公司内训教材绩效管理

★课程意义

——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）

企业生存的关键是要有良好的效益，职员进展的关键是要有突出的业绩，人力资源治理的核心问题是治理业绩。关于中国的企业来讲，如何找到能鉴不职员的能力，激励职员的潜力，发挥职员的聪慧才智，代表先进治理理念的业绩治理技术，是企业人力资源治理所面临的最大挑战。

☆本课程将向您介绍现代绩效治理流程、方法、操作技巧以及治理模式，并通过互动的形式和您一起分析绩效治理中常见的误区与克服方法。

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解现代绩效治理流程

2.掌握常用的绩效考评方法

3.有效幸免绩效治理工作中常见的误区

4.熟悉绩效治理模式

5.设定高超的绩效考核目标

6.掌握绩效考评实务操作技巧

7.正确利用考评结果

★课程对象

——谁需要学习本课程

★企业高层经理人

★企业中层经理人

★企业基层主管

★企业人力资源治理工作人员

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲绩效治理如何为企业带来竞争优势

1.绩效考核和绩效治理概述

2.绩效治理系统为职员、经理、公司带来的好处

第二讲困扰现有绩效治理系统种种问题及其应对方法

1.职员什么缘故要离职

2.绩效考核比较“烦”

第三讲绩效考核流程

1.绩效考核的大流程

2.绩效考核的小流程

第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分

1.部门经理和人力资源经理指南

2.绩效考核培训的策划及实施

3.绩效考核的三大类型

第五讲常用的绩效考评方法（一）

1.常用的绩效考评方法——排序法

2.常用的绩效考评方法——平行比较法

3.常用的绩效考评方法——硬性分布法

4.常用的绩效考评方法——尺度评价法

5.常用的绩效考评方法——定位等级评价

第六讲绩效考评常用的方法（二）

6.常用的绩效考评方法——行为观看量表

7.常用的绩效考评方法——关键事件法

第七讲绩效考评常用的方法（三）

8. 常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）

第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）

1.像我

2.晕轮效应

3.政治压力

4.宽厚性误差与严厉性误差

5.相比错误

第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）

6.盲点

7.近期行为偏见

8.从众心理

9.趋中趋势

10.定势

第十讲如何做好绩效考评前的预备工作

1.考评前的预备工作

2.考评中的工作

3.考评后的工作

第十一讲绩效考核的推举模式和设定高超的目标（一）

1.绩效考核的模式

2.设定高超的目标之一

第十二讲如何设定高超的目标（二）

1.设定标准

2.设定目标应注意的要点

3.目标设定的表格与实例

第十三讲如何在考评中进行有效的反馈

1.给予反馈的技巧

2.同意反馈的技巧

第十四讲如何在考评中做技能评估

1.技能评估概述

2.硬性技能与软性技能的评估

第十五讲设定职员的进展打算及推断成功绩效治理的方法

1.如何依照技能评估设定职员的进展规划

2. 如何推断绩效治理是否成功

第十六讲考评结果的利用

1.考评结果的统计

2.考评结果的分析

3.绩效考评结果的处理方法

4.如何样对待考评成绩好的人

5.如何样对待考评成绩不行的人

6.绩效治理实务课程总结

第1讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】

什么缘故职员的表现不尽人意

绩效治理如何关心企业增加竞争优势

绩效治理如何为企业带来竞争优势

【本讲重点】

什么缘故职员的表现不尽人意

绩效治理如何关心企业增加竞争优势

什么缘故职员的表现不尽人意

【治理名言】

成就感是人的最高需要。

我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的确实是：“这些职员的表现

总是不能让我中意，他如何就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。

【自检】

请简单描述你在企业中的身份：

假如你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。

你认为是什么缘故造成职员表现不尽人意？

你认为应当如何调整？

不管你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。

【案例分析】

Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时刻，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门

经理，研究“什么缘故职员表现不尽人意”，而且不能回答只讲“动力”这两个字。因为，动力是比较模糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：职员家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；职员遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大伙儿滔滔不绝讲出专门多种缘故。调查结果出来后，Ｍ公司发觉，世界各地的部门经理们总结出来的缘故特不集中，分为两类：一类是职员开始工作之前的缘故，另一类是职员开始工作之后的缘故。

职员开始工作之前的缘故

◆他们不明白该做什么

◆他们不明白如何做

◆他们不明白什么缘故做

◆他们认为你的方法可不能奏效

◆他们认为他们的方法更好