工程项目PMC管理模式下的项目策划

工程项目PMC管理模式下的项目策划
(一)项目分解与定义
在项目的执行前期，项目的分解工作由PMC承包商来完成。

根据业主要求及项目特点，PMC要有效的实施项目管理，对项目进行合理的分解和定义是必须的。

利用组织分解(OBS)、工作分解(WBS)和责任矩阵(RAM)等相关工具对项目进行综合考虑。

(二)PMC机构设置
PMC的组织结构没有一成不变的;同类的项目，不同的业主、不同的PMC承包商和EPC承包商业可能提出不同的PMC组织要求。

PMC组织结构设计是完全根据项目自身的需要确定的。

典型PMC项目型组织机构则是由一组人员在业主、工程或分包商所在地执行，通常适用于项目型组织，组织结构见下图：
PMC项目经理部
合同管理部设计管理部采购管理部施工管理部试运管理部控制部信息文控部PMC项目经理质量管理部HSE管理部典型PMC项目组织结构图(注：小型PMC项目，基本管理部门也可以是某个或某些岗位。

)(三)各个部门职能如下典型的项目分工如下：
1.PMC项目经理。

PMC项目经理主要负责以下工作：
(1)代表PMC承包商与业主联系，在PMC合同规定的范围内对合同工程实施全面管理，遵守项目所在国家和地区的各项法律和政策，严格履行合同或协议。

(2)确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责，并报业主审查批准。

(3)编制项目管理计划及项目实施计划，并报业主审批。

(4)批准项目实施的基本工作方法和程序，编制项目总体规划，明确项目的总目标和阶段目标，确保项目建设按合同要求完成。

(5)组织项目开工会议，制定项目的工作任务及工作范围。

(6)指定专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时整理，并保证工程档案的完整性。

(7)审查、批准EPC总承包商的提交的各类文件，全面掌握项目的进度、投资、质量、HSE 管理情况并进行相应控制，预测项目实施中可能出现的问题。

(8)适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、试运行以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，对出现的问题及时采取有效措施。

(9)建立和完善业主内部及对外信息管理系统。

(10)工程机械竣工后组织做好工程交工、试运行、考核等工作，组织编制项目完工报告，及时向业主发出完工通知。

2.合同管理部。

(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制合同管理程序。

(2)全面负责整个项目的合同管理工作。

(3)负责EPC总承包商的选定工作，包括招标文件的编制、资格预审等。

(4)协助业主处理与工程相关的索赔事宜及合同争议。

(5)协助采购管理部完成甲方供材的商务标的评审工作以及采购合同的编制工作。

(6)审批EPC总承包商提出的分包申请，并在分包的合同中加注业主权益的条款。

3.设计管理部。

(1)协助业主完成设计的政府审批工作。

(2)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制设计管理程序。

(3)确保统一的设计标准应用于设计承包商以及EPC总承包商的设计工作中，协调设计交叉工作。

(4)审查EPC总承包商提出的各类设计成果文件，审核EPC总承包商的设
计分包工作。

(5)对EPC总承包商的设计工作进行管理与控制。

(6)设计变更的处理与协调。

(7)参加重大质量问题的处理和解决，并提出意见。

4.采购管理部。

(1)协助业主完成甲方供材的采购工作。

(2)协助业主完成供应商的入围管理工作。

(3)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制采购管理程序。

(4)审查EPC总承包商推荐的合格供应商。

(5)审查EPC总承包商提出的各类采购成果文件。

(6)对EPC总承包商的全过程的采购工作进行管理与控制。

5.施工管理部。

(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制施工管理程序。

(2)检查EPC总承包商的开工准备工作，审查EPC总承包商施工总体部署和施工组织设计。

(3)审查EPC总承包商提交的各类施工成果文件，审核EPC总承包商的施工分包工作。

(4)定期检查工程现场的执行情况，对EPC总承包商的施工工作进行管理与控制。

6.试运管理部。

(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制试运行与竣工验收管理程序。

(2)依据PMC合同规定的职责范围，协助业主完成试运行的组织管理工作。

(3)协助业主组织对规模较大、较复杂的总承包项目竣工验收之前的初步验收。

(4)指导EPC总承包商，使之配合试运行与竣工验收工作。

(5)协助业主完成竣工验收的申请工作，协调与政府部门的关系。

7.控制部。

(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制控制管理程序。

(2)编制项目一级、二级进度计划，作为项目进度的控制基线，对项目进度进行全方面的管理与控制。

(3)审查EPC总承包商提交的进度计划、进度报告，对进度计划执行情况进行监测、审查、评价、分析，提出计划调整措施，形成综合报告提交业主审批。

(4)及时了解工程进度情况，收集、整理有关资料，为处理索赔提供证据。

(5)进行估算，编制项目的目标成本，作为整个项目的控制基准。

(6)编制各项投资计划，负责各项投资管理工作。

8.质量管理部。

(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制质量管理程序。

(2)建立项目质量管理体系，审查、监督各承包商质量管理体系的运行情况。

(3)确保各项合同有明确的质量条款，明确的质量责任。

(4)及时准确地掌握工程质量动态，提出质量评估报告和质量改进、预防质量问题的建议。

(5)参与重大工程质量问题的处理。

9.HSE管理部。

(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制HSE管理程序。

(2)确保国家有关法律法规和政策文件在整个项目的贯彻执行。

(3)组织落实业主下发的有关HSE文件和指令。

(4)建立项目HSE管理体系，审查、监督各承包商HSE管理体系的运行情况。

(5)组织或主持重大HSE 事故、事件的调查和处理。

(6)组织或指导开展HSE培训工作，提高HSE工作的管理水平和相关人员的管理技能。

10.信息文控部。

(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制信息文控管理程序。

(2)贯彻和执行业主下发的信息文控管理文件。

(3)建立项目信息文控管理体系，规范项目实施和项目管理中的信息和信息流，以确保信息流顺畅。

(4)建立或组织EPC总承包商建立项目信息管理系统，实现项目信息网络的构建。

负责信息管理系统的建设、维护和日常管理。

(5)对所有收发文件的准备、报批、分发、存档和作废等一系列处理过程进行统一管理和控制，建立规范的台帐、目录，建立内部共享平台，提供文件的查询和借阅。

(6)组织EPC总承包商进行竣工文件的整理。

来源：/jyjq/3556.html。