关键绩效指标(- K- P- I)的设计课件.ppt
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➢ 过去企业的“承包制” 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）；
很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况；
结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
产
品
新产品
C
新市场
B D
应确定的KPI关键绩效指标：
• 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
关于财务指标局限性的案例
➢ Xerox 公司 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从 而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。
收益导向 投资收益率 销售利润率
效率导向 劳动生产率 存货周转率
财务安全导向 资产负债率 应收帐款平均回收期
➢ 哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。
➢ 哪些财务指标是体现战略 的？
成长导向能体现战略
如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。
企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量化和比较，容易考核评价。
按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K PI 中 可 选 用 E VA（ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指标促使企业管理层关注股东价值。
波士顿咨询集团矩阵
高
预 计 的 增 长 率低
问号 瘦狗
吉星 现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 管理体制与组织结构
➢ 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现
财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系
主要财务绩效指标
➢ 收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
= （2）净资产利润率 = （3）销售利润率 =
净利润 销售收入 净利润 净资产 净利润 总资产
销售收入
×
=
销售利润率 × 总资产周转率
及时有效的 售后服务
客户需要及时、有效 和高质量的售后服务
案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I
华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一， 其公司级KPI为：
组 织 增 幅 销售收入及增长率
人 均 创 利 人均净利润
成 本 控 制 产品销售成本率下降率
顾 客 满 意 顾客满意度
华为的客户价值创造网络和管理重点
产品稳定性
客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品
K PI 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K PI考核的操作性。
不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标只注重结果而不注重流程。
传统财务指标体系的导向性
➢ 传统财务指标的导向性
成长导向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率
销售收入 平均职工人数
纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧
（11）人均附加值 =
平均职工人数
➢ 成长性
本期销售收入 – 上期销售收入
（12）销售收入增长率 =
上期销售收入
（13）利润增长率 = 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润
传统财务指标体系的局限性
➢ 传统财务指标的局限性
只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为
“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效 量化的指标或者将之有效量化。
“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩
效特征的根本。
KPI考核有助于企业战略的实现。
KPI与传统财务指标的联系与区别
➢ 联系与区别
关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
KPI的概念
➢ 什么是KPI？
KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略 实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续 地取得高效益。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
总资产
➢ 偿债性 （4）资产负债比 =
（5）流动比率 =
总负债
总资产 流动资产 流动负债
（6）速动比率
=
流动资产 – 存货 流动负债
➢ 效率性
（7）存货周转率 =
产品销售成本 平均存货
（8）应收账款回收期 =
应收账款平均余额 销售收入
× 360（天）
（9）总资产周转率 =
销售收入 总资产
（10）人均销售收入 =
很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况；
结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
产
品
新产品
C
新市场
B D
应确定的KPI关键绩效指标：
• 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
关于财务指标局限性的案例
➢ Xerox 公司 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从 而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。
收益导向 投资收益率 销售利润率
效率导向 劳动生产率 存货周转率
财务安全导向 资产负债率 应收帐款平均回收期
➢ 哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。
➢ 哪些财务指标是体现战略 的？
成长导向能体现战略
如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。
企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量化和比较，容易考核评价。
按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K PI 中 可 选 用 E VA（ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指标促使企业管理层关注股东价值。
波士顿咨询集团矩阵
高
预 计 的 增 长 率低
问号 瘦狗
吉星 现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 管理体制与组织结构
➢ 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现
财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系
主要财务绩效指标
➢ 收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
= （2）净资产利润率 = （3）销售利润率 =
净利润 销售收入 净利润 净资产 净利润 总资产
销售收入
×
=
销售利润率 × 总资产周转率
及时有效的 售后服务
客户需要及时、有效 和高质量的售后服务
案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I
华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一， 其公司级KPI为：
组 织 增 幅 销售收入及增长率
人 均 创 利 人均净利润
成 本 控 制 产品销售成本率下降率
顾 客 满 意 顾客满意度
华为的客户价值创造网络和管理重点
产品稳定性
客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品
K PI 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K PI考核的操作性。
不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标只注重结果而不注重流程。
传统财务指标体系的导向性
➢ 传统财务指标的导向性
成长导向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率
销售收入 平均职工人数
纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧
（11）人均附加值 =
平均职工人数
➢ 成长性
本期销售收入 – 上期销售收入
（12）销售收入增长率 =
上期销售收入
（13）利润增长率 = 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润
传统财务指标体系的局限性
➢ 传统财务指标的局限性
只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为
“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效 量化的指标或者将之有效量化。
“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩
效特征的根本。
KPI考核有助于企业战略的实现。
KPI与传统财务指标的联系与区别
➢ 联系与区别
关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
KPI的概念
➢ 什么是KPI？
KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略 实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续 地取得高效益。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
总资产
➢ 偿债性 （4）资产负债比 =
（5）流动比率 =
总负债
总资产 流动资产 流动负债
（6）速动比率
=
流动资产 – 存货 流动负债
➢ 效率性
（7）存货周转率 =
产品销售成本 平均存货
（8）应收账款回收期 =
应收账款平均余额 销售收入
× 360（天）
（9）总资产周转率 =
销售收入 总资产
（10）人均销售收入 =