人力资源管理工作分析.pptx
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图书、 资料 企业 工程 技术 会计
统计
管理
V 员级
IV 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
助理工程师
工程师
实验员 助理实验员
工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说
要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的
临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投
诉。
案例
•
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明
• 书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于
基本术语
• ５、职务：职位与职务是不加以区分的，在内涵上，职 位是任务与责任的集合，而职务则是同类职位的集合， 它是职位的统称。
• 6、职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。 • 7、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，
完成工作任务。
职位分类
• 1、职系：
•
工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系
可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明
书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取
原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写
明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包合了各
种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后
开始。
第一章 工作分析概述
• 1、工作分析的概念、时间、参与者、意义 • 2、工作分析的基本流程（理解） • 3、工作分析的方法（重点掌握） • 4、编写工作说明书（操作）
4、建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制 的研究需要进行工作分析。
三、谁来做工作分析
•
由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家
或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同完成。
• 通常做法是：
• 1、由人力资源专家观察和分析正在进行的工作。
• 2、编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接 上级参与此项工作。比如填写问卷、接受访谈等。
格皆很相似的职位划分同一职级，实行同样的管理使用与
报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。
• 4、职等
•
职等是在不同职系之间，把职责轻重、工作繁简复杂
情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一
职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当
的职等。
高等 教师 教育
科研 人员
实验 人员
第二章 工作分析
职位说明书 职位说明书 职位说明书 职位说明书
案例
•
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地
面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作
工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条
文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来
一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是
技能训练
•
在工作分析时，员工常由于担心工作分
析对其已熟悉的工作环境带来变化或引起自
身利益的损失，而故意提供不真实的信息。
•
假如遇到此种情况，你将采取怎样的方
法来应对？
指南P129
• 1、如果有几名员工在不同部门做同样工作，应分 别从不同部门去收集相应的职位信息
• 2、确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的 程序
• 3、尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。
基本术语
• １、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 如接听电话
• ２、任务：达成目的的一系列工作要素组合，如电话 营销
• ３、职责：实现某关键成果的一系列任务集合，如电 话营销岗位的3项任务
• ４、职位：任职者在组织中的位置（类、层），组织 的基本构成单位和细胞
五、基本流程 P127
1、确定如何使用职位分析信息 2、审查相关背景信息 3、选择有代表性的职位 4、实际进行职位分析 5、与任职者及上级共同核实信息 6、编写职位描述和任职资格说明书
直接主管人员的捷径P129
• 1、欢迎职位分析参与者到会 • 2、说明职位分析的过程，参与者需要扮演的角色 • 3、花15分钟时间对员工进行访谈 • 4、确定职位所承担的大的职责范围 • 5、运用活动挂图和软件来确定职责范围的主要工作任务 • 6、打印任务列表并让小组成员在上面签字。
广义的工作分析
1、组织层次的工作分析：形成组织结构图 2、部门层次的工作分析：形成部门职责及岗位设置 3、岗位层次的工作分析：形成工作说明书（狭义） 4、操作层次的工作分析：形成工作标准等规范性文
件
组织图结构图
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
行政办 设备部 安保部 退管会 财务部 工会 投资部 总经办 总工办 技术部 质检部 经营部 市场部 法务部 企划部 人力资源部 纪检监察室 总经理办
服务公司 销售公司 停车设备公司 锅炉公司 空调公司
二、什么时候做工作分析？
1、建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织 的设计与人员招聘需要进行工作分析。
2、由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性 质发生变化，需要进行工作分析。
3、企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定 岗、定员。
一、概念 P126
• 又称职务分析，是对组织中某个特定职务的工作内容和 职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务 说明和职务规范的系统过程。
• A：职位描述 • 每个工作岗位的目的、工作职责、工作任务、与其他岗
位的关系 • B：任职资格 • 工作经验、学历、能力特征 • 5W1H:what;who;where;when;how;why.
• 3、由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析 人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描 述。
四、意义Βιβλιοθήκη Baidu
怎样 报酬
报酬
员工
何为绩 效考核 重点
绩效管理
职位说明 （名称）
评估
选 拔 /再 分 配
怎样评 估员工 的胜任 状况
怎样 判断 候选 人资 格
职位的
继任计划
继任要
求
职位培训
职位的培 训需求
列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械工程
职系。职系是录用、考核、晋升、培训员工时，从专业性
质上进行考核的依据。
• 2、职组
•
性质相近的若干职系构成一个职组，例如医疗职系、
护理职系、药理职系、理疗职系等构成的卫生职组。职组
的作用在于方便职位分类。
职位分类
• 3、职级
•
职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资
统计
管理
V 员级
IV 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
助理工程师
工程师
实验员 助理实验员
工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说
要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的
临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投
诉。
案例
•
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明
• 书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于
基本术语
• ５、职务：职位与职务是不加以区分的，在内涵上，职 位是任务与责任的集合，而职务则是同类职位的集合， 它是职位的统称。
• 6、职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。 • 7、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，
完成工作任务。
职位分类
• 1、职系：
•
工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系
可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明
书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取
原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写
明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包合了各
种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后
开始。
第一章 工作分析概述
• 1、工作分析的概念、时间、参与者、意义 • 2、工作分析的基本流程（理解） • 3、工作分析的方法（重点掌握） • 4、编写工作说明书（操作）
4、建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制 的研究需要进行工作分析。
三、谁来做工作分析
•
由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家
或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同完成。
• 通常做法是：
• 1、由人力资源专家观察和分析正在进行的工作。
• 2、编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接 上级参与此项工作。比如填写问卷、接受访谈等。
格皆很相似的职位划分同一职级，实行同样的管理使用与
报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。
• 4、职等
•
职等是在不同职系之间，把职责轻重、工作繁简复杂
情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一
职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当
的职等。
高等 教师 教育
科研 人员
实验 人员
第二章 工作分析
职位说明书 职位说明书 职位说明书 职位说明书
案例
•
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地
面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作
工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条
文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来
一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是
技能训练
•
在工作分析时，员工常由于担心工作分
析对其已熟悉的工作环境带来变化或引起自
身利益的损失，而故意提供不真实的信息。
•
假如遇到此种情况，你将采取怎样的方
法来应对？
指南P129
• 1、如果有几名员工在不同部门做同样工作，应分 别从不同部门去收集相应的职位信息
• 2、确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的 程序
• 3、尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。
基本术语
• １、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 如接听电话
• ２、任务：达成目的的一系列工作要素组合，如电话 营销
• ３、职责：实现某关键成果的一系列任务集合，如电 话营销岗位的3项任务
• ４、职位：任职者在组织中的位置（类、层），组织 的基本构成单位和细胞
五、基本流程 P127
1、确定如何使用职位分析信息 2、审查相关背景信息 3、选择有代表性的职位 4、实际进行职位分析 5、与任职者及上级共同核实信息 6、编写职位描述和任职资格说明书
直接主管人员的捷径P129
• 1、欢迎职位分析参与者到会 • 2、说明职位分析的过程，参与者需要扮演的角色 • 3、花15分钟时间对员工进行访谈 • 4、确定职位所承担的大的职责范围 • 5、运用活动挂图和软件来确定职责范围的主要工作任务 • 6、打印任务列表并让小组成员在上面签字。
广义的工作分析
1、组织层次的工作分析：形成组织结构图 2、部门层次的工作分析：形成部门职责及岗位设置 3、岗位层次的工作分析：形成工作说明书（狭义） 4、操作层次的工作分析：形成工作标准等规范性文
件
组织图结构图
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
行政办 设备部 安保部 退管会 财务部 工会 投资部 总经办 总工办 技术部 质检部 经营部 市场部 法务部 企划部 人力资源部 纪检监察室 总经理办
服务公司 销售公司 停车设备公司 锅炉公司 空调公司
二、什么时候做工作分析？
1、建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织 的设计与人员招聘需要进行工作分析。
2、由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性 质发生变化，需要进行工作分析。
3、企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定 岗、定员。
一、概念 P126
• 又称职务分析，是对组织中某个特定职务的工作内容和 职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务 说明和职务规范的系统过程。
• A：职位描述 • 每个工作岗位的目的、工作职责、工作任务、与其他岗
位的关系 • B：任职资格 • 工作经验、学历、能力特征 • 5W1H:what;who;where;when;how;why.
• 3、由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析 人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描 述。
四、意义Βιβλιοθήκη Baidu
怎样 报酬
报酬
员工
何为绩 效考核 重点
绩效管理
职位说明 （名称）
评估
选 拔 /再 分 配
怎样评 估员工 的胜任 状况
怎样 判断 候选 人资 格
职位的
继任计划
继任要
求
职位培训
职位的培 训需求
列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械工程
职系。职系是录用、考核、晋升、培训员工时，从专业性
质上进行考核的依据。
• 2、职组
•
性质相近的若干职系构成一个职组，例如医疗职系、
护理职系、药理职系、理疗职系等构成的卫生职组。职组
的作用在于方便职位分类。
职位分类
• 3、职级
•
职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资