基于绩效的薪酬制度设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案销售是企业的核心部门之一，对于销售人员的薪酬和绩效考核设计，可以使他们保持动力，提高销售业绩。
以下是一个销售部人员薪酬及绩效考核设计方案的建议。
一、薪酬设计：1.基本工资：根据销售人员的工作经验、技能水平和职位等级确定基本工资，要与市场行情相符，以保持薪酬的竞争力和公平性。
2.奖金制度：设立销售奖金制度，奖励销售人员的销售业绩。
奖金可以根据销售额、销售数量、销售利润等进行考核，并按照一定比例发放给销售人员。
3.佣金制度：对于销售人员的销售业绩设置佣金制度，根据销售额或利润提成。
佣金制度可以激励销售人员的积极性，提高他们的销售业绩。
二、绩效考核：1.销售目标：制定明确的销售目标，根据公司的销售计划和市场情况，设定销售人员的销售目标。
销售目标可以包括销售额、销售数量、市场份额等方面。
2.个人绩效考核：每个销售人员根据其达到的销售目标进行个人绩效考核。
可以采用定量和定性相结合的方式，考核销售人员的销售业绩、客户满意度、销售技巧和团队合作等方面。
3.绩效评定：根据个人绩效考核结果评定销售人员的绩效等级，例如优秀、良好、一般和待提升等。
绩效评定结果可以作为薪酬调整和晋升的依据。
4.激励措施：对于达到或超额完成销售目标的销售人员，可以给予额外的奖励和激励措施，例如加薪、晋升、培训机会等，以增强他们的工作动力和满意度。
5.反馈机制：建立定期的绩效反馈机制，给予销售人员正面的反馈和指导，对于绩效不佳的销售人员提供改进的机会和帮助。
及时有效地反馈可以帮助销售人员不断提高工作表现。
三、其他考核指标和激励措施：1.客户满意度：通过对客户满意度的调查和评估，考核销售人员的客户服务质量和销售技巧。
对于客户满意度较高的销售人员，可以给予额外奖励或福利待遇。
2.团队合作：考核销售人员在团队合作中的表现，包括与其他销售人员的协作、与其他部门的协调以及团队的整体销售业绩等。
对于团队合作较好的销售人员，可以给予团队奖励和表彰。
石油石化企业绩效考核和薪酬管理设计方案
根据绩效考核结果进行薪酬调整
方法
根据个人绩效评价结果， 对员工的薪酬进行相应调 整。
优点
能够更好地激励员工努力 工作，提高工作效率。
注意点
确保薪酬调整幅度合理， 以避免过度激励或失去激 励效果。
定期评估与优化方案
方法
定期对绩效考核和薪酬管理方案 进行评估，针对存在的问题进行
降低成本
合理的绩效考核和薪酬管理可以有效地降低企业的成本。通过对员工的绩效进行评估和分 析，企业可以更加精准地制定薪酬和奖励政策，避免不必要的浪费。
推动企业发展
科学的绩效考核和薪酬管理方案可以引导员工更加关注企业的战略目标和业务发展。通过 将员工的薪酬与企业的目标相结合，可以促进员工更加积极地参与企业的各项业务活动， 推动企业的发展。
激励机制
跨国石油公司通常提供多元化的激励机制，包括员工持股 计划（ESOP）、绩效奖金计划等，以激发员工的积极性 和创造力。
06
结论与展望
绩效考核和薪酬管理对于石油石化企业的重要性
提高企业竞争力
通过实施有效的绩效考核和薪酬管理，石油石化企业可以更好地激励员工，提高员工的工 作积极性和工作效率，从而提高企业的整体竞争力。
绩效考核重要性
绩效考核有助于企业了解员工的工作表现和成果，为员工的晋升、降职、奖励 等提供依据，同时也有助于员工了解自己的工作表现，找出不足并改进提高。
薪酬管理的定义和重要性
薪酬管理定义
薪酬管理是指企业根据员工的工 作表现、能力、职责等因素，确 定员工的薪资、福利等报酬的过 程。
薪酬管理重要性
薪酬管理是吸引和留住人才的关 键，合理的薪酬管理可以提高员 工的工作积极性和效率，增强员 工的归属感和忠诚度。
设计院薪酬制度方案
设计院薪酬制度方案一、总则1.1 本方案旨在建立一套公平、合理、激励与约束相结合的薪酬制度，以吸引和留住优秀人才，促进设计院的持续发展和创新。
1.2 本方案适用于设计院全体员工，包括正式员工、实习生、兼职员工等。
二、薪酬构成2.1 薪酬由基本工资、绩效工资、奖金和福利四部分组成。
2.2 基本工资：根据员工的岗位、能力、经验和市场薪资水平确定，按月发放。
2.3 绩效工资：根据员工的工作表现、任务完成情况、项目质量等因素确定，每季度或半年发放一次。
绩效工资的发放与员工个人和团队的绩效考核结果挂钩。
2.4 奖金：包括年终奖、项目奖金、创新奖等。
年终奖根据员工全年工作表现和公司整体业绩确定；项目奖金根据项目完成情况、项目利润等因素确定；创新奖针对员工在技术创新、管理创新等方面的突出贡献设立。
2.5 福利：包括五险一金、节日福利、生日礼物、健康体检、带薪年假等。
福利政策根据公司实际情况制定。
三、薪酬调整3.1 薪酬调整遵循公平、公正、激励原则，根据公司整体业绩、市场薪资水平和员工个人表现进行定期或不定期调整。
3.2 定期调整：每年根据公司整体业绩和市场薪资水平进行一次全面薪酬调整。
调整幅度根据员工个人绩效考核结果和公司整体调整比例确定。
3.3 不定期调整：针对个别员工在工作中表现突出或承担重要职责的情况，可以进行不定期的薪酬调整，以激励员工更好地发挥潜能。
四、附则4.1 本方案自发布之日起执行，如有未尽事宜，由公司管理层解释并制定补充规定。
4.2 本方案修订时，需经公司管理层审议通过，并向全体员工公示。
修订后的方案自公示之日起执行。
企业薪酬管理制度和绩效考核范例5篇
企业薪酬管理制度和绩效考核范例5篇企业薪酬管理制度和绩效考核范例篇1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资__部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
(暂定2023) 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
(暂定1200，800)二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。
月(以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据)2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。
月(以签字或盖章结算单为依据)①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止;②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。
人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。
三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大(1)月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的.数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大;(2)各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。
可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。
绩效考核与薪酬管理方案共7篇
绩效考核与薪酬管理方案共7篇绩效考核与薪酬管理方案11、引言（1）背景介绍在现代企业管理中，员工绩效考核与薪酬管理是非常重要的一环。
通过科学合理的绩效考核与薪酬管理方案，可以促进员工的工作积极性和激励，提高企业的绩效和竞争力。
（2）研究目的和意义本文旨在探讨员工绩效考核与薪酬管理方案的重要性，并提出一些实施方法，以帮助企业实现有效的绩效管理和薪酬激励。
2、员工绩效考核的重要性（1）为什么需要绩效考核绩效考核是评估员工在工作中表现的一种方式，它可以客观地衡量员工的工作质量和效率。
通过绩效考核，企业可以了解员工的优势和不足，为员工提供个人成长和发展的机会。
（2）绩效考核的好处绩效考核可以帮助企业做出公正的决策，如晋升、薪资调整等。
同时，绩效考核也可以促进员工之间的竞争和合作，激发员工的工作热情和积极性，提高整体工作效率。
3、薪酬管理的重要性（1）为什么需要薪酬管理薪酬管理是企业对员工工资、奖金、福利等进行合理安排和管理的过程。
良好的薪酬管理可以激励员工的工作热情和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
（2）薪酬管理的好处透明、公正的薪酬管理可以增强员工对企业的信任感和归属感，减少员工流失率。
同时，薪酬管理也可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高企业的竞争力。
4、员工绩效考核与薪酬管理方案的实施方法（1）设定明确的目标和指标在制定绩效考核与薪酬管理方案时，企业需要设定明确的目标和指标，以便员工能够清楚地知道工作的要求和期望。
（2）建立有效的评估体系企业应该建立科学严谨的评估体系，包括定期的和薪酬调整，以确保评估结果的客观性和公正性。
（3）提供及时的反馈和改进机会企业需要及时向员工提供绩效评估的`结果和反馈，同时为员工提供改进和成长的机会，以促进员工的个人发展。
（4）设计合理的薪酬激励机制企业应该根据员工的绩效水平和贡献度，设计合理的薪酬激励机制，如绩效奖金、晋升机会等，以激励员工的工作积极性和动力。
5、具体实施案例分析（1）公司A的绩效考核与薪酬管理方案公司A实行了基于目标管理的绩效考核制度，根据员工的绩效表现，给予不同幅度的薪酬调整和奖励，以激励员工的工作积极性和创造力。
绩效与薪酬管理 薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)
绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象除总经理外。
力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。
实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。
见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。
见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
薪酬(绩效考核)设计方案
薪酬（绩效考核）设计方案二〇二三年二月十五日目录一、薪酬设计原则 (2)1.合理体现价值和综合平衡原则 (2)2. 公平原则 (2)3.分职系职级原则 (3)4.连续性原则 (3)二、薪酬设计方法 (3)1．薪酬的组成 (3)三、绩效考核 (8)1．管理职系、技术职系： (8)2．技术职系： (23)3．高层管理人员考核： (26)4 . 考核机构 (27)5. 考核周期 (27)5.考核流程 (27)6．考核结果的应用 (27) (27)7 .审批流程 (28)8. 考核面谈与绩效改进 (28)9.考核结果的管理 (28)薪酬制度一、薪酬设计原则随着公司的不断发展，业务量不断增加，部门和员工都不断增加，同时市场竞争也不断变化，面对的竞争对手也越来越多，业务发展难度越来越大。
为了更好的保持公司的持续发展，同时更好的为员工提供良好的发展空间及个人收入，也发挥大家的有效潜能，在设计思路上结合行业和公司的特点，在给予员工一定保障的同时，通过合理的职系职级设计，将给予员工更多的空间和激励。
薪酬体系是员工绩效考核和激励的基础，所以薪酬设计遵守以下原则：1.合理体现价值和综合平衡原则公司薪酬制度的设计必须能合理体现公司人才的价值。
为充分调动员工的积极性，公司根据不同的工作性质设立不同的工作岗位，为不同的工作岗位设立不同的职务级别，为不同的职务级别设立不同的工资收入，以体现出合理的价值和利益分配，同时给予员工努力向上的激励。
薪酬体系主要考虑为员工带来稳定的收入的同时给予员工晋级的合理路径,因此薪酬体系的设计必须考虑到对员工的稳定性所必须的薪酬基数与奖励额度的平衡。
我们制定了各个职务系列的薪酬等级制度，使每个职务级别对应各自的薪酬等级，以体现工作岗位的价值。
为了使公司的各类员工能最大限度地发挥作用，我们还设计了动态的薪酬制度，员工可以通过自己的努力，使自己的职级不断得以提升，在薪酬等级中向上调整，以获得更高的收入及福利待遇，实现其个人价值与市场价值的同步与统一。
绩效薪酬管理制度(优秀7篇)
绩效薪酬管理制度（优秀7篇）薪酬管理与绩效管理制度篇一一、工资薪金的节税技巧1、充分发挥免税项目和免征额的税收挡板作用非特定行业工资薪金按月计税，因此，在员工年度应付工资总额大于等于年度免税项目和免征额的情况下，每月的应付工资，应当大于等于当月的免税项目和免征额合计，确保税收挡板的充分利用。
2、均衡每月的工资薪金，尽量避免超额税的发生非特定行业工资薪金按月确定应纳税所得额，并按七级超额累进税率计税，一旦纳税年度内各月工资薪金出现较大波动，极易发生超额累进税而增加员工税收负担。
在年度薪酬水平一定的情况下，撇开年终奖因素，若能通过合理的薪酬管理，均衡员工每个月的薪酬，可以分享到类似特定行业的税收优惠政策，达到节税目的。
3、取利舍弊，合理安排年终奖的发放是否发放年终奖，应当发放多少年终奖，从节税视角看，需要遵循以下原则：（1）不影响税收挡板作用原则。
也就是说，只有当员工年度应付工资超过年度免税项目和免征额合计时，才可以考虑年终奖的发放，并且发放年终奖之后，每月的应付工资仍然要求大于等于免税项目及免征额的合计金额。
（2）规避年终奖临界点盲区原则。
年终奖特定的计税方法，其税率确定和税额计算存在明显的数学缺陷，致使“馅饼”与“陷阱”并存。
若使用得当，可以大大减轻员工的税收负担，但若使用不当而掉入纳税陷阱，反而会变成得不偿失的“冤大头”。
“馅饼”：一是非特定行员工年终奖可以单独作为1个月的工资薪金计税，从而减少了年度内正常工资薪金的税基，甚至还可以传导降低工资的适用税率；二是年终奖适用的税率，可以按除以12的商数确定，从而大大降低了适用税率，规避“超额税”的发生。
“陷阱”：由于年终奖在计税时，少了11个速算扣除数，导致年终奖临界点盲区的产生，如表1所示。
一旦突破某个临界点税率发放奖金，会大大增加税款，在盲区内，多发的奖金抵不上增加的税额。
要使每分钱年终奖都掷地有声，必须避开盲区，并按照极值点发放年终奖。
（3）合理选择年终奖临界点原则。
设计师绩效考核薪酬激励方案
设计师绩效考核薪酬激励方案
设计师绩效考核薪酬激励方案
1、月个人所得工资=基本工资+岗位工资+福利补贴+提成+工龄工资；提成=当月个人业绩*提成系数（定级系数）*店面总业绩达成率
2、基本工资及岗位工资直接与个人绩效考核得分挂钩，根据当月实际绩效考核分数发放
绩效考核奖励办法（每月考核一次）
各绩效奖金考核标准统一，其中浮动工资为岗位工资加基本工资之和的60%。
如是一级营销顾问，考核得91分，（800+600）*60%=840*1.2=1008元，本月的基本工资+岗位工资是1008+ （800+600）*40%=1568元。
3、提成直接与实际合同款完成情况挂钩，当月任务未完成50%不提成；未完成80%，提成*0.9
营销顾问：
三级提成比例为0.5%，店面任务除以人数，月目标任务=当月店面任务/店面人数*0.8；。
公司绩效考核与薪酬设计方案7篇
公司绩效考核与薪酬设计方案7篇绩效考核与薪酬设计方案篇1一、考核目的1.了解工人对公司的贡献;2.为工人的薪酬决策提供依据;3.提高工人对公司管理制度的满意度;4.激发工人的积极性、主动性和创造性，提高工人基本素质和工作效率;5.为工人的晋升、降职、培训、离职和年终奖发放提供决策依据;二、绩效考核对象1.已转正的一线车间工人;2.试用期工人、连续出勤不满三个月的工人以及考核期间休假停职3个月或以上的工人不列为此次考核对象。
三、绩效考核小组1.绩效考核小组由各部门直接主管及生产经理考核，主考者由部门直接主管负责为一线员工评分，生产经理参与并监督考核过程;2.生产总经理及总经理虽然不是一线工人的最终评估人，但保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升、降职、调岗、离职以及一线员工处罚的要求;3.绩效考核人应该熟练掌握绩效考核的相关内容，做到与被考核一线员工的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
四、考核时间及考核实施1.考核时间为第二个月的1号到4号，每满一个季度总结一次;2.考核实施，绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核，并对考核结果反馈给被考核人;3.最终被考核人考核结果提交于行政部，由行政部最终审核交付财务核算绩效工资。
五、绩效考核内容1.绩效考核分三部分，出勤奖、工艺纪律奖和6S管理奖，共计200元/月;2.评定标准为以上三项分别占25%、50%和25%(即50元、100元、50元)3.绩效考核中一线员工的合理化建议被验收并采纳，则按贡献的大小另行奖励20元或以上不等;4.此绩效考核只针对于每月绩效奖金工资进行考核，至绩效奖考核完为止，与《生产部考核细则》不冲突，不重叠，但其评定对年终评定有决策依据;5.此绩效考核为每月评定一次，按季度发放;6.具体绩效考核细则内容见下表：略员工绩效考核方案篇5一、考核目的对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。
薪酬绩效方案
薪酬绩效方案薪酬绩效方案（精选篇1）一、考核目的为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。
考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
二、考核原则对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。
三、考核周期1.季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的__日～__日，遇节假日顺延。
2.年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月__日～__日，遇节假日顺延。
年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。
四、考核标准与结果应用通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。
采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。
(一)采购制度执行率：__。
目标值为__%，每降低__%，扣减绩效工资的__%。
(二)采购管理1.采购计划按时完成率：__。
目标值为__%，每降低__%，扣减绩效工资的__%。
2.采购物资质量合格率：__。
目标值为__%，每降低__%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的__%。
(三)供应商管理1.供应商履约率：__。
目标值为__%，每降低__%，扣减绩效工资的__%。
2.供应商维护率：__。
目标值为__%，每降低__%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的__%。
薪酬绩效方案（精选篇2）一、被考核人员财务会计和仓库工作人员。
包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。
二、考核责任人：财务负责人的考核人为董事会。
财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。
三、考核方法：1、个人自评：个人自己打分。
2、部门评价：部门主管打分。
3、董事会评价：董事会打分。
四、考核时间：1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
销售类员工绩效薪酬方案
销售类员工绩效薪酬方案销售类员工绩效薪酬方案（精选10篇）销售类员工绩效薪酬方案（精选10篇）1一、销售人员薪资管理制度1、根据销售部销售员的营业能力、工作实绩、出勤状况、劳动态度等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级3个等级。
1）一级：能够协助上级工作，对其他员工能起到指导、监督作用的，具备优秀品格的模范员工；一级销售人员要有2年以上从事销售工作的经历，并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩；2）二级：有半年以上销售工作经历，工作努力，经验丰富，勇于承担责任的业务骨干；曾由于不当行为严重损害企业利益者不能定为二级；3）三级：经过短期培训的其他员工。
2、员工薪金为月薪制，由基本工资和津贴构成。
3、工资等级的确定和升降，根据考核的`结果，在每年2月.5月、8月.11月进行。
对业绩显著低下者，要适当降级。
4、销售津贴以班组成为对象，根据本公司考核办法，用下述方法支付：1）对突破销售目标的班组成，每得一分增加△△元；2）不属于上述情况的班组成，每得一分增加△△元；3、）具体支付时间确定在次月薪金发放日；销售人员每人每月付给△△元销售津贴，凡旷工一日或迟到早退三次以上者，不发给津贴。
如果是由于生病或其他难以避免的原因造成迟到、早退或旷工，经过上级主管批准，可以照常发放。
5、薪金的支付时间和方法如下：1）薪金的计算截止到每月20日。
25日是发放日；发放日为节假日时，建设项目验收规范，改为前一日或次日发放；2）月中进入公司者和中途退职、复职的情况下，按实际工作日对月标准工作日所占比例计算；每月计算基准日定为30日；3）工作实债不佳或出勤状态差的职员，最多发给基本工资的90%。
二、销售人员奖励管理制度（一）1、提供公司"行销新构想"，而为公司采用，即记小功一次。
2、该"行销新构想"一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，年终表扬。
（二）1、业务员主动反映可开发的"新产品"而为公司采用，即记小功一次。
基于绩效的薪酬制度设计(ppt 36页)
（2）以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪。
3.模式三：奖金计划
奖金是员工劳动报酬的一种分配形式，是员工超过额定的劳动 报酬。 4.模式四：月或季浮动报酬
月或季浮动报酬是介于一次性奖金和绩效加薪之间的一种这种
式5.。模式五：经营者年薪制 又称绩效年薪，十一年度为周期确定经营者的基本薪酬，并根
2 .薪酬结构
薪酬结构是指薪酬构成部分及其比重设计。由于在不同的薪酬构 员工所感受到的风险大小、压力和动力的强度是不同的，所以合理的 计至关重要。
LOGO
第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
企业的薪酬结构具体包含两个维度：
（1）横向结构维度。横向结构维度是指在一个员工的薪酬总额中，不 的比例关系。包括：
LOGO
第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
2 .可变薪酬 可变薪酬（Alterable Salary）有时也称奖励薪酬、浮动薪酬、 超额劳动部分或劳动技校所支付的奖励性薪酬，旨在鼓励和激发员工 质量。它着眼于正常劳动之外的超额劳动，随着绩效的变动而变动。 可变薪酬和长期可变薪酬两种。短期可变薪酬主要以短期的、具体的 标准，如一次性奖金、月的浮动薪酬、季度浮动薪酬等；长期可变薪 长期目标，以各种形式的股票所有权计划为主。
（一）薪酬管理体系组成
一个设计良好的薪酬管理体系直接与组织的战略规划相联系，从而使 的努力和行为集中到帮助组织在市场竞争和生存的方向上去。因此， 问题是：如何制定科学、合理、有效、公平、公正、公开的薪酬制度 激励员工去创造价值。严格地说，完整的薪酬管理体系包括薪酬理念 酬制度。如图7-4所示。
1.薪酬理念
-----史蒂芬·柯
LOGO
第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
薪酬绩效管理制度方案科研
薪酬绩效管理制度方案科研背景在现代企业管理中，薪酬绩效管理制度被认为是一种有效的激励措施，这种制度旨在提高员工的工作绩效，激励其更加积极主动地参与工作，从而推动企业的发展壮大。
因此，科研薪酬绩效管理制度方案的设计变得尤为重要，对于促进科研人员的发展和提高科研产出有着重要的影响。
基本原则1.公平公正：薪酬应该公平、公正地分配给科研人员，根据其实际表现来确定。
2.激励机制：薪酬应该可以有效激励科研人员，激励其积极进取，提高科研产出。
3.透明公开：薪酬管理制度应该透明公开，让科研人员清楚了解其绩效评估标准和薪酬激励机制。
设计方案绩效评估标准1.成果导向：科研人员的薪酬绩效评估应该以科研成果为主要评估依据，包括发表论文数量和质量、专利申请情况等。
2.项目贡献度：科研人员参与的科研项目对其薪酬绩效评估应有一定的影响，参与重要项目的科研人员应该得到相应的奖励。
薪酬激励机制1.固定薪酬：基本工资作为科研人员的保障薪酬，与其职称和资历相关。
2.绩效工资：根据科研人员的绩效评估结果，给予额外的绩效奖金，以奖励突出表现的科研人员。
3.激励计划：设立一些科研成果奖励计划，鼓励科研人员积极参与科研活动，并取得更好的成果。
管理和执行1.制度宣导：企业应该对薪酬绩效管理制度进行宣传，让科研人员了解该制度的内容和意义。
2.监督和评估：建立科研薪酬绩效管理制度执行的监督机制，定期对其执行情况进行评估和调整。
3.激励团队：鼓励团队合作和共享，推动整体绩效和团队产出的提高，给予团队绩效奖励。
实施效果预期1.提高科研人员的工作积极性，加强其工作动力，促进科研成果的产出。
2.建立公正公平的薪酬制度，增加科研人员对企业的忠诚度，提高员工满意度。
3.促进科研领域的发展，推动科研活动的进步，增强企业的核心竞争力。
结语科研薪酬绩效管理制度方案的设计和实施对于企业的发展至关重要，只有建立有效的激励机制，激发科研人员的工作热情和创造力，才能实现科研成果的最大化，助力企业不断前行。
三三制薪酬设计与应用方案
介绍三三制薪酬设计是一种基于绩效评估的员工薪酬制度，它通过将员工的薪酬分为基本工资、绩效工资和特殊激励工资三个部分，来激励员工提高绩效、增加工作动力。
本文将介绍三三制薪酬的设计要点和应用方案。
设计要点1. 员工分类在设计三三制薪酬时，首先需要对员工进行分类。
常见的分类方式包括岗位职责、层级等。
不同类别的员工应设置不同的薪酬构成和权重。
2. 薪酬构成三三制薪酬由基本工资、绩效工资和特殊激励工资三个部分组成。
•基本工资是员工的固定薪酬，与员工的工作经验、学历等因素相关。
•绩效工资根据员工的绩效评估结果确定，绩效评估可以包括个人绩效、团队绩效、部门绩效等。
•特殊激励工资包括奖金、提成、股权激励等，用于激励员工超额完成工作目标或取得突出成绩。
3. 薪酬权重三三制薪酬中各个部分的权重设置对于激励员工具有重要作用。
通常情况下，基本工资的权重较高，绩效工资次之，特殊激励工资的权重相对较低。
4. 薪酬差异化在三三制薪酬中，由于绩效的存在，不同员工之间的薪酬会出现差异化。
这种差异化可以激励高绩效员工实现更好的表现，同时也能够提高低绩效员工的工作动力。
5. 透明度和公平性三三制薪酬设计应该具备透明度和公平性，员工对薪酬制度有清晰的了解，并且能够认可和接受制度的公平性。
应用方案1. 建立绩效评估体系为了实施三三制薪酬，组织需要建立科学合理的绩效评估体系。
这可以包括制定明确的绩效评估指标和评估方法，建立评估周期和频次，并确定评估结果的权重。
2. 设计薪酬构成和权重根据员工分类和薪酬策略，设计三三制薪酬的具体构成和权重。
在设计过程中，需要考虑组织的财务状况、行业特点以及员工的激励需求。
3. 设定绩效等级和薪酬档次将员工的绩效评估结果与绩效等级和薪酬档次进行匹配，确定员工的薪酬水平。
绩效等级和薪酬档次可以根据绩效评估结果的分布情况进行划分，确保薪酬制度的可行性和合理性。
4. 激励和奖励机制三三制薪酬的核心是通过激励和奖励机制来促进员工提高绩效。
绩效薪酬考核管理方案
绩效薪酬考核管理方案绩效薪酬考核管理方案为了确保事情或工作扎实开展，时常需要预先制定方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案要怎么制定呢？以下是作者为大家收集的绩效薪酬考核管理方案，希望对大家有所帮助。
绩效薪酬考核管理方案11.制定薪酬原则和策略企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，需要在企业总体战略的指导下进行，薪酬策略作为薪酬设计的纲领要对以下内容做明确规定，对员本性的认识，对员工总体价值的认识，对管理骨干、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观，企业基本工资制度和分配原则，企业工资分配政策和策略。
2.岗位设置与岗位分析岗位分析要进行分析研究:通过对工作内容、责任者、工作岗位、工作时间，怎样操作，以及为何要这样做等分析，然后再将该职务的任务要求和责任、权力等方面进行书面描述。
工作分析主要从两方面入手:工作描述，对职务的名称、职责、工作程序、工作条件和环境等方面进行一般性说明;对工作者的要求:通过职务描述，进一步说明担负某一职务工作的员工所必须具备的资格条件。
3.岗位评价岗位评价的方法分为量化评价法和非量化评价法两大类。
非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法，量化评价方法则是通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值高多少或低多少。
非量化评价方法有两种:排序法和分类法;量化评价方法有三种:计点法、因素比较法和海氏评价法。
(1)排序法。
排序法是由评价人员对各个岗位的重要性做出判断，并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值来确定岗位等级的一种评价方法。
其主要优点是在理论上与计算上简单，容易操作，省事省时，但是其主观性强，评价结果有时差异很大。
(2)分类法。
分类法也称分级法，是事先建立一连串的等级，给出等级定义之后，根据工作等级类别比较工作，把职位确定到各个等级中去，直到安排在最合乎逻辑之处。
其优点是简单易行，省时易理解，比排序法更为精确、客观;缺点是不能很清楚的定义等级，给主观判断岗位等级留下相当大的余地，导致许多争论。
业务员绩效考核与薪酬方案(精选10篇)
业务员绩效考核与薪酬方案随着市场经济的发展，各个企业开始注重业务员的绩效考核和薪酬方案。
业务员作为企业销售的核心角色，其表现和贡献直接关系到企业的市场竞争力和利润增长。
因此，建立科学合理的业务员绩效考核与薪酬方案具有重要的意义。
一、业务员绩效考核方案1.目标制定在制定业务员绩效考核方案时，首先需要设定合理的目标。
目标的设定需要考虑销售额、市场占有率、客户满意度等方面，同时还需根据企业的实际情况、市场环境和竞争态势等因素来确定目标的难易程度和可操作性。
2.指标选取业务员的绩效考核需要选取一些关键指标来评估其表现和贡献。
比如销售额、销售量、客户开发、市场拓展、合同签约率、回款率、客户满意度等指标都可以作为考核依据。
指标的选取应满足以下几个要求：（1）能够反映业务员的业绩和贡献。
（2）能够与企业的总体目标和战略相匹配。
（3）能够具备量化和可比性。
3.权重分配在各个指标之间需要进行权重的分配，因为不同的指标对于企业的发展影响程度可能不同。
比如，销售额可能是最重要的指标，其权重应该相对较高，而市场占有率和客户满意度的权重可以相对较低。
4.评估方法业务员绩效考核的评估方法可以包括定性评估和定量评估两种方式。
定性评估可以通过对业务员的督导、培训、日常工作、客户反馈等方面进行评估。
定量评估可以通过对各项指标的达成情况进行量化评估和排名。
二、业务员薪酬方案1.薪资水平薪资水平应该根据业务员的背景、经验、能力和绩效等因素来确定。
一般来说，基础薪资应该保证员工的生活基本需求，绩效奖金应该与业务员绩效考核成正比。
2.奖励机制奖励机制可以包括绩效奖金、年终奖金、股票期权、福利待遇等多种形式。
绩效奖金应该与业务员的绩效考核成正比，年终奖金可以根据公司的利润和业务员的贡献情况来确定，股票期权可以作为激励措施，福利待遇可以增强业务员的归属感和忠诚度。
3.调整机制业务员薪酬的调整应该根据市场竞争、经济形势、业务发展等因素来确定。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
? 薪酬体系概述 ? 基于绩效的薪酬模式
教学目的与要求
? 本章阐述基于绩效的薪酬制度设计 ? 学习本章，要求着重： 了解薪酬的基本概念和薪酬要素 掌握薪酬管理体系模型 掌握基于绩效的薪酬模式假设 了解绩效薪酬设计的基础与关键 理解绩效薪酬模式的比较
2008年4月 2
教学重点
? 薪酬、薪酬管理体系、薪酬的构成、绩效薪酬的理解 ? 绩效薪酬的各种模式 ? 各种绩效薪酬模式的特点及其比较 ? 对完善绩效薪酬的建议
2008年4月 3
第七章 基于绩效的薪酬体系设计
第一节 薪酬体系概述
2008年4月 4
主要内容
2008年4月 5
1.1.1 薪酬的概念
? 根据薪酬功能的不同，对薪酬含义的界定 ? 根据人们在组织中的不同位置，对薪酬的认识 ? 现代管理中的薪酬认识 ? 薪酬的实质
2008年4月 15
1.2.4薪酬管理体系模式
? 基于能力的薪酬体系 该薪酬体系设计主要针对两个问题
? 基于职位的薪酬体系 ? 基于绩效的薪酬体系
该薪酬体系设计的理论前提
2008年4月 16
素质冰山模型
2008年4月 17
1.2.5典型薪酬模型
2008年4月 18
典型薪酬模型的示意图
基本薪酬
留住这些在整 个期权持续期 内能为企业带 来最大价值的 员工。
员工潜力提升的空间和 该员工未来绩效和贡献 的确定
促使员工关注 企业长期绩效 和经营结果
1.1.2
薪酬的功能
? 从员工的角度出发，薪酬具有的功能：
2008年4月 8
1.1.3 薪酬构成及特点
2008年4月 9
薪酬的构成模式
薪酬 总收入
2008年4月 10
基本薪酬 （岗位工资、
技能工资、 年资）
可变薪酬 （绩效工资）
间接薪酬 （福利与 服务性薪酬等）
1.2 薪酬管理体系模型
2008年4月 11
企业 核心价值
人力资源 战略与机制
薪酬理念 与政策
薪酬结构 模式
薪酬制度
法律环境
企业目标 实现
团队目标 实现
个人价值 实现
2008年4月 12
工作分析、职位评价、薪酬调查、 薪酬等级和标准设计
个人价值、岗位使用价值和工作绩效 价值关系图
2008年4月 13
个人固有 价值
个人的知 识、技 能、态度 等因素
第一节 基于绩效的薪酬模式
2008年4月 23
主要内容
2008年4月 24
2.1.1绩效薪酬(PRP)概念及特点
? 绩效薪酬概念 绩效薪酬又称浮动薪酬、可变薪酬，是指随着个
人、团队或者企业绩效的评价指标而变化的一种薪酬。 ? 绩效薪酬的特点
2008年4月 25
2.1.2基于绩效的薪酬模式假设
?
间接薪酬
绩效薪酬
2008年4月 19
高弹性薪酬模型
典型薪酬模型的示意图
绩效薪酬
间接薪酬
基本薪酬
2008年4月 20
高稳定性薪酬模型
典型薪酬模型的示意图
绩效薪酬
间接薪酬
基本薪酬
2008年4月 21
调和性薪酬模型
三种典型薪酬模型比较表
薪酬模 型 高弹性薪酬模型调和性薪酬模高型稳定性薪酬模
绩效薪酬所占比绩例效很薪酬和基基本本薪酬所占比
功能
设计要点
能抑制经营者 的短期行为。 吸引和优选管 理人才。
加强企业文 化，体现团队 精神。
期权的执行价格，分低 于、高于和等于现值； 期权价值授予数量，一 般每年一次。
期权授予量通过一个简 单公式（如薪酬的一定 比例）或直接采用统一 数量。
鼓励员工努力 提升绩效
员工绩效指标的设置； 绩效指标与薪酬对应比 值的转换；各种层次的 绩效差距。
2008年4月 26
种 类 和 方 式
各股 票
种期 权
长计 划
期福 利
激性 期
励权 计
模划 报
式酬 性
比期 权
较计 划
表核 心 员 工 期 权 计 划
员
工
持
2008年4月 股
计
27
划
激
主要方式
励
对
象
管
管理人员获得一份
理
标的为本企业股票
人
的看涨期权
员
所
不论一个处于何种
有
薪酬等级和职务等
员
级都获得相同数量
使用价值
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
绩效价值
个人的工 作业绩、 对企业的 贡献、创 造的效益
个人 作用于 岗位 产生出 绩效
完整的薪酬结构模型
薪
酬
薪酬水平
纵 向
变动比率
结
构
2008年4月 14
薪酬等级
薪酬水平
变动 比率
薪酬 等级
薪酬横向结构
1.2.3构建有效薪酬管理体系的原则
? 构建薪酬管理体系应遵循的基本原则 :
特点 高。基本薪酬所薪占酬比各占一定高的，绩效薪酬所
例很低
合适比例 例很低
优点
激励性很强，与对员员工工有激励员性工收入波动很 绩效密切联系 也有安全感 员工安全感很强
员工收入波动很须大设，计科学合缺理乏激励功能， 缺点 员工缺乏安全感的及薪保酬系统 导致员工懒惰。
障
2008年4月 22
第七章 基于绩效的薪酬体系设计
工
的期权。
对
授予数量在很大程
象
度上取决于员工的
广
实际绩效
泛
核
给核心员工大量的
心
期权，授予期一般
员
超过一年甚至更长工 Nhomakorabea的时间。
普
员工个人出资，享
通
受优惠价认购本企
员
业的部分股份，并
工
委托企业员工持股
会在一段时间内集
中管理
实质或特点
一种延迟或有性报酬
个人绩效不能直接影 响所获得的期权数 量。 这种期权规模在总的 期权方案中只占几个 百分点。
高层次与低层次员工 之间要充分拉开差 距。 要充分体现员工个人 绩效对获得的期权数 量的影响。
既作为一种绩效薪酬 形式，向核心员工表 明他们对企业的核心 价值，也作为一种沟 通工具，表明企业对 他们的认同、重视。
公司与员工达成协 议，自愿将部分股权 转让给员工。 员工帐户中的股份由 托管机构保管。 员工退休或不再工作 时可以选择是把股票 出售给本企业还是在 股市转让。
? 薪酬管理体系概念 ? 薪酬管理体系组成
? 薪酬理念
? 以员工个人价值的认同为基础 ? 以员工所在岗位价值的认同为基础 ? 以员工绩效价值的认同为基础
? 薪酬结构
? 横向结构维度 ? 纵向结构维度
? 薪酬水平 ? 薪酬制度
社会与 行业环境
外部竞争性
内部公平性 员工绩效
薪酬管理体系图
企业发展 战略
2008年4月 6
经济性 报酬
薪酬组成
薪酬
非经济性 报酬
直接薪酬 可变薪酬 间接报酬 工作本身 组织认同
其他
2008年4月 7
基本薪酬 （岗位工 资、技能工 资）
可变薪酬 （绩效薪 酬）
间接薪酬 福利与服 务性薪酬
有趣性 挑战性 责任感 成就感
社会地位 个人成长 个人价值
友谊 关怀 舒适环境 便利条件