保险行业如何建立客户服务管理系统

保险行业如何建立客户服务管理系统？

作者：侯景辉??点击数：0???更新时间：2005年10月24日

如何细分客户、细分服务，如何整合企业内部资源和外部资源，使经营模式从以产品为中心向以客户为中心转移，管理视角从“内视型”向“外视型”转换，实现经营和服务的差异化，提高客户的满意度和忠诚度，增强保险公司的核心竞争力是当前保险理论研究的一个重要课题。本文从建立客户关系管理系统等五个方面提出了建设客户服务管理系统的构想。

当今社会，每个保险公司的管理者都面临着这样一个现实：产品差异性愈来愈小，营销手段竭尽全力，竞争对手愈来愈多，而客户的要求也愈来愈高。那么，保险公司如何应对激烈的市场竞争?如何培育公司的核心竞争力?方法只有一个：以市场为导向，以客户为中心，细分客户，细分服务，建立完善的客户服务管理体系，实施品牌制胜战略。

一、尽快建立并完善客户关系管理系统

客户关系管理系统(Customer Relationship Management，简称CRM)是现代经营管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程；是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践；也是企业为最终实现电子化管理的解决方案。

自1997年开始，全球的CRM市场一直处于爆炸性的快速增长之中。保险公司通过CRM对现有的客户进行分析，准确地知道客户的基本情况、家庭组成、经营情况、投保和赔付历史以及稳定程度等信息，清晰地了解每位客户的需求，更好地了解客户并为之服务。

面对保险业务多方面的需要，CRM建设必须从多层次着手。第一，要以

集成客户信息为突破点，自动甄别和生成优质客户和劣质客户名单，从而细分客户、细分服务，实现经营和服务的差异化。第二，全面建立“黑名单”制度，杜绝“黑名单”客户在系统内游动。建立“多次索赔客户”和“高赔付率客户”预警

系统。第三，要能够集成数据，适时分析业务发展情况，及时调整营销策略；第四，要通过分析数据、指标和数学模型来加强风险控制；第五，要借助CRM 系统，分析客户需求以开发新产品，提高保险公司的决策支持和商业智能水平。第六，在CRM系统支持下，建立起科学的风险管理和防灾服务体系，把

防灾服务作为稳定客户、吸引客户的重要措施。

客户关系管理系统分录入、维护系统和使用、管理系统两部分。录入、维护系统设有建档人、系统管理员、操作员、收集人等岗位。客户经理是客户关系管理系统的建档人，其职责是录入和维护客户基本信息和附加信息，向县(区)支公司的操作员(业务内勤)提供客户基本信息的变更情况。系统管理员是客户服务中心的经理和操作员。操作员的职责是比对、审核、补录、更新维护客户

基本信息和客户附加信息；将处理后的客户信息及时上报公司领导和上一级机构的客户服务中心。保险服务电话专线人员是客户信息的重要收集人，应按照有关规定，及时、准确地将客户信息提供给本级机构客户服务中心的操作员。使用、管理系统是严格按照客户信息保密规定进行分级别使用权限管理的系统。每个级别的人员只能查询和使用与权限相适应的客户信息。CRM系统的建立，将从根本上解决现在客户信息掌握控制在业务员或营销员个人脑袋里，人员流失，客户信息也随之流失的不正常现象和不规范管理问题，使客户信息成为公司宝贵的共享资源。因此，建立客户关系管理系统是建立客户服务管理体系不可缺少的基础性工作。

二、实行客户经理制

客户经理制是保险公司为适应业务发展与竞争需要而建立的一项新型保险经营管理制度。其内涵是在保险业务经营过程中，将对客户的多头服务变为对客户的“一揽子”服务，减少对客户的服务环节，由专门的人员独立负责向客户提供综合性、全方位、连续性的保险服务，最大限度地满足客户的正当需求。同时也通过CRM 系统的登记和管理，杜绝和避免公司系统内部的不规范业务竞争行为，减少系统内耗，降低经营成本。

客户经理由一线展业人员担任。依据工作能力、专业工作经验、工作业绩、所负责客户的类别，客户经理划分为五级：高级客户经理、资深客户经理、普通客户经理、初级客户经理和见习客户经理。客户经理的资格实行分层次审批。高级客户经理和资深客户经理由省级分公司审批，其他级别客户经理由地市级分公司审批。客户经理的资格认证工作，每年进行一次。根据上年度的考核结果，对客户经理的等级进行重新确认或调整。

客户经理的基本职能包括客户关系管理、市场营销和内部协调三个方面。主要是代表公司与客户建立和发展业务关系，了解和拉动客户需求，推销公司各种产品，并在业务拓展中调动公司内部资源，高效地为客户提供“一揽子”服务。一个客户原则上只能有一名客户经理为主负责办理其要求投保的各类保险业务，并为其提供咨询、承保、防灾防损、协助理赔等方面的连续配套服务。客户经理要按月撰写客户走访分析报告，及时报告客户的重大事件，并提出对策建议；提供业务部门或公司各级机构要求的客户信息；及时搜集、整理和反馈客户的经营管理信息和同业竞争信息；建立和维护客户档案。

客户经理岗只设在基层层业单位。岗位职数根据业务实际需要确定。客户经理由其所在科室或分支机构的经理室管理。

三、整合、提升、扩大现有客户服务中心职能

据了解，目前一些大的保险公司都成立了客户服务部门，但在实际运作过程中，主要就是完成两项任务：一是服务专线电话受理报案、咨询、投诉并通知、调度查勘人员。二是查勘人员现场查勘、定损，完成查勘报告。客户服务中心其它多方面、多层次、细分客户、细分险种的专业性客户服务功能基本没有发挥作用。服务专线也没有成为一个多功能的信息搜集、处理平台，许多极

有价值的信息资源没有被充分利用，如：没有专门机构对客户投诉进行系统的、分门别类的收集、分析，从中发现问题，堵塞漏洞，提高管理水平和服务质量。没有专门机构对一个时期客户群体比较集中的咨询事项进行专业化的分析，从中发现市场热点，挖掘潜在客户和业务新增长点等；而这些客户信息和社会反馈对一个公众企业来说是极有价值的宝贵资源。

整合、提升、扩大现有客户服务中心职能必须从以下几个方面入手：第一，客户服务中心必须增设专职客户服务部门和岗位，专门从事客户信息搜集、录入、分析和管理工作，每月提交客户服务信息分析报告。同时，指导、管理所属客户经理工作；负责所属各单位执行《优质客户、大客户服务细则》、《“黑名单”制度》、《内部竞争管理办法》等制度的落实；管理客户投诉管理系统的执行。第二，对服务专线全面实行数字化管理，使其与客户管理系统(CRM)相衔接。各种有价值信息的统计、分析资料必须经过专职客服部门汇总、处理，然后送达各级经营决策层、管理层和客户经理手上。第三，细分客户，创新服务内容。如对机动车险的优质客户提供快速现场查勘服务；故障车辆紧急救援服务；承保关怀续保提醒服务；免费提供洗车服务；伤人事故担保卡服务；简易小额赔款快速处理服务；绿色通道服务；车友俱乐部会员便捷查勘服务等。对优质企财险、货运险客户提供气象信息服务；防灾防损服务等。第四，主动征求客户对业务流程各环节的意见，收集社会各界的反馈。第五，增加对员工进行客户服务意识的培训职能。培训内容包括：客户服务的概念、客户服务对于企业的意义、客户服务人员的素质要求、客户服务技巧、正确处理客户投诉的原则以及方法和步骤、客户服务管理的监督与完善、客户服务团队建设等。

四、制定并实施优质客户、大客户服务细则

Jay Curry是国际着名客户营销战略专家，他的客户金字塔的十大经验理论耐人回味：(1)公司收入的80％来自顶端的20％的客户；(2)顶端20％的客户其利润率超过100％；(3)公司90％以上的收入来自现有客户；(4)大部分的营销预算经常被用在非现有客户上；(5)5％至30％的客户在客户金字塔中具有升级潜力；(6)客户满意度是客户升级的根本所在；(7)勉强满意的客户经常会转向您的竞争对手；(8)营销和服务的目的是影响客户行为；(9)公司其它部门和人员也会影响客户行为；(10)客户金字塔中客户升级2％意味着销售收入增加10％，利润增加50％。Jay Curry的客户金字塔理论深刻地阐述了优质客户、大客户服务的极端重要性。

制定优质客户、大客户服务细则，首先，要明确界定优质客户、大客户的概念。通常情况下，不同保险公司的优质客户、大客户的界定是不同的，受到各自公司经营成本、不同险种、不同时期的平均赔付水平以及经营指导思想等因素的影响。一般说，优质客户是指连续三年以上未发生赔案或赔付率极低、商业信用良好的客户(在具体实践中，主要指优质的个体客户)。大客户是指所交保费在保险公司的保费总收入中占有显着位置，品牌知名度高、社会形象良好或在本行业中地位显着，并为承保企业经济效益的提高做出较大贡献的客户(在具体实践中，主要指大型工商企业、系统客户、大项目客户)。第二，要建立优质客户、大客户服务标准的指导原则，确定服务的标准项目、延伸领域、