流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例
流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
BPR和BPM的优缺点分析
BPR和BPM的优缺点分析1、BPR的基本理念企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR 改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR主要是企业僵化、官僚主义的命。
2、BPR的最终目的○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。
它着眼于一个或几个基本流程，以使每一步都能获得价值增值。
当然，实施BPR也必然会引起其它方面的变革，但它的核心是流程。
亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。
汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。
斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。
但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量成为无形的障碍，有人发现，总是不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。
八年来，BPR正被企业界普遍接受，并像一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。
BPR 被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代”。
果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。
流程再造BPR
一、流程再造（BPR）（一）、概念：BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造。
对业务流程进行全然性的再试探和完全性的再设计，以便在本钱、质量、效劳和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
BPR的大体思想在于强调以进程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，归并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
（二）要紧方式BPR作为一种从头设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必需依照本企业的实际情形来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些要紧方式有：l、归并相关工作或工作组。
若是一项工作被分成几个部份，而每一部份再细分，别离由不同的人来完成，那么每一个人都会显现不强、效率低劣等现象。
而且，一旦某一环节显现问题，不但不易于查明缘故，更不利整体的工作进展。
在这种情形下，企业能够把相关工作归并或把整项工作都由一个来完成，如此，既提高了，又使工人有了工作成绩感，从而鼓舞了士气。
若是归并后的工作仍需几个人一起担当或工作比较复杂，那么成立团队，由团队成员一起负责一项从头至尾的工作，还能够成立数据库，信息互换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大伙儿一路拥有信息，一路出主意想方法，能够更快更好地做出正确判定。
二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得大为加长。
若是依照工作本身的自然顺序，是能够同时进行或交叉进行的。
这种非直线化工作方式可大大加速工作速度。
3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处置，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处置方式，把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作进程中。
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例
流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例首先，流程再造(BPR)是对企业现有业务流程的根本变革和重组，以实现业务流程的快速、质量、成本和服务效率的显著提升。
BPR的目标是通过消除无效环节、简化流程和引入新技术，彻底改变企业的业务模式和经营方式，以适应市场的变化和追求更好的竞争力。
BPR的特点是高风险、高成本、高回报，需要企业对组织、技术和人员进行全面的重组和变革。
一个案例是美国联邦快递公司(FedEx)利用互联网技术和全新的物流管理理念进行了流程再造，实现了从传统快递公司到全球物流服务提供商的转变。
其次，流程改进(BPI)是对现有业务流程的优化和改善，以提高企业的效率、质量和客户满意度。
BPI注重在原有流程的基础上进行小规模的改进和调整，以消除浪费和优化资源配置，实现更好的组织运作和业务绩效。
BPI的特点是相对较低的风险和成本，但改进的效果也较为有限。
一个案例是日本丰田汽车公司采用精益生产和六西格玛等管理方法，不断进行流程改进，最终成为世界领先的汽车制造商。
最后，流程梳理(BPM)是对企业业务流程的全面认知和描述，以便于分析、优化和管理。
BPM旨在建立清晰的业务流程模型和流程图，通过识别流程中的瓶颈、冗余和风险点，找到改进的机会，并通过引入技术和管理工具来提高流程的效率和效果。
BPM的特点是注重流程的可视化、分析和管理，需要全员参与和持续改进。
一个案例是沃尔玛公司使用BPM技术和方法对其供应链管理进行了优化，实现了更高的库存周转率和更好的供应链协同。
综上所述，流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)是企业管理中重要的概念。
它们在改进业务流程、提高效率和竞争力方面发挥着重要作用。
企业可以根据自身情况选择不同的方法和工具来实施流程管理和优化，以适应市场的变化和追求更好的业绩。
BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理1.doc
BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理1BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。
且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization （再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。
单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。
”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。
他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。
这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。
”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。
信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。
生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。
业务流程再造名词解释
业务流程再造名词解释业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是组织对现有业务流程进行全面重构和改进的过程。
它旨在通过重新设计和优化业务流程，实现显著的业务提升和革新性的改变。
在业务流程再造中，有许多相关的名词需要解释。
1. 业务流程（Business Process）：业务流程是组织中一系列相关工作活动的有序集合。
它涉及到多个职能部门、多个岗位以及人员之间的协作和沟通，目的是实现特定的业务目标。
2. 流程再造（Process Reengineering）：流程再造是对现有业务流程进行彻底改革和重构的过程。
它不仅仅是对业务流程进行优化和改进，而是通过重新设计和重组现有的业务流程，创造出高效、灵活和创新性的新流程。
3. 精益生产（Lean Production）：精益生产是一种以高效和减少浪费为核心的生产管理方法。
它关注资源的最佳利用，通过消除不必要的步骤和活动，提高生产效率和质量。
4. 自动化（Automation）：自动化是利用计算机技术和控制系统来替代人工操作和人员决策的过程。
在业务流程再造中，自动化可以提高工作效率，减少错误和浪费。
5. 信息技术（Information Technology）：信息技术是指用于收集、存储、处理、传输和展示信息的技术和设备。
在业务流程再造中，信息技术可以用来支持流程的自动化和管理，提供实时的数据分析和决策支持。
6. 企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）：企业资源规划是一种综合性的管理软件系统，它整合了组织的各个职能部门和业务流程，实现资源的有效配置和协调。
在业务流程再造中，ERP系统可以帮助企业对现有流程进行优化和改进。
7. 模块化设计（Modular Design）：模块化设计是将产品或服务分解成多个相互独立的模块，每个模块具有明确的功能和界面。
在业务流程再造中，模块化设计可以使流程更加灵活和可重复使用，方便对流程进行调整和优化。
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理随着企业环境的不断变化和竞争加剧，不断优化业务流程以提高效率和降低成本已成为企业的必然选择。
在业务流程管理（Business Process Management，BPM）的框架下，最为常见的两种方法是业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）和业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）。
本文将探讨BPR流程再造与BPI流程改进之间的区别，并探讨如何结合这两种方法进行BPM流程管理。
1.BPR流程再造BPR流程再造是一种通过重新设计业务流程来实现根本性改变的方法。
它旨在打破原有的业务流程框架，消除不必要的环节和手续，重构组织结构和文化，以达到最大化效益和提升竞争力的目的。
BPR流程再造通常牵涉到组织结构的重组、技术设施的更新、员工角色的重新定义等方面，需要领导层的全力支持和整体合作。
BPR流程再造的优点在于能够在短时间内实现显著的改进和效益提升，有助于企业应对市场变革和竞争挑战。
然而，BPR也存在一些缺点，比如过度集中精力在上可能导致员工不适和组织紊乱，还有可能出现再造后效果不如预期等问题。
2.BPI流程改进BPI流程改进是一种通过持续性优化和调整业务流程来提高效率和质量的方法。
与BPR不同，BPI强调逐步改进和持续优化，注重员工参与和反馈，更关注细节和实效性。
BPI可以分为局部BPI和全局BPI，具体取决于改进的范围和领域。
BPI流程改进的优点在于持续性改进和适应性强，不会给组织带来剧烈的变革冲击，更容易被员工接受和应用。
然而，BPI也可能出现进展缓慢、改进效果逐渐减弱等问题，需要企业保持耐心和持续关注。
在实践中，企业往往需要结合BPR和BPI进行BPM流程管理，以实现业务流程的全面优化和持续发展。
具体而言，可以采取以下几点措施：（1）确立明确的BPM流程管理目标和策略，明晰业务流程再造和改进的方向和重点。
企业流程管理流程优化和流程再造
企业流程管理流程优化和流程再造企业流程管理（Business Process Management，简称BPM）是一种系统性和持续性的方法，用于管理和优化企业的核心业务流程。
它通过详细地描述、分析和优化各个流程环节，以实现流程的高效运作。
企业流程管理需要建立起一个跨部门、跨层级的协作机制，同时使用一系列工具和技术来支持流程的监控、改进和控制。
这样，企业就能够更好地理解和管理自己的业务流程，并及时做出调整和优化。
企业流程优化是指通过对企业现有流程的评估和改进，来提高流程的效率和质量。
它主要包括如下几个步骤：首先，对企业现有流程进行详细的分析和评估，找出其中存在的瓶颈和问题；然后，在详细了解流程情况的基础上，制定有效的优化方案；最后，实施优化方案，并对流程效果进行评估和监控。
通过流程优化，企业可以减少不必要的环节和重复操作，降低资源和时间的浪费，提高企业整体的工作效率和竞争力。
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种更加激进的流程改进方法，通过对企业现有的流程进行全面彻底的重构和改造，以实现根本性的改变和突破。
企业流程再造一般包括以下几个步骤：首先，对企业现有流程进行完整的分析和评估，找出其中的问题和瓶颈；然后，彻底地重新设计和构建流程，去除不必要的环节和复杂性，将各环节合理地整合和整合；最后，在完成流程再造的基础上，组织各个部门和员工进行重建和改造，使整个流程得到顺利地实施和运行。
通过流程再造，企业可以实现业务流程的彻底变革，提高企业整体的竞争力和创新能力。
总的来说，企业流程管理、流程优化和流程再造是现代企业管理中的重要内容。
通过对企业现有流程的精细分析和评估，加之有效的改进和重构，能够提高企业的整体效率、质量和竞争力。
企业应该认识到流程管理的重要性，并采取相应的措施来加以推进和实施。
规程再造(BPR)、规程改进(BPI)、规程梳理(BPM)三者区别、联系和案例
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80出了流程改进(BPI)。
BPI人们发现。
BPI针对这种情况，美国的数百亿美元中，有62.5BPR并不是l BPI与1．1BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
(3)强调团队合作。
(4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。
1．2两种理论的区别BPI与BPR除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别：(1)范围不同。
BPI强调在部门内部的，小范围的变革。
而BPR强调跨职能部门的流程再造。
(2)变革的程度不同。
BPI强调一种渐进性的、逐步的变革方式。
BPR强调一种革命性、跳跃性的变革方式。
(3)变革的性质不同。
BPl强调在原有的基础上进行改进。
BPR强调彻底的，围绕目标进行重新设计的变革。
(4)管理者的角色不同。
BPI强调一种自下而上的一种参与方式，领导者在整个变革的过程中注重参与。
BPR强调在变革中发挥领导者的作用，通过组织的高层自上而下来进行推动。
(5)风险不同。
BPI风险相对来说比较低。
而BPR的风险比较高。
(6)变革的对象不同。
BPI此时就需要使用BPR。
2 BPI与BPR的有机结合根据以上的分析，可见BPI说，应该采用BPI33．该企业属于成立较早的房地产企业之一。
在最近几年的发展过程中，该企业效益连续出现大幅的下滑。
流程再造-《用流程解放管理者》培训XXXX8
流程分级：
一级流程：企业组织架构。
二级流程：企业组织架构下的岗位设置
三级流程：企业组织运行的基本事务工作
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动
流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组 织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再 到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。
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流程图设计要求（4）
流程图语言要多用动词、名词和量词，少用 或不用形容词和副词。这是总的要求。
任何线条有来处有去处，不出现无头线，也 不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。
因此，与该流程图相关的岗位 员工来画这个流程图是最恰当的。
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常见问题：
授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、 协办不分明。
量；
（14）安全事故降低比率； （15）顾客投诉减少比率； （16）成本降低率； （17）其他本企业认为重
要的指标。
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流程再造是企业转型升级的最佳选择
让员工参与管理，也就提供了员工成长的舞台。员 工的激情被点燃，就会关注企业发展、关注管理改 善，建议就会有的放矢。
当一个钉子户鸡立鹤群，还是顺应潮流推倒重来？ 相信任何一位识实务者都会做出再造的选择。
流程目标不明。不知工作来源、不明工作去 向。
横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。 这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。
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检验流程的方法：
新手看三遍就会。
流程图体现了本企业发展的要求； 流程图充分吸取了大多数员工的意见； 流程图吸纳了同行业好的做法； 流程图与本企业实际紧密结合； 流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合； 流程图有指导性和操作性。
要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程 的起始与结束。
企业BPR与企业BPM利弊分析
企业BPR与企业BPM利弊分析摘要：文章提出了企业流程再造（BPR）与企业流程重组（BPM）这两个概念，介绍了各自的起源与发展，对两者进行对比，分析各自的优缺点，关键词：BPR、BPM、流程特别是卓越的流程已经成为一种企业的核心竞争能力。
因此成功的企业开始越来越关注自身的业务流程，根据企业的不断进步，适当对企业的流程进行管理或变更，使企业运行的更好更快，以取得更大的经济效益，增强企业的竞争力，使企业永远保持着活力。
对于企业流程，有企业流程再造（BPR）和企业流程管理（BPM）一、企业流程再造（BPR）的概念流程再造就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。
业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）是于20世纪80年代末、90年代初在美国兴起，并迅速风靡世界，被誉为是二战后自“全面质量管理”以来的又一次管理变革运动。
20世纪70年代，以日本为先导的全面质量管理，便强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想，放在更广泛的企业管理范围内加以运用。
到了20世纪80年代中后期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大公司，开始怀疑这种连续的改善能否满足企业变化的需求。
信息技术的飞速发展，为流程的彻底改善提供了可能。
随着“价值链”概念的大行其道，“为制造而设计”、“并行工程”等思想应运而生。
这些思想的共性在于，把关注的焦点由流程的某一职能，扩展到跨职能的流程，以信息技术和组织调整作为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。
业务流程再造把这些思想推广应用到制造型企业外的各行各业，在企业中推广到整个企业的所有流程。
1990年美国著名企业管理大师，麻省理工大学教授迈克尔·哈默(MichaelHammer)首先提出了“企业流程再造”理论，随即成为席卷欧美国家企业的管理革命浪潮。
流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例
流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例流程再造(BPR)是指对企业的核心业务流程进行全面彻底的改造和重组。
BPR强调的是基于彻底的改变，使用创新的理念和技术，打破旧有模式，重新设计和优化业务流程，以实现大幅度的提升。
BPR通常涉及到的改变包括：重新定义业务目标和价值，重新分配工作和责任，重新设计组织结构和信息流动等。
BPR的目标是实现业务流程的极大效益提升，通过权责明确、流程简化、信息化支持等手段，实现跳跃式的质量、效益和效率的提升。
案例：美国联邦快递(FedEx)，在20世纪90年代初，FedEx针对传统邮递服务的繁琐流程进行了彻底变革。
他们采用了全新的技术和理念，建立了一套基于条码和数据采集的实时信息系统，通过集中化调度和分单、快速处理和派送等手段，实现了从取件、分拣、派送到签收的全程信息化追踪，大大提高了快递业务的速度和可靠性，彻底改变了整个快递行业。
流程改进(BPI)是指通过对现有业务流程进行调整和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
BPI注重在现有流程的基础上进行的改造，强调通过改进组织、技术和流程来增加客户价值。
BPI通常包括对现有流程进行分析、识别问题和瓶颈、设定目标和指标、制定改进方案、实施改进和监控措施等步骤。
BPI的目标是通过小幅度的改进来达到效率和质量的提升，以及减少资源浪费和成本的消耗。
案例：日本丰田汽车公司通过BPI方法，对汽车生产流程进行了多次改进，提出了“精益生产”的概念。
他们通过对生产过程的严格管理，实现了从需求预测、零件供应、生产计划到生产执行的高度协同，达到了降低库存、提高产能和质量的目标。
丰田的BPI方法被广泛应用于各种制造行业，并成为了全球范围内流程管理的典范。
流程梳理(BPM)是一种综合性的方法，旨在实现企业业务流程的全面管理和持续优化。
BPM包括对业务流程进行全面的分析、建模、优化、实施和监控等活动，通过使用工具和技术来实现业务流程的可视化、自动化和标准化。
管理创新成果总结提炼
管理创新成果总结提炼管理创新是指在管理过程中运用新的理念、方法和工具，提高管理效率和效果，实现创新发展的一种方式。
经过不断探索和实践，管理创新已经取得了一系列成果。
本文将对这些成果进行总结提炼。
一、业务流程再造（BPR）业务流程再造是一种重新设计和优化业务流程的方法。
通过对业务流程的分析和优化，能够实现提高效率、降低成本、提高质量等目标。
具体来讲，业务流程再造包括四个步骤：识别重要业务流程，分析和测量业务流程，重新设计业务流程和实现新的业务流程。
业务流程再造的主要优点是能够提高工作效率，降低成本，增强企业的竞争力。
二、全面质量管理（TQM）全面质量管理是一种以顾客为中心，通过全员参与和不断改进的方法，促进组织效率和质量的提高。
主要包括六个方面：顾客导向、全员参与、持续改进、流程管理、数据驱动和全面考虑。
全面质量管理能够实现质量的全面提升，增强企业的竞争力。
三、知识管理（KM）知识管理是一种通过分享和利用组织内部的知识，实现组织竞争优势的一种方法。
知识管理主要包括知识的获取、存储、共享和利用。
知识管理的主要优点是能够促进组织内部的知识共享和学习，提高组织的学习能力和适应性。
四、项目管理（PM）项目管理是一种通过规划、组织、指导和控制项目活动，实现项目目标的方法。
项目管理主要包括项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾四个阶段。
项目管理的主要优点是能够实现项目目标的准时、准质、准成的交付，提高组织的运作效率。
五、创新管理创新管理是一种通过创新活动的规划、组织、导向和控制，促进创新成果的实现。
创新管理主要包括创新战略的制定、创新团队的构建、创新机制的建立和创新成果的评价等。
创新管理的主要优点是能够促进组织的创新能力和竞争力。
六、风险管理风险管理是一种通过识别、评估、控制和监控风险，实现项目目标的方法。
风险管理主要包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控四个阶段。
风险管理的主要优点是能够降低项目的风险程度，提高项目的成功率。
流程再造、流程改进、流程梳理三者区别、联系和案例
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例
流程再造()、流程改进（）、流程梳理（）三者区别、联系和案例应用流程再造()和流程改进（）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，与并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进()。
理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着理论的应用，人们发现。
不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的博士提出了流程再造()理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，与并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l 与理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，与有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
(3)强调团队合作。
(4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。
1．2两种理论的区别与除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别：(1)范围不同。
BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理
BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。
且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。
单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。
”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。
他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。
这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。
”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。
信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。
生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。
业务流程再造
业务流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求提升效率、降低成本、增加客户价值的方法。
为了实现这一目标，许多企业开始关注业务流程再造，即对现有业务流程进行彻底的重组和优化。
本文将探讨业务流程再造的概念、原则和实施步骤，并通过实际案例展示其重要性和效益。
一、概念解析业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业对现有业务流程进行根本性的改变和重组，以达到提升效率、降低成本、增加客户价值的目标。
它旨在通过重新设计和重新思考业务流程，使企业实现更高水平的绩效和竞争优势。
二、原则1. 彻底重构：业务流程再造不仅仅是对现有流程的微调和改进，而是对流程进行完全的重构。
它要求企业重新审视整个价值链，并从根本上重新设计流程，以追求更大程度的效率和价值提升。
2. 以客户为中心：业务流程再造的核心是以客户为中心。
企业需要深入了解客户需求，并确保业务流程的设计和重构能够满足客户的期望和要求。
只有满足客户需求，企业才能够在竞争中立于不败之地。
3. 结果导向：业务流程再造强调以结果为导向。
企业需要明确设定期望的结果和目标，并以此为指导进行流程设计。
通过对流程的优化和重构，企业能够更好地实现所期望的结果。
4. 创新和技术驱动：业务流程再造需要企业具备创新意识和技术驱动能力。
企业需要主动寻找新的方法和工具，利用先进的技术手段来支持流程的改造和提升。
只有不断创新，企业才能在竞争中立于不败之地。
三、实施步骤1. 识别和分析现有流程：企业需要对现有流程进行全面的识别和分析，了解其症结所在，找出存在的问题和瓶颈。
这一步骤是业务流程再造的基础。
2. 设计理想流程：在识别和分析现有流程的基础上，企业需要设计理想的流程。
理想流程应该以客户需求为导向，并充分考虑效率和价值的提升。
3. 指定责任人和团队：企业需要指定一位负责人和一支专业团队来负责业务流程再造的推进和实施。
他们应该具备丰富的经验和深入的业务了解。
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流程再造(BPR、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI) o BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hamme博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展°”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70%的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5 %的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1.1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR t着许多共同特性，这些共同特性包括：(1) 强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2) 二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
(3) 强调团队合作。
(4) 在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。
1.2两种理论的区别BPI与BPR t了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别：(1) 范围不同。
BPI强调在部门内部的，小范围的变革。
而BPR强调跨职能部门的流程再造。
(2) 变革的程度不同。
BPI强调一种渐进性的、逐步的变革方式。
BPR强调一种革命性、跳跃性的变革方式。
(3) 变革的性质不同。
BPl强调在原有的基础上进行改进。
BPR强调彻底的，围绕目标进行重新设计的变革。
(4) 管理者的角色不同。
BPI强调一种自下而上的一种参与方式，领导者在整个变革的过程中注重参与。
BPF强调在变革中发挥领导者的作用，通过组织的高层自上而下来进行推动。
(5) 风险不同。
BPI风险相对来说比较低。
而BPR的风险比较高。
(6) 变革的对象不同。
BPI 变革的对象是那些问题不大，尚未对企业发展构成严重阻碍的一般流程。
对于那些问题比较突出，已经形成企业发展“瓶颈”的流程，BPI在原有基础上的修改已经不可能解决问题，因此，此时就需要使用BPR。
2 BPI与BPR的有机结合根据以上的分析，可见BPI与BPR均有各自不同的适用范围和特点。
由于BPR具有风险大、对组织影响大的特点。
因此，对于一些仍有改进余地，尚未对企业的发展构成“瓶颈”的一般性流程来说，应该采用BPI 的方法。
对于那些确实构成企业发展“瓶颈”的流程，则应该围绕企业的战略目标进行彻底地变革。
但是，这种变革不应该是一蹴而就的，在阶段性变革完成后，组织必须对再造后的流程进行跟踪，结合实际情况对再造后的流程应用BPI 进行持续的改进。
企业只有将二者有机的结合起来，充分发挥二者的优势才能获得持续的竞争优势。
3 理论的应用在实际应用中，笔者将两种方法结合起来对一家大型的国有房地产企业的流程进行了改造并取得良好的效果。
3 ．1 企业流程的特征及问题分析该企业属于成立较早的房地产企业之一。
在最近几年的发展过程中，该企业效益连续出现大幅的下滑。
在对该企业的问题进行诊断时，笔者所在的项目组通过问卷调查、实地调研等的结果发现，客户对该企业的维修业务的反应最强烈，其中有85．7％的客户对维修表达了不同程度的不满。
进一步通过对数据进行回归分析表明：维修业务的满意率是影响顾客满意度和收缴率的重要指标。
3 ．1．1 公司现有流程。
企业现有维修业务流程存在两个，一个是碎修的业务流程，另一个是大修的业务流程。
具体流程图如图l 和图2。
3 . 1. 2问题分析。
通过对公司的实际调研并对流程进行分析，公司现有维修流程存在的主要的问题有：(a) 公司不能掌握各个物业项目上的维修情况。
碎修业务的所有的流程都在项目内完成。
项目本 身没有固定的报修接待人员，也就没有专门的人员对此负责，经常出现业主报修而没有向维修人员派 单的情况。
对于碎修业务，项目上没有专人负责监督，检查。
不能保证维修的质量。
(b) 公司财务控制上的失控。
项目上的维修工程属于有偿服务，而且公司采取内部结算制度，每 个项目的维修工作的好坏是对各个项目的负责人考评的一项重要内容。
因此，在公司现有流程下，一些项目瞒报碎修业务，将碎修业务的收入作为项目人员的小金库。
对于维修工个人来说，经常在工作期间自己揽私活，私自代表公司向业主承接维修业务。
对大修业务, 有的项目采取自己找施工单位进行施工。
由于项目对施工单位压低工程价格，因此施工单位也就千方 百计的降低成本，结果使得工程质量不能得到保证。
而上面所提到的种种现象，不仅给公司造成了经 济上的损失，而且也给公司带来了负面的影响。
使得业主不满意公司的服务质量，从而导致顾客满意 率下降，收缴率降低。
(c) 流程运行的效率偏低和成本偏高。
即使项目通过正常的流程上报工程都， 但是由于公司的各 个维修人员分散到各个项目，使得公司没有能力组织大规模的施工，因此，工程部必须通过选聘外部 施工单位来完成施工维修工作。
由于选聘外部施工单位的复杂审批过程，往往导致不能及时施工维修并造成工程的成图】碎修流程ST2大修流程也■工单橙违工•客尸n 出维■需求 工程算本偏高。
(d) 公司的每个项目都配备一定数量的维修工人，这使得公司的人员成本大大增加的同时又使得公司维修工作的效率低下。
3．2 改造企业现有流程3．2．1 再造流程。
由于维修业务流程已经成为严重影响该企业发展的“瓶颈”，所以在该流程原有框架内的修改已经不能满足企业发展的需要。
所以首先对该流程采用BPF进行流程再造。
考虑公司的组织文化，企业全面推行质量管理、建立一切以客户为中心的发展战略，结合公司的I(PI 指标，对该流程再造如图 3 中实线框所示。
再造后的流程建立了客户服务中心。
公司向业主公布客服中心的电话。
对各种修理业务进行集中受理。
客户中心接到电话后，同时向工程部、品质部、财务部派单。
接单后，工程部组织维修，品质部在工程完成后对工程质量进行检查。
财务部进行归档，一段时间后统一与工程部进行对帐。
3．2．2 改进流程。
流程再造后，该企业对再造后的流程进行了跟踪。
经过一段时间运行之后，企业发现工程部对于大修业务的维修能力仍然达不到要求。
而各个项目上的维修人员的维修工作效率低，人员成本也比较高。
所以，公司又对该流程在再造的基础上进行了改进。
改进后的流程如图3。
其中虚线框所表示的环节为改进后所加的流程环节。
实线框内括号中所示的部门为改进后在该环节中实际发挥作用的部门。
公司对各个项目上的维修人员进行了整合。
各个项目不再有常驻的维修人员，而是根据区域划分，采取就近原则成立了维修中心。
工程部在接单后，不再直接组织维修，而是通过维修中心组织维修工作。
维修中心完成工作后，将结果上报工程部和品质部。
品质部会同工程部在维修工程完成一段时间后对维修的质量进行检查。
3 ．3 改造后的流程特点3 ．3．1 再造流程的过程中，公司成立了以公司高层领导以及相关职能部门负责人为成员的项目组，从公司的上层来推动整个流程再造项目的顺利进行。
3 . 3. 2客户服务中心的建立满足BPR的以客户为中心、应用信息技术、围绕公司目标进行再造的原则。
公司成立客户服务中心使得公司有专门的部门来负责维修等业务的受理工作，保证了维修业务的及时完成。
而且通过应用现代信息技术，公司提高了对维修业务的反应速度，方便了客户报修，提高了顾客满意度。
由于公司掌握了项目上的维修业务情况，公司对维修业务的财务状况加强了控制。
3 ．3．3 根据流程再造的跨职能部门的特点，维修流程再造后，维修业务不仅仅局限在工程部一个部门之中。
通过在流程中引入品质部、财务部门以后，公司不仅加强了对维修品质的监管力度，而且加了对维修业务的成本控制。
3 . 3. 4公司通过应用BPI对再造后的流程进行改进，成立了区域维修中心。
维修中心对各个项目的维修人员进行了整合，各个项目不再有常驻的维修人员。
这措施，大大的降低了公司的人员成本，提高了维修人员的工作效率；提高了公司对大型维修项目的维修能力，降低了对外部施工单位的依赖，节约了维修的成本；彻底杜绝了维修人员在工作期间揽私活的现象。
通过将BPI和BPR理论结合起来应用，企业大大的提高了流程改造的成功率。
合理的、有效的规避了单独应用BPR1论的风险。
当然, 再造后仅仅进行一次流程改进是不够的，企业还需要形成一种流程持续改进的机制。
企业应用BPR理论可以打破原来框架的束缚，从更新、更广的角度来重新打造企业的流程。
但是这种再造不是一劳永逸的，企业还需要应用BPI来对再造后的流程进行持续的改进。
只有这样，企业才能降低流程再造的风险，真正的将二者的优势结合起来，不断地对企业流程进行改造，形成企业自身持续的竞争优势。
2016/4/28 来源：互联网作者：佚名对于现在越来越复杂的生产制造企业来讲，基于流程管理核心的BPM系统建设就显得越发重要。
曾几何时，当我国企业将一批批中国制造made in China的商品输出到国外，我们的形象被定义为“吃苦精神强大”。
网上常常流出一些关于制造业的故事，最具审美性的就是那些加班加点，大半夜不睡觉搞生产的事儿。
改革开放 1.0时代，中国主动融入全球化洪流，使得中国成为全球最大的制造业大国。
而当我们进入新的客户需求时代，国人制造企业逐渐失去产品质量、管理精细化和创新精神，前期积累的制造业大国优势变得越发劣势。
不够智能和高质量的中国商品，正在国际市场中失去一席之地。
显然，勤奋精神并不能保证企业的长治久安，未来工业 4.0时代，也不可能再靠“勤奋”重整雄风，当时代进入了物质决定意识，那些客观的自动化、信息化技术才是企业开拓全球市场的根本，现代系统的管理制度才是根本。
过去10年，我们依靠人口红利、环境资源在短期之内创造了虚弱的辉煌，但同时也放弃了品牌溢价能力。