关键绩效指标(- K- P- I)的设计课件.ppt
合集下载
关键绩效指标ppt课件
R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目 标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
21
KPI系统设计原则误区及解路
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
25
我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就 会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核 阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段， BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化 管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管 理发展的四个阶段。
17
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企 业目标、流程、职能与职位的统一。
案例：Z公司KPI绩效管理 体系实证
Z公司存在的问题？
18
19
KPI系统设计原则误区及解路
当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲， KPI的设计者对于SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用 的时候，却往往陷入误区。
24
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
21
KPI系统设计原则误区及解路
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
25
我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就 会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核 阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段， BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化 管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管 理发展的四个阶段。
17
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企 业目标、流程、职能与职位的统一。
案例：Z公司KPI绩效管理 体系实证
Z公司存在的问题？
18
19
KPI系统设计原则误区及解路
当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲， KPI的设计者对于SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用 的时候，却往往陷入误区。
24
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
关键绩效指标体系PPT培训课件
KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
05 关键绩效指标设计 绩效管理PPT课件
2
第一节 KPI要义
KPI的选择和确定须注意如下操作要点：
战略导向原则 “80/20”原则（又称“帕累托法则”） SMART原则 可行性原则
3
第二节 KPI设计基本思路及程序
• 基本设计思路 • 两种指标选择方法 • 权重及标准确定
4
第二节 KPI设计基本思路及程序
KPI来源及基本确定思路
14
第四节 KPI设计要领
• KPI设计一般程序 • KPI实施过程中的问题
15
第四节 KPI设计要领
KPI设计一般程序： • 首先，明确工作产出价值成果。 • 其次，确定关键绩效指标及其权重和标准。 • 最后，审核指标并建立档案库。
16
第四节 KPI设计要领
KPI实施过程中的问题：
• 首先，很多组织在设计KPI时，往往只是HR部门的专业管理人员在运作，缺乏高层管理者的 有力支持和广大一线管理者的配合，更少有普通员工积极参与。
20
实例经验及启发
• 回顾本章开篇的情境实例，通过理论学习和分析，我们应当看到：基于KPI的考核并没有 过时，只是没有得到很好运用， KPI是一项既简单而又复杂的绩效考评工具，用的好无所 不能，而用的不好则寸步难行。对于现代组织的绩效管理来讲，首先要正确认识组织价值 的实现过程，基于传统工作分析，明确工作产出，结合采用FAST和PAST两种思路分解产 生各层次的关键绩效指标，也可以结合第三章所讲解的平衡计分卡战略管理工具，分维度 确定关键绩效指标，这样才能够真正在绩效考评过程中抓关键、抓要点，从而纲举目张地 完成绩效考评工作，提升个体和组织绩效。
• KPI不仅是一种事后考核评估指标体系，而且是一种具有前瞻性的战略指示器，在实 际操作层面具有切实的战略导向性，是整个组织绩效战略整合管理体系的一个重要有 机组成部分。
第一节 KPI要义
KPI的选择和确定须注意如下操作要点：
战略导向原则 “80/20”原则（又称“帕累托法则”） SMART原则 可行性原则
3
第二节 KPI设计基本思路及程序
• 基本设计思路 • 两种指标选择方法 • 权重及标准确定
4
第二节 KPI设计基本思路及程序
KPI来源及基本确定思路
14
第四节 KPI设计要领
• KPI设计一般程序 • KPI实施过程中的问题
15
第四节 KPI设计要领
KPI设计一般程序： • 首先，明确工作产出价值成果。 • 其次，确定关键绩效指标及其权重和标准。 • 最后，审核指标并建立档案库。
16
第四节 KPI设计要领
KPI实施过程中的问题：
• 首先，很多组织在设计KPI时，往往只是HR部门的专业管理人员在运作，缺乏高层管理者的 有力支持和广大一线管理者的配合，更少有普通员工积极参与。
20
实例经验及启发
• 回顾本章开篇的情境实例，通过理论学习和分析，我们应当看到：基于KPI的考核并没有 过时，只是没有得到很好运用， KPI是一项既简单而又复杂的绩效考评工具，用的好无所 不能，而用的不好则寸步难行。对于现代组织的绩效管理来讲，首先要正确认识组织价值 的实现过程，基于传统工作分析，明确工作产出，结合采用FAST和PAST两种思路分解产 生各层次的关键绩效指标，也可以结合第三章所讲解的平衡计分卡战略管理工具，分维度 确定关键绩效指标，这样才能够真正在绩效考评过程中抓关键、抓要点，从而纲举目张地 完成绩效考评工作，提升个体和组织绩效。
• KPI不仅是一种事后考核评估指标体系，而且是一种具有前瞻性的战略指示器，在实 际操作层面具有切实的战略导向性，是整个组织绩效战略整合管理体系的一个重要有 机组成部分。
《关键绩效指标》课件
激励和惩罚机制
奖励优秀表现
对表现优秀的员工给予适当的奖 励和激励，提高其积极性和创造
力。
处罚不良表现
对表现不佳的员工进行适当的惩罚 ，促使其改进和提高。
公平公正
确保激励和惩罚机制的公平公正， 避免产生负面影响。
05
KPI与其他绩效管理工具的关系
平衡计分卡
平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目 标，并为每个目标制定清晰的绩效指标。
权重和标准
为每个关键绩效领域设定权重，并制 定具体、可衡量的绩效标准。
具体做法
根据各关键绩效领域的重要程度，为 其分配不同的权重。然后，根据历史 数据、行业标准和实际情况，制定具 体的绩效标准。
审核和调整
审核和调整
定期对设定的关键绩效指标进行审核和调整，以保证其与组织目标和业务发展的一致性。
具体做法
具体做法
根据组织结构和工作流程，将总体目 标分解到各个部门，再由各部门分解 到各个岗位，确保目标的层层落实。
确定关键绩效领域
关键绩效领域
对于每个岗位和部门，确定几个最能反映其绩效的关键方面。
具体做法
分析岗位职责和工作内容，找出最能反映该岗位绩效的关键任务和活动，确定相 应的绩效指标。
设定权重和标准
定期评估关键绩效指标的有效性，检查其是否能够真实反映组织的绩效状况。如有需要，及时调整和 优化指标体系。
03
常见的关键绩效指标
财务指标
收入增长指标
衡量公司收入的增长情 况，包括总收入、净利
润等。
成本控制指标
反映公司运营成本的控 制情况，如毛利率、净
利率等。
现金流指标
评估公司的现金流入和 流出情况，如经营现金
关键绩效指标设计培训课件(PPT 48张)
主要问题
改进方向
可采用的方法
• 指标未能落实到具体岗
位
• 建议考核财务、服务/运
• 本地网指标总数太多
（30多个） 系不明确 接轨
营和员工管理三大类指标， 每个岗位KPI总数不超过 10个 的指标体系，适用于准利 润中心的定位及前后端式 的架构
• 初ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建立公司价值树，并
细化到公司各层面 敏感性分析
• 进行关键业绩驱动因素的 • 初步设定50个关键岗位的
5
本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核 体系的比较
中国电信本地网现有的考核指标
本地网公司 考核指标 目标
% % xx 亿 % xx 万元
举例
国际上流行的业绩合同
总经理 分值
8 8 6 6 4
现有指标体系的主要问题
目标 xx % xx 亿 xx 亿 xx % 职重 35%
一. 财务类指指 1. 公司资本回报 率 2. 净利润 3. 自由现金比 4. 资产负债表 二. 经营类指标 5. 会计核算、报 表的及时准确 6. 考核年度内的 平均融资成本 7. 财务预算 8. 下属企业财务 管控 三. 管理类指标 9. 部门管理费用 10. 培训完成率
制定业绩 合同
企业管理与 信息化部
计划财务部
分解/分析 集团和公 司战略目 标，提供 相关数据
召开经营业绩 审核会议，对 业绩进行评估， 发掘失败原因 或成功经验， 并提出改善举 措
根据业绩考核 结果，提出薪 酬方案
• 公布业绩
审核结果 • 修订业绩 合同
•建立完善的成本核算
•确定本地网组织架构 •设定本地网价值树 •根据价值树和敏感性分析设定并
分解到本地网各层面关键业绩指 标 •设计并实施一套有效的业绩评估 流程 •扩大管理层和前后端业务部门的 浮动工资比例
新版通信行业技术人员的-K-P-I设定和分解方法课件.ppt
3．企业绩效管理的最新观念
1）观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。 2）观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 3）观念三：绩效管理的关键精是选 提升部门和企业的整体绩效。 2 4）观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。
成功企业所必需具备的管理要素
方向
清晰明确的企业发展战略
Ãû ´Ê ½â ÊÍ
Ïî Ä¿
½â ÊÍ
Êý ¾Ý À´ Ô´ KPIÖ¸ ±ê ͳ ¼Æ Êý ¾Ý µÄ ×î ³õ ´Ó Ä Àï µÃ µ½
Êý ¾Ý ÊÕ ¼¯ ¶Ô ÓÚ Í³ ¼Æ Êý ¾Ý ÓÉ Ê² ô ²¿ ÃÅ »ò ÈË Ô±À´ ÊÕ ¼¯
Êý ¾Ý ºË ¶Ô ¶Ô ÓÚ Í³ ¼Æ Êý ¾Ý ÓÉ Ê² ô ²¿ ÃÅ »ò ÈË Ô±À´ Éó ºË
• 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项 核心绩效指标的同时，需要确定各项目标和指 标的具体权重，作为全年绩效评估的标准。
精选
22
Ãû ´Ê ½â ÊÍ
Ïî Ä¿
½â ÊÍ
èÉ ¢Á Ä¿ µÄ
¶Ô ´Ë KPIÖ¸ ±ê ½ø Ð ¿¼ ºË Ëù Òª ´ï µ½ µÄ Ä¿ µÄ ÊÇ Ê² ô £¬ ¼´ ¼ò Òª ˵ Ã÷¿¼ ºË ¸Ã Ö¸ ±ê ʹ ¹« ˾ »ò ²¿ ÃÅ ÔÚ Ä ·½ Ãæ »ñ Òæ
通信行业技术人员 的KPI设定和分解方法
精选
1
第一单元：通信行业的绩效管理概述
1. 什么是新时代的绩效管理？
1）成功企业所必需具备的管理要素 2）成功企业的基本特征 3）绩效管理：成功企业最为重要的管理环节
2. 新时代绩效管理系统的系列变革和更新
1）观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。 2）观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 3）观念三：绩效管理的关键精是选 提升部门和企业的整体绩效。 2 4）观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。
成功企业所必需具备的管理要素
方向
清晰明确的企业发展战略
Ãû ´Ê ½â ÊÍ
Ïî Ä¿
½â ÊÍ
Êý ¾Ý À´ Ô´ KPIÖ¸ ±ê ͳ ¼Æ Êý ¾Ý µÄ ×î ³õ ´Ó Ä Àï µÃ µ½
Êý ¾Ý ÊÕ ¼¯ ¶Ô ÓÚ Í³ ¼Æ Êý ¾Ý ÓÉ Ê² ô ²¿ ÃÅ »ò ÈË Ô±À´ ÊÕ ¼¯
Êý ¾Ý ºË ¶Ô ¶Ô ÓÚ Í³ ¼Æ Êý ¾Ý ÓÉ Ê² ô ²¿ ÃÅ »ò ÈË Ô±À´ Éó ºË
• 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项 核心绩效指标的同时，需要确定各项目标和指 标的具体权重，作为全年绩效评估的标准。
精选
22
Ãû ´Ê ½â ÊÍ
Ïî Ä¿
½â ÊÍ
èÉ ¢Á Ä¿ µÄ
¶Ô ´Ë KPIÖ¸ ±ê ½ø Ð ¿¼ ºË Ëù Òª ´ï µ½ µÄ Ä¿ µÄ ÊÇ Ê² ô £¬ ¼´ ¼ò Òª ˵ Ã÷¿¼ ºË ¸Ã Ö¸ ±ê ʹ ¹« ˾ »ò ²¿ ÃÅ ÔÚ Ä ·½ Ãæ »ñ Òæ
通信行业技术人员 的KPI设定和分解方法
精选
1
第一单元：通信行业的绩效管理概述
1. 什么是新时代的绩效管理？
1）成功企业所必需具备的管理要素 2）成功企业的基本特征 3）绩效管理：成功企业最为重要的管理环节
2. 新时代绩效管理系统的系列变革和更新
42页完整企业关键绩效KPI指标解读与设定方法和实际案例分析培训课件
2 KPI的制定与执行
正确的KPI制定需要基于企业战略和目标，而执行则需确保全员理解并接受，通过定期跟 踪和评估，及时调整策略，保证企业运营在正确轨道上高效前进。
3 KPI案例分析
通过分析具体企业的KPI设置和运用实例，了解如何根据不同行业特性定制KPI，以及这些 KPI是如何帮助企业实现运营效率的提升，从成功与失败中学习经验教训。
进度，并促进决策过程。
反映关键业务流程，与企业战略紧密相连，激励
员工向组织目标迈进。 3 KPI在企业管理中的作用
KPI作为企业管理的重要工具，不仅有助于监控业
务运行状态，还可以提升员工的工作效率和质量
。通过定期的KPI评估，企业能够及时发现问题、
调整策略，确保团队与组织目标保持一致。
KPI指标重要性
02 关键绩效指标的重要 性
KPI指标的核心价值
KPI指标的目标导向 KPI指标的量化管理 KPI指标的战略执行
关键绩效指标（KPI）是衡量 企业目标达成程度的工具， 它使企业能够明确了解自身 在实现既定目标过程中的位 置，从而进行有效的战略调 整和决策制定。
KPI指标通过将企业战略目标 转化为可量化的数据，帮助 企业实现对各项工作的定量 管理，提升企业的运营效率 和管理精度。
确定KPI的步骤方法
确定KPI需要明确企业的战略 目标，然后通过SMART原则 （具体、可衡量、可达成、 相关、时限）来设定具体的 关键绩效指标，最后通过数 据收集和分析来跟踪和评估 KPI的实现情况。
KPI的实际应用
在实际的企业运营中，KPI可 以帮助企业更好地理解和管 理业务，例如，一家电商公 司可能会将“日均订单量” 或“用户活跃度”设为KPI， 以此来衡量和提升业务表现 。
正确的KPI制定需要基于企业战略和目标，而执行则需确保全员理解并接受，通过定期跟 踪和评估，及时调整策略，保证企业运营在正确轨道上高效前进。
3 KPI案例分析
通过分析具体企业的KPI设置和运用实例，了解如何根据不同行业特性定制KPI，以及这些 KPI是如何帮助企业实现运营效率的提升，从成功与失败中学习经验教训。
进度，并促进决策过程。
反映关键业务流程，与企业战略紧密相连，激励
员工向组织目标迈进。 3 KPI在企业管理中的作用
KPI作为企业管理的重要工具，不仅有助于监控业
务运行状态，还可以提升员工的工作效率和质量
。通过定期的KPI评估，企业能够及时发现问题、
调整策略，确保团队与组织目标保持一致。
KPI指标重要性
02 关键绩效指标的重要 性
KPI指标的核心价值
KPI指标的目标导向 KPI指标的量化管理 KPI指标的战略执行
关键绩效指标（KPI）是衡量 企业目标达成程度的工具， 它使企业能够明确了解自身 在实现既定目标过程中的位 置，从而进行有效的战略调 整和决策制定。
KPI指标通过将企业战略目标 转化为可量化的数据，帮助 企业实现对各项工作的定量 管理，提升企业的运营效率 和管理精度。
确定KPI的步骤方法
确定KPI需要明确企业的战略 目标，然后通过SMART原则 （具体、可衡量、可达成、 相关、时限）来设定具体的 关键绩效指标，最后通过数 据收集和分析来跟踪和评估 KPI的实现情况。
KPI的实际应用
在实际的企业运营中，KPI可 以帮助企业更好地理解和管 理业务，例如，一家电商公 司可能会将“日均订单量” 或“用户活跃度”设为KPI， 以此来衡量和提升业务表现 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量化和比较，容易考核评价。
按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K PI 中 可 选 用 E VA（ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指标促使企业管理层关注股东价值。
关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
KPI的概念
➢ 什么是KPI？
KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略 实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续 地取得高效益。
关于财务指标局限性的案例
➢ Xerox 公司 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从 而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。
➢ 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现
财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系
主要财务绩效指标
➢ 收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
= （2）净资产利润率 = （3）销售利润率 =
净利润 销售收入 净利润 净资产 净利润 总资产
销售收入
×
=
销售利润率 × 总资产周转率
“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效 量化的指标或者将之有效量化。
“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩
效特征的根本。
KPI考核有助于企业战略的实现。
KPI与传统财务指标的联系与区别
➢ 联系与区别
案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I
华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一， 其公司级KPI为：
组 织 增 幅 销售收入及增长率
人 均 创 利 人均净利润
成 本 控 制 产品销售成本率下降率
顾 客 满 意 顾客满意度
华为的客户价值创造网络和管理重点
产品稳定性
客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品
总资产
➢ 偿债性 （4）资产负债比 =
（5）流动比率 =
总负债
总资产 流动资产 流动负债
（6）速动比率
=
流动资产 – 存货 流动负债
➢ 效率性
（7）存货周转率 =
产品销售成本 平均存货
（8）应收账款回收期 =
应收账款平均余额 销售收入
× 360（天）
（9）总资产周转率 =
销售收入 总资产
（10）人均销售收入 =
销售收入 平均职工人数
纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧
（11）人均附加值 =
平均职工人数
➢ 成长性
本期销售收入 – 上期销售收入
（12）销售收入增长率 =
上期销售收入
（13）利润增长率 = 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润
传统财务指标体系的局限性
➢ 传统财务指标的局限性
只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为
➢ 过去企业的“承包制” 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）；
很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况；
结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
Байду номын сангаас
市场
老市场
老产品
A
产
品
新产品
C
新市场
B D
应确定的KPI关键绩效指标：
• 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
及时有效的 售后服务
客户需要及时、有效 和高质量的售后服务
收益导向 投资收益率 销售利润率
效率导向 劳动生产率 存货周转率
财务安全导向 资产负债率 应收帐款平均回收期
➢ 哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。
➢ 哪些财务指标是体现战略 的？
成长导向能体现战略
如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。
波士顿咨询集团矩阵
高
预 计 的 增 长 率低
问号 瘦狗
吉星 现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 管理体制与组织结构
K PI 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K PI考核的操作性。
不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标只注重结果而不注重流程。
传统财务指标体系的导向性
➢ 传统财务指标的导向性
成长导向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率
按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K PI 中 可 选 用 E VA（ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指标促使企业管理层关注股东价值。
关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
KPI的概念
➢ 什么是KPI？
KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略 实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续 地取得高效益。
关于财务指标局限性的案例
➢ Xerox 公司 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从 而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。
➢ 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现
财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系
主要财务绩效指标
➢ 收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
= （2）净资产利润率 = （3）销售利润率 =
净利润 销售收入 净利润 净资产 净利润 总资产
销售收入
×
=
销售利润率 × 总资产周转率
“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效 量化的指标或者将之有效量化。
“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩
效特征的根本。
KPI考核有助于企业战略的实现。
KPI与传统财务指标的联系与区别
➢ 联系与区别
案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I
华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一， 其公司级KPI为：
组 织 增 幅 销售收入及增长率
人 均 创 利 人均净利润
成 本 控 制 产品销售成本率下降率
顾 客 满 意 顾客满意度
华为的客户价值创造网络和管理重点
产品稳定性
客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品
总资产
➢ 偿债性 （4）资产负债比 =
（5）流动比率 =
总负债
总资产 流动资产 流动负债
（6）速动比率
=
流动资产 – 存货 流动负债
➢ 效率性
（7）存货周转率 =
产品销售成本 平均存货
（8）应收账款回收期 =
应收账款平均余额 销售收入
× 360（天）
（9）总资产周转率 =
销售收入 总资产
（10）人均销售收入 =
销售收入 平均职工人数
纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧
（11）人均附加值 =
平均职工人数
➢ 成长性
本期销售收入 – 上期销售收入
（12）销售收入增长率 =
上期销售收入
（13）利润增长率 = 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润
传统财务指标体系的局限性
➢ 传统财务指标的局限性
只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为
➢ 过去企业的“承包制” 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）；
很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况；
结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
Байду номын сангаас
市场
老市场
老产品
A
产
品
新产品
C
新市场
B D
应确定的KPI关键绩效指标：
• 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
及时有效的 售后服务
客户需要及时、有效 和高质量的售后服务
收益导向 投资收益率 销售利润率
效率导向 劳动生产率 存货周转率
财务安全导向 资产负债率 应收帐款平均回收期
➢ 哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。
➢ 哪些财务指标是体现战略 的？
成长导向能体现战略
如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。
波士顿咨询集团矩阵
高
预 计 的 增 长 率低
问号 瘦狗
吉星 现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 管理体制与组织结构
K PI 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K PI考核的操作性。
不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标只注重结果而不注重流程。
传统财务指标体系的导向性
➢ 传统财务指标的导向性
成长导向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率