人力资源管理工作分析.pptx
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人力资源六大模块概述.pptx
管理的区别
传统人事管理的特点是以“事、物”为中心，而现代人力资源管 理以“人”为核心，事、物相结合的管理体系。
传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”， 而现 代人力资源管理把人作为一种“资源” ，注重生产和开发。
传统人事管理功能是招募新人，填补空缺等工作。而现代人力资 源管理不仅具有这种功能，还要担负培训、规范工作流程、协调 工作关系等任务，同时将人力资源管理渗透到每个管理者，以其 掌握每个职员的工作状况。
招聘与配置
面试技巧
遵循“STAR”原则，STAR(Situation情景、Task任务、Action行动、 Result结果）
情景：在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做 过的某件重要事件背景状况。（列举事例必须符合考评标准） 任务：考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考 察应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力
人力资源六大模块概述
金众猎头 崔健
人力资源介绍
人力资源管理的定义
人力资源（Human Resource ，简称HR） 广义指在一个国家或地区，处于于劳动年龄、未到劳动年龄和超 过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。 (通常指能为企业创造 价值的人）
人力资源管理 指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配， 使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为 进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
薪酬与福利
组成
基本工资 绩效工资 提成 奖金（项目奖金、业绩奖金、活动奖金等） 红利（季度、年中、年终等红利） 其他（各种慰问金、各种带薪假、各种补贴等）
薪酬与福利
影响薪酬福利设置的因素
传统人事管理的特点是以“事、物”为中心，而现代人力资源管 理以“人”为核心，事、物相结合的管理体系。
传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”， 而现 代人力资源管理把人作为一种“资源” ，注重生产和开发。
传统人事管理功能是招募新人，填补空缺等工作。而现代人力资 源管理不仅具有这种功能，还要担负培训、规范工作流程、协调 工作关系等任务，同时将人力资源管理渗透到每个管理者，以其 掌握每个职员的工作状况。
招聘与配置
面试技巧
遵循“STAR”原则，STAR(Situation情景、Task任务、Action行动、 Result结果）
情景：在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做 过的某件重要事件背景状况。（列举事例必须符合考评标准） 任务：考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考 察应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力
人力资源六大模块概述
金众猎头 崔健
人力资源介绍
人力资源管理的定义
人力资源（Human Resource ，简称HR） 广义指在一个国家或地区，处于于劳动年龄、未到劳动年龄和超 过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。 (通常指能为企业创造 价值的人）
人力资源管理 指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配， 使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为 进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
薪酬与福利
组成
基本工资 绩效工资 提成 奖金（项目奖金、业绩奖金、活动奖金等） 红利（季度、年中、年终等红利） 其他（各种慰问金、各种带薪假、各种补贴等）
薪酬与福利
影响薪酬福利设置的因素
人力资源管理改革.pptx
针对不同员工的绩效问题 和需求，提供个性化的辅 导和支持，帮助员工提升 能力。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
非营利组织的人力资源管理.pptx
2
2019-10-14 谢谢关注
导言
资源对于非营利组织的营运是不可或缺的一 环；大致而言，「资源」可以分成有形资源 与无形资源，有形资源象是财力资源、物力 资源、人力资源；无形资源象是专业技术、 对外的社会关系与组织声誉等。
有形资源往往会直接影响到非营利组织的运 作，尤其「人力资源」(human resource)则显 得格外重要。因为当组织成立之后，其成功 或失败都关乎到人的因素，而员工素质与发 展也会直接影响组织的发展，所以组织对于 人员的安排与分配是首要的任务，为了避免 将不适任的人放在不适当的位置上，就凸显 出人力资源管理在组织的重要性。
2019-10-14 谢谢关注
会影响到其所提供的服务质量。此外，不同 于公家机关的用人习性和稳定的薪酬，以及 私人企业有明确的升迁管道或奖酬，非营利 组织由于本身较缺乏诱因，且人力与资源都 相当有限，因此强调将人才做最有效之配置。
非营利组织的人力资本属于「知识型员工」 的服务业，拥有专业知识的人才是组织的主 要资源，所以在变迁快速的社会，非营利组 织也需要变革，找寻具有创新的员工注入新 的活力。
人力资源管理对于非营利组织之重要性在于，非
营利组织所制造的财货与服务，通常很难以执行
例行任务的方式去完成，并且很难对其加以评估，
所以非营利组织很需要有技术的人员来协助组织，
亦显示出人力资源管理课题对非营利组织之重要
性。
20
非营利组织是属于高度人力密集的事业特质， 假若没有足够的人力，工作便很难推行，更
4
2019-10-14 谢谢关注
第一节 人力资源管理的相关概念
5
2019-10-14 谢谢关注
传统人事管理与人力资源管理之区别
对于人的管理，管理学早期称为「人事管理」。 传统人事管理一般是指处理例行的招募、甄选、 任用、训练、薪资、报酬、福利、考勤等传统上 有关人事的相关事项。
2019-10-14 谢谢关注
导言
资源对于非营利组织的营运是不可或缺的一 环；大致而言，「资源」可以分成有形资源 与无形资源，有形资源象是财力资源、物力 资源、人力资源；无形资源象是专业技术、 对外的社会关系与组织声誉等。
有形资源往往会直接影响到非营利组织的运 作，尤其「人力资源」(human resource)则显 得格外重要。因为当组织成立之后，其成功 或失败都关乎到人的因素，而员工素质与发 展也会直接影响组织的发展，所以组织对于 人员的安排与分配是首要的任务，为了避免 将不适任的人放在不适当的位置上，就凸显 出人力资源管理在组织的重要性。
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会影响到其所提供的服务质量。此外，不同 于公家机关的用人习性和稳定的薪酬，以及 私人企业有明确的升迁管道或奖酬，非营利 组织由于本身较缺乏诱因，且人力与资源都 相当有限，因此强调将人才做最有效之配置。
非营利组织的人力资本属于「知识型员工」 的服务业，拥有专业知识的人才是组织的主 要资源，所以在变迁快速的社会，非营利组 织也需要变革，找寻具有创新的员工注入新 的活力。
人力资源管理对于非营利组织之重要性在于，非
营利组织所制造的财货与服务，通常很难以执行
例行任务的方式去完成，并且很难对其加以评估，
所以非营利组织很需要有技术的人员来协助组织，
亦显示出人力资源管理课题对非营利组织之重要
性。
20
非营利组织是属于高度人力密集的事业特质， 假若没有足够的人力，工作便很难推行，更
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第一节 人力资源管理的相关概念
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传统人事管理与人力资源管理之区别
对于人的管理，管理学早期称为「人事管理」。 传统人事管理一般是指处理例行的招募、甄选、 任用、训练、薪资、报酬、福利、考勤等传统上 有关人事的相关事项。
人力资源培训与开发PPT全部课件pptx(精)
培训实施与管理
04
培训实施前的准备工作
确定培训目标
明确培训的主题、目的和预期 效果，为制定培训计划提供基
础。
分析培训需求
通过调查、访谈等方式，了解 员工对培训的需求和期望，确 保培训内容与实际需求相匹配 。
制定培训计划
根据培训目标和需求，制定详 细的培训计划，包括培训内容 、时间、地点、方式等。
培训效果评估的效果评估
该公司通过问卷调查和考试的方式对新员工入职培训效果进行评估，发
现培训内容和方式存在不足，及时进行了改进。
02 03
某销售团队销售技巧培训效果评估
该销售团队通过案例分析和360度反馈的方式对销售技巧培训效果进行 评估，发现受训者在实际工作中应用销售技巧的能力得到了提高，销售 业绩也有所提升。
意义
人力资源培训与开发对于组织和个人 都具有重要意义，它可以提高员工的 综合素质和工作能力，促进组织变革 与发展，增强组织的竞争力。
人力资源培训与开发的目标与原则
目标
人力资源培训与开发的主要目标 是使员工掌握必要的知识和技能 ，提高员工的工作绩效和满意度 ，促进组织目标的实现。
原则
人力资源培训与开发应遵循战略 性、系统性、实效性、参与性和 可持续性等原则，确保培训与开 发活动的有效性。
人力资源培训与开发的流程与内容
流程
人力资源培训与开发的流程包括需求分析、计划制定、实施 、评估与反馈等步骤，确保培训与开发活动的针对性和实效 性。
内容
人力资源培训与开发的内容包括知识培训、技能培训、能力 培训和态度培训等，应根据组织需求和员工特点进行有针对 性的设计。
培训需求分析
02
培训需求分析的目的与意义
准备培训资源
跨文化背景下的企业人力资源管理.pptx
权力也不等。组织成员之间权力的不平等分布是组织 的实质 （2）.避免不确定性局面的意识：不同的社会以不同的 方式适应不确定性，例如技术、法律和宗教。 （3）.个人主义/集体主义 （4）.阳刚/娇柔意识：用以描述文化中的性别角色系统
Company Logo
一.跨文化人力资源管理的内涵
Logo
❖3.文化差异包括以下几个层次：
❖ 2.跨文化的人力资源管理概念：指对来自不同文化背景的、 存在文化差异的员工进行人力资源管理，以提高劳动生产 率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文 化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整 等一体化管理的过程。跨文化人力资源管理是相对于单一 文化人力资源管理提出的，它又被称为国际人力资源管理， 或者全球化人力资源管理，这是经济全球化所带来的人力 资源全球化的必然结果。
❖ 2. Schneider将跨国企业跨文化人力资源模式划分为 “地理中心型人力资源模式”、“母国中心型人力资源模 式”、“多元中心型人力资源模式”三类，三者的跨文化 人力资源模式差别在于偏向全球整合与地方差异化两个维 度的高低程度。这三者中“母国中心型人力资源模式”即 具有高度全球整合和低度地方差异化的特性；“多元中心 型人力资源模式”即具有低度全球整合和高度地方差异化 特性；“地理中心型人力资源模式"则具有高度全球整合 和高度地方差异化特性。
❖ 2.跨文化人力资源管理对管理者提出的要求比一般的国内 人力资源管理更高。
❖ 在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如，安置、 引导来自他国或即将去往他国的员工，参与语言方面的翻 译，等等。最重要的一个要求是，跨文化人力资源管理者 必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化问 的差异。并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的 ‘文化重新组合”，尽可能地发挥各类人力资源的作用。
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一.跨文化人力资源管理的内涵
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❖3.文化差异包括以下几个层次：
❖ 2.跨文化的人力资源管理概念：指对来自不同文化背景的、 存在文化差异的员工进行人力资源管理，以提高劳动生产 率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文 化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整 等一体化管理的过程。跨文化人力资源管理是相对于单一 文化人力资源管理提出的，它又被称为国际人力资源管理， 或者全球化人力资源管理，这是经济全球化所带来的人力 资源全球化的必然结果。
❖ 2. Schneider将跨国企业跨文化人力资源模式划分为 “地理中心型人力资源模式”、“母国中心型人力资源模 式”、“多元中心型人力资源模式”三类，三者的跨文化 人力资源模式差别在于偏向全球整合与地方差异化两个维 度的高低程度。这三者中“母国中心型人力资源模式”即 具有高度全球整合和低度地方差异化的特性；“多元中心 型人力资源模式”即具有低度全球整合和高度地方差异化 特性；“地理中心型人力资源模式"则具有高度全球整合 和高度地方差异化特性。
❖ 2.跨文化人力资源管理对管理者提出的要求比一般的国内 人力资源管理更高。
❖ 在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如，安置、 引导来自他国或即将去往他国的员工，参与语言方面的翻 译，等等。最重要的一个要求是，跨文化人力资源管理者 必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化问 的差异。并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的 ‘文化重新组合”，尽可能地发挥各类人力资源的作用。
工作分析的方法与实施.pptx
依据； 为设计、制定组织的机构提供了依据； 为制定人力资源规划提供了依据。
工作分析 : 人力资源 管理的最基本工具
工作分析
工作描述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与
工作规范
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
人员绩效 考核
人员 报酬
人员培训 与开发
规划科学化
招聘、选拔和 录用合格人才
人员绩效考核 工作的实施
实现公平 合理的报酬
➢ 对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床 周围。但无论怎样，我们都应该对其进行批评或教育。
➢ 对车间主任来讲，我们应适当地批评。那么怎么防止类似问 题的发生？这就说明我们做工作分析的时候有些事情是控制 不了的，那该怎么办？应该对说明书进行修改。对操作工来 讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围 的清洁，如果因为工作不慎造成周围环境的污染，应该担负 一定的保洁责任。发生事情后，应及时报上去。对服务工和 勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急 的任务。
备的生理要求与心理要求。 一般要求 生理要求 心理要求
销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 职务代码：1137-118 别名：销售部主任、销售部主管、销售总监 １、工作活动和工作职责。管理和监督下级；市场分析；与大客户保
持联系；与研发、广告部门合作；可调用客车、火车。 ２、工作条件和物理条件。75％以上室内工作；无生命危险；有外出
主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫 干净，但张华拒绝执行，理由是工作描述里没有包 括清扫机床周围地面的规定。车间主任顾不上去查 看工作描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工 作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是工作 描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁 着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强 同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投 诉。
工作分析 : 人力资源 管理的最基本工具
工作分析
工作描述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与
工作规范
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
人员绩效 考核
人员 报酬
人员培训 与开发
规划科学化
招聘、选拔和 录用合格人才
人员绩效考核 工作的实施
实现公平 合理的报酬
➢ 对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床 周围。但无论怎样，我们都应该对其进行批评或教育。
➢ 对车间主任来讲，我们应适当地批评。那么怎么防止类似问 题的发生？这就说明我们做工作分析的时候有些事情是控制 不了的，那该怎么办？应该对说明书进行修改。对操作工来 讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围 的清洁，如果因为工作不慎造成周围环境的污染，应该担负 一定的保洁责任。发生事情后，应及时报上去。对服务工和 勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急 的任务。
备的生理要求与心理要求。 一般要求 生理要求 心理要求
销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 职务代码：1137-118 别名：销售部主任、销售部主管、销售总监 １、工作活动和工作职责。管理和监督下级；市场分析；与大客户保
持联系；与研发、广告部门合作；可调用客车、火车。 ２、工作条件和物理条件。75％以上室内工作；无生命危险；有外出
主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫 干净，但张华拒绝执行，理由是工作描述里没有包 括清扫机床周围地面的规定。车间主任顾不上去查 看工作描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工 作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是工作 描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁 着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强 同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投 诉。
人力资源管理职位分析.pptx
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞 争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。 主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿 离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要 告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具 体的描述岗位职责。
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞 争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。 主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿 离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要 告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具 体的描述岗位职责。
超级实用的岗位评估与工作分析操作手册.pptx
访谈法的实施
对有代表性的工作承担者进行结构化访 谈
对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深
度访谈
个体访谈的一般原则
与主管人员密切合作，找到最了解该工 作的员工
尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对 方的名字、简要说明来意、用浅显的语 言提问和交流
使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实
工作分析的原因
帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础
工作分析的时机
新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现
而使工作发生变化时
工作分析的参与者
人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员
步骤1：明确目标
服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的
量化排序
步骤2：搜集背景信息
组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息
步骤3：选择工作样本
典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率
步骤4：搜集工作信息
工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质
工作分析
－原理与操作
工作分析(Job Analysis)
工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的
若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。
职位(Position)……是一个人完成的任务和职
责的集合。
工作分析……是确定完成各项工作所需技能、
责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。
人力资源开发与管理.pptx
■ 个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/ 能力(例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、 友善地对待他人的意愿)或者特质(例如：机智、果断、 关心他人、客观、工作伦理)。
■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件， 如毕业证、证明信和执照
谢谢你的关注
谢谢你的关注
18
如何收集信息
谢谢你的关注
谢谢你的关注
17
收集信息的类型 3
工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资 格，包括以下内容：
■ 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。
■ 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作 铲车的技能和文字处理的技能。
■ 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟 通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。
一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿
被他人领导； 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和
安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，
才会努力完成企业目标； 大多数人缺乏解决问题所需的创造力
谢谢你的关注
一般人在本质上并不厌恶工作。
控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一 方法；
在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任， 而且寻求责任；
一般人对企业组织目标承担多少义务，同工 作取得多少报酬是一种函数关系；
大多数人都具有相当的想象力、智力和解决 问题的创造力。
谢谢你的关注
谢谢你的关注
12
作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，击中一个棒球的技能 可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协 调之类的基本能力加以描述。能力清单 中包括5个范畴52种能力
■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件， 如毕业证、证明信和执照
谢谢你的关注
谢谢你的关注
18
如何收集信息
谢谢你的关注
谢谢你的关注
17
收集信息的类型 3
工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资 格，包括以下内容：
■ 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。
■ 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作 铲车的技能和文字处理的技能。
■ 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟 通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。
一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿
被他人领导； 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和
安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，
才会努力完成企业目标； 大多数人缺乏解决问题所需的创造力
谢谢你的关注
一般人在本质上并不厌恶工作。
控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一 方法；
在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任， 而且寻求责任；
一般人对企业组织目标承担多少义务，同工 作取得多少报酬是一种函数关系；
大多数人都具有相当的想象力、智力和解决 问题的创造力。
谢谢你的关注
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12
作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，击中一个棒球的技能 可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协 调之类的基本能力加以描述。能力清单 中包括5个范畴52种能力
人力资源管理师(3级)XXXX89.pptx
7
第一单元 劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容 劳动定额的四个环节：
定额的制订
贯彻执行
修订
统计分析
8
第一单元 劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容 (一）劳动定额的制订：首要环节，是基本前提； (二) 贯彻执行：评价是否执行的标准：
1、劳动定额面的大小； 2、是否按劳动定额组织生产； 3、是否按劳动定额对工人进行考核； 4、推行新定额的有效措施。 (三）劳动定额的统计分析； (四) 劳动定额的修订
（二）修订阶段 （三）审查平衡和总结阶段 二、修改劳动定额的方法
简易修改法：3个步骤 1、先求出Y，平均工时超额的百分比； 2、再求零部件的实耗工时； 3、考虑允许超额幅度，计算新的工时定额。
24
第三单元 劳动定额统计与分析
一、劳动定额统计工作的任务 1、通过原始记录和统计台帐，取得实品实耗工时 的有关统计资料。 2、计算各项指标，为考核生产工人及基层单位的 成果提供依据。 3、做出全面评价，加强劳动定额管理。
一、产品实耗工时统计的方法 （一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计 原始记录分类：生产工人工时记录单、产品工时
记录单； 1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。 （适于生产稳定、产品品种少、生产周期短的企业） 2、按产品投入批量统计汇总实耗工时。 （适于生产周期短、投入批量不大的企业）
25
第三单元 劳动定额统计与分析
二、实耗工时的概念和意义 1、概念：实作工时，实动工时，实用工时。 2、分类： （1）按统计范围不同：总产品的实耗工时、单位 产品的实耗工时。 （2）按生产单位和工艺过程的不同：车间或班组 的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时。
26
第三单元 劳第一单元 劳动定额水平
观看：人力资源培训之绩效管理PowerPoint演示.pptx
• 如何避免“科学的大锅饭” – 强制排名（必须为同类工作） – 第三方评定（无利益关系群体） – 符合概率分布（模拟考核） – 克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期 效应、公正性 – 示例分析
• 绩效诊断
绩效管理的“KPI”（12Q）
返回目录
1.我知道公司对我的工作要求。
----（目标与期望）
数据充分，结果清晰
考核结果沟通，分析 原因，达成共识
形成绩效提高和改 进实施计划
考核与评估
返回目录
“当事人”对考核的期望
公司
中层经理
员工
全员评估，了解整体绩效状况 表达对下属绩效评估和工作期望 了解上级对自己看法和工作评价
人事决策的依据
了解自评及对工作目标看法 获得说明困难或解释误会的机会
改善和提升员工个人绩效
绩效管理中的角色
返回目录
• 高层经理：部门绩效目标制订者
• 中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证 者以及其他部门员工绩效监督者
• 人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参 与者和员工能力提升促进者
• 员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的 受益者
• 组织外部：员工/部门绩效监督者
绩效管理过程
返回目录
部门工作目标确立（高层/中层） 明确绩效标准（中层/员工/HR） 工作中的绩效跟踪（中层/员工） 考核与评估（中层/员工/HR/外部） 绩效反馈（中层/员工/HR） 改进计划（中层/员工/HR）
紧扣目标、KPI量化、 沟通充分
关键点检查，过程数据积 累，绩效辅导
建立绩效标准
返回目录
绩效标准的特征： • 符合组织目标(由公司和部门共同制订)
• 绩效诊断
绩效管理的“KPI”（12Q）
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1.我知道公司对我的工作要求。
----（目标与期望）
数据充分，结果清晰
考核结果沟通，分析 原因，达成共识
形成绩效提高和改 进实施计划
考核与评估
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“当事人”对考核的期望
公司
中层经理
员工
全员评估，了解整体绩效状况 表达对下属绩效评估和工作期望 了解上级对自己看法和工作评价
人事决策的依据
了解自评及对工作目标看法 获得说明困难或解释误会的机会
改善和提升员工个人绩效
绩效管理中的角色
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• 高层经理：部门绩效目标制订者
• 中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证 者以及其他部门员工绩效监督者
• 人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参 与者和员工能力提升促进者
• 员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的 受益者
• 组织外部：员工/部门绩效监督者
绩效管理过程
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部门工作目标确立（高层/中层） 明确绩效标准（中层/员工/HR） 工作中的绩效跟踪（中层/员工） 考核与评估（中层/员工/HR/外部） 绩效反馈（中层/员工/HR） 改进计划（中层/员工/HR）
紧扣目标、KPI量化、 沟通充分
关键点检查，过程数据积 累，绩效辅导
建立绩效标准
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绩效标准的特征： • 符合组织目标(由公司和部门共同制订)
人力资源管理(原书第12版)pptx
成熟阶段
全面关注员工发展、组织 变革、知识管理等战略性 议题，致力于构建高效的 人力资源管理体系。
5
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
根据组织战略和业务需求，预测和规划人力资 源需求，制定相应的人力资源政策和措施。
01
培训与开发
设计和实施培训项目，提高员工的知 识、技能和素质，促进员工个人和组
织的发展。
根据企业战略和部门目标，制定具体、可衡量的 员工绩效目标。
制定绩效计划
与员工沟通并共同制定绩效计划，明确工作重点 、时间节点和所需资源。
获得员工承诺
确保员工理解并承诺实现绩效计划中的目标。
2024/1/26
23
绩效考核方法
目标管理法
根据预先设定的目标，对员工的完成情况进行考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事和客户等多方面的反馈，全面评估员工的绩 效。
06
薪酬福利管理
2024/1/26
27
薪酬构成与设计
基本工资
根据岗位、职级、能力等因素确定的基本薪 酬。
津贴补贴
针对特定岗位或特定情况给予的额外薪酬， 如交通补贴、通讯补贴等。
2024/1/26
绩效工资
根据员工绩效表现给予的奖励性薪酬。
股票期权
一种长期激励手段，使员工获得公司股权， 分享公司成长带来的收益。
人力资源管理(原书第12版 )pptx
2024/1/26
1
2024/1/26
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/1/26
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第二章 工作分析
职位说明书 职位说明书 职位说明书 职位说明书
案例
•
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地
面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作
工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条
文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来
一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是
格皆很相似的职位划分同一职级，实行同样的管理使用与
报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。
• 4、职等
•
职等是在不同职系之间，把职责轻重、工作繁简复杂
情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一
职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当
的职等。
高等 教师 教育
科研 人员
实验 人员
工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说
要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的
临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投
诉。
案例
•
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明
• 书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于
• 3、尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。
基本术语
• １、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 如接听电话
• ２、任务：达成目的的一系列工作要素组合，如电话 营销
• ３、职责：实现某关键成果的一系列任务集合，如电 话营销岗位的3项任务
• ４、职位：任职者在组织中的位置（类、层），组织 的基本构成单位和细胞
列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械工程
职系。职系是录用、考核、晋升、培训员工时，从专业性
质上进行考核的依据。
• 2、职组
•
性质相近的若干职系构成一个职组，例如医疗职系、
护理职系、药理职系、理疗职系等构成的卫生职组。职组
的作用在于方便职位分类。
职位分类
• 3、职级
•
职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资
服务公司 销售公司 停车设备公司 锅炉公司 空调公司
二、什么时候做工作分析？
1、建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织 的设计与人员招聘需要进行工作分析。
2、由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性 质发生变化，需要进行工作分析。
3、企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定 岗、定员。
4、建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制 的研究需要进行工作分析。
三、谁来做工作分析
•
由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家
或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同完成。
• 通常做法是：
• 1、由人力资源专家观察和分析正在进行的工作。
• 2、编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接 上级参与此项工作。比如填写问卷、接受访谈等。
基本术语
• ５、职务：职位与职务是不加以区分的，在内涵上，职 位是任务与责任的集合，而职务则是同类职位的集合， 它是职位的统称。
• 6、职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。 • 7、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，
完成工作任务。
职位分类
• 1、职系：
•
工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系
图书、 资料 企业 工程 技术 会计
统计
管理
V 员级
IV 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
助理工程师
工程师
实验员 助理实验员
五、基本流程 P127
1、确定如何使用职位分析信息 2、审查相关背景信息 3、选择有代表性的职位 4、实际进行职位分析 5、与任职者及上级共同核实信息 6、编写职位描述和任职资格说明书
直接主管人员的捷径P129
• 1、欢迎职位分析参与者到会 • 2、说明职位分析的过程，参与者需要扮演的角色 • 3、花15分钟时间对员工进行访谈 • 4、确定职位所承担的大的职责范围 • 5、运用活动挂图和软件来确定职责范围的主要工作任务 • 6、打印任务列表并让小组成员在上面签字。
可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明
书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取
原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写
明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包合了各
种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后
开始。
第一章 工作分析概述
• 1、工作分析的概念、时间、参与者、意义 • 2、工作分析的基本流程（理解） • 3、工作分析的方法（重点掌握） • 4、编写工作说明书（操作）
一、概念 P126
• 又称职务分析，是对组织中某个特定职务的工作内容和 职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务 说明和职务规范的系统过程。
• A：职位描述 • 每个工作岗位的目的、工作职责、工作任务、与其他岗
位的关系 • B：任职资格 • 工作经验、学历、能力特征 • 5W1H:what;who;where;when;how;why.
技能训练
•
在工作分析时，员工常由于担心工作分
析对其已熟悉的工作环境带来变化或引起自
身利益的损失，而故意提供不真实的信息。
•
假9
• 1、如果有几名员工在不同部门做同样工作，应分 别从不同部门去收集相应的职位信息
• 2、确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的 程序
广义的工作分析
1、组织层次的工作分析：形成组织结构图 2、部门层次的工作分析：形成部门职责及岗位设置 3、岗位层次的工作分析：形成工作说明书（狭义） 4、操作层次的工作分析：形成工作标准等规范性文
件
组织图结构图
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
行政办 设备部 安保部 退管会 财务部 工会 投资部 总经办 总工办 技术部 质检部 经营部 市场部 法务部 企划部 人力资源部 纪检监察室 总经理办
• 3、由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析 人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描 述。
四、意义
怎样 报酬
报酬
员工
何为绩 效考核 重点
绩效管理
职位说明 （名称）
评估
选 拔 /再 分 配
怎样评 估员工 的胜任 状况
怎样 判断 候选 人资 格
职位的
继任计划
继任要
求
职位培训
职位的培 训需求
职位说明书 职位说明书 职位说明书 职位说明书
案例
•
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地
面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作
工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条
文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来
一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是
格皆很相似的职位划分同一职级，实行同样的管理使用与
报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。
• 4、职等
•
职等是在不同职系之间，把职责轻重、工作繁简复杂
情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一
职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当
的职等。
高等 教师 教育
科研 人员
实验 人员
工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说
要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的
临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投
诉。
案例
•
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明
• 书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于
• 3、尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。
基本术语
• １、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 如接听电话
• ２、任务：达成目的的一系列工作要素组合，如电话 营销
• ３、职责：实现某关键成果的一系列任务集合，如电 话营销岗位的3项任务
• ４、职位：任职者在组织中的位置（类、层），组织 的基本构成单位和细胞
列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械工程
职系。职系是录用、考核、晋升、培训员工时，从专业性
质上进行考核的依据。
• 2、职组
•
性质相近的若干职系构成一个职组，例如医疗职系、
护理职系、药理职系、理疗职系等构成的卫生职组。职组
的作用在于方便职位分类。
职位分类
• 3、职级
•
职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资
服务公司 销售公司 停车设备公司 锅炉公司 空调公司
二、什么时候做工作分析？
1、建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织 的设计与人员招聘需要进行工作分析。
2、由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性 质发生变化，需要进行工作分析。
3、企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定 岗、定员。
4、建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制 的研究需要进行工作分析。
三、谁来做工作分析
•
由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家
或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同完成。
• 通常做法是：
• 1、由人力资源专家观察和分析正在进行的工作。
• 2、编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接 上级参与此项工作。比如填写问卷、接受访谈等。
基本术语
• ５、职务：职位与职务是不加以区分的，在内涵上，职 位是任务与责任的集合，而职务则是同类职位的集合， 它是职位的统称。
• 6、职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。 • 7、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，
完成工作任务。
职位分类
• 1、职系：
•
工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系
图书、 资料 企业 工程 技术 会计
统计
管理
V 员级
IV 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
助理工程师
工程师
实验员 助理实验员
五、基本流程 P127
1、确定如何使用职位分析信息 2、审查相关背景信息 3、选择有代表性的职位 4、实际进行职位分析 5、与任职者及上级共同核实信息 6、编写职位描述和任职资格说明书
直接主管人员的捷径P129
• 1、欢迎职位分析参与者到会 • 2、说明职位分析的过程，参与者需要扮演的角色 • 3、花15分钟时间对员工进行访谈 • 4、确定职位所承担的大的职责范围 • 5、运用活动挂图和软件来确定职责范围的主要工作任务 • 6、打印任务列表并让小组成员在上面签字。
可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明
书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取
原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写
明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包合了各
种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后
开始。
第一章 工作分析概述
• 1、工作分析的概念、时间、参与者、意义 • 2、工作分析的基本流程（理解） • 3、工作分析的方法（重点掌握） • 4、编写工作说明书（操作）
一、概念 P126
• 又称职务分析，是对组织中某个特定职务的工作内容和 职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务 说明和职务规范的系统过程。
• A：职位描述 • 每个工作岗位的目的、工作职责、工作任务、与其他岗
位的关系 • B：任职资格 • 工作经验、学历、能力特征 • 5W1H:what;who;where;when;how;why.
技能训练
•
在工作分析时，员工常由于担心工作分
析对其已熟悉的工作环境带来变化或引起自
身利益的损失，而故意提供不真实的信息。
•
假9
• 1、如果有几名员工在不同部门做同样工作，应分 别从不同部门去收集相应的职位信息
• 2、确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的 程序
广义的工作分析
1、组织层次的工作分析：形成组织结构图 2、部门层次的工作分析：形成部门职责及岗位设置 3、岗位层次的工作分析：形成工作说明书（狭义） 4、操作层次的工作分析：形成工作标准等规范性文
件
组织图结构图
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
行政办 设备部 安保部 退管会 财务部 工会 投资部 总经办 总工办 技术部 质检部 经营部 市场部 法务部 企划部 人力资源部 纪检监察室 总经理办
• 3、由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析 人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描 述。
四、意义
怎样 报酬
报酬
员工
何为绩 效考核 重点
绩效管理
职位说明 （名称）
评估
选 拔 /再 分 配
怎样评 估员工 的胜任 状况
怎样 判断 候选 人资 格
职位的
继任计划
继任要
求
职位培训
职位的培 训需求