径的实施还处于探索阶段，认识还存在一定的局限性，不可避免的在试点过程中会出现一些问题，具体分析如下：1、试点工作重视程度不够各科室对临床路径管理的重视及对试点工作的熟悉程度存在较大的差异，局部科室对临床路径文本以至临床路径本身实施的目的和意义的熟悉存在一定的误区，与卫生部实施临床路径的初衷有较大差别，个别科室没有依照医务科的统一部署成立科主任为组长的相关构造，对开展临床路径管理试点工作的积极性不高，有的医务人员认为临床路径管理的主要目的是为了降低医疗用度，会影响自身的支出，因此，对医院临床路径管理试点工作的开展存在一定的抵触情绪，致使对临床科室、相关本能机能局部提出的试点工作中存在的系列问题没有及时研究解决，某种程度上影响了试点工作的顺利实施。
多部门多科室间的协调机制
多部门多科室间的协调机制在一个复杂的组织结构中，不同部门和科室之间的协调是非常重要的，因为它可以确保各个部门和科室之间的目标的一致性，并提高整体的工作效率。
在这篇文章中，我将讨论多部门、多科室间的协调机制，探讨如何通过建立有效的沟通和合作来实现跨部门、跨科室间的协调。
首先，建立一个明确的沟通渠道是跨部门、跨科室协调的基础。
不同的部门和科室之间可能有不同的沟通方式和需求，因此，建立一个灵活多样的沟通渠道是必要的。
例如，可以通过定期召开联席会议或工作讨论会来促进各个部门和科室之间的沟通。
此外，可以使用电子邮件、内部社交媒体平台或团队协作工具等方式进行信息共享和交流。
通过建立多样化的沟通渠道，可以促进各个部门和科室之间的信息流动，提高沟通效率和准确性。
其次，建立跨部门、跨科室的合作机制是协调的重要手段。
不同的部门和科室之间通常需要相互协作来实现共同的目标。
为了有效地进行合作，需要建立明确的流程和责任分工。
例如，可以设立跨部门或跨科室的工作小组，由各个部门或科室的代表组成，负责协调和推进跨部门或跨科室的合作项目。
此外，可以制定协作协议或合同，明确各个部门或科室的责任和义务。
通过建立合作机制，可以确保各个部门和科室之间的协作有序，避免冲突和重复劳动，提高工作效率。
另外，定期进行绩效评估和反馈是跨部门、跨科室协调的重要环节。
通过对各个部门和科室的工作绩效进行评估，可以及时发现问题和改进的空间，并为跨部门协调提供有益的反馈。
评估可以包括团队的协作能力、工作成果的质量和效率等方面。
通过定期评估和反馈，可以不断改进协调机制，提高整体绩效。
最后，领导层的支持和激励对于跨部门、跨科室间的协调至关重要。
领导层应该重视跨部门协调的重要性，并提供必要的资源和支持。
同时，领导层还应该通过鼓励和激励的方式来推动跨部门和科室之间的协作。
例如，可以设立奖励机制，鼓励部门和科室之间的合作和协调，并对协调有突出贡献的个人或团队予以表彰和奖励。
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B开展临床路径管理多部门和多科室间协调机
制
集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
XX县人民医院开展
临床路径管理多部门和多科室间协调机制为了保障医院临床路径的有序、规范开展，促进医院各部门和各科室之间在开展临床路径管理时能够充分发挥主观能动性的同时，更能够积极发挥科室间的协调配合，特制定本机制。
一、建立协调机制的重要性：
协调职能是现代管理的重要职能。
在医院管理过程中，由于管理体制不顺，权责划分不清，政出多门，互相扯皮，导致相互之间发生矛盾和冲突。
因此，建立职能部门长效的协调机制十分重要。
二、领导小组与职能：
医院在XX县卫计局的统一领导下，成立医院临床路径管理委员会，主任由医院院长担任，副主任由副院长担任，委员会成员由各职能部负责人担任。
委员会负责协调、指挥、决策，组织医疗救护，协调抢救设备、药品、救护人员的调配，紧急情况下向上级有关部门汇报，负责信息发布及秩序维护和后勤保障。
根据临床路径管理的需要。
三、专业分组及职责：领导小组下设四个专业组，分别负责以下具体工作：?
（1）协调督导组：由副院长牵头，院党办、办公室、信息科等部门负责人组成。
?
主要职责：负责全院人员的调配；对外协调、宣传、信息发布及思想政治工作；各项规章制度及执行情况的检查、督导。
?
（2）医疗护理组：由业务副院长牵头，由医务科、护理部、各临床科室主任及护士长组成。
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主要职责：负责意临床路径的组织实施，对进入临床路径管理的病人实施规范的临床路径管理，签订知情同意书，观察和提前预防并发症的发生，观察和分析临床路径变异的原因，统计临床路径管理相关数据，开展临床路径教育和健康教育工作，科室人员变动时的调配和需要多科室协作时的调配指导。
（3）感染管理及疫情信息组：由业务副院长牵头，由护理部、院感办及公共卫生科负责人组成。
主要职责：负责临床路径过程中的院感防控与监测管理，发生院感时的调查和原因分析。
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（4）后勤保障组：由副院长牵头，由总务科、保卫科、药剂科负责人组成。
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主要职责：总务科负责各科室开展临床路径管理的物资供应（包括医疗器械），工作人员的饮食、休息及其它后勤保障工作；药械科负责急救药品的供应，保卫科负责院内安全保卫工作，在临床路径管理的过程中保障医院的工作秩序，保障患者、工作人员人身及财产安全及医院的财产安全。