永大集团人力资源诊断报告1014fdgyh
人力资源诊断报告【模板范本】
XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断,第七部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性.二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。
多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上,本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步,部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。
本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理:开发人员和销售人员比例过小,两者一共只占公司员工总数的10。
71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93。
33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段;公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73。
33％），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26。
67%，其他的专业人员占73.33%。
工人队伍年龄结构不合理,18—30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30—60岁之间工人占全部工人的60％，并且但教育层次,有近73%的工人是初中以下文化水平。
各层级人员比例分析统计图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
公司人力资源管理诊断报告
人力资源管理工作诊断报告人力资源就是企业发展得第一要素,提升人力资源管理水平就是管理提升得重要环节。
根据股份公司管理提升工作得整体要求,我集团公司从人力资源管理得基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面,对标国内外先进企业,深入开展自查工作,找出了本单位在人力资源管理领域得差距与不足,具体报告如下:一、人力资源管理工作标准化有待提升1、人力资源管理工作缺乏标准化得业务操作流程与工作说明书,造成具体业务工作不规范、不统一、不标准,进而对整个体系管理工作得效率与效果产生影响、２、工作中忙于应付大量日常琐碎业务,对人力资源核心管理工作得持续改善与效果提升缺乏研究与投入,对本系统管理工作得考核评价体系没有建立。
3、重集团公司层面得管理,缺乏对三级公司人力资源管理系统得有效督导,各公司人力资管理工作质量不均衡,致使企业人力资源管理整体水平提升进程缓慢。
二、选人用人机制亟待创新1、管理制度有待规范与完善。
集团公司先后出台了《领导人员管理办法》与《领导人员公开招聘办法》等多项制度办法,但对办法得可操作性研究不够,干部管理各项制度之间得配套衔接不紧密、不顺畅,科学得管理体系未有效形成、2、竞争性选拔尚未真正全面实施、集团公司仅在年面向全社会公开招聘选拔了名机关总部与三级公司副处级领导人员,领导人员竞争性选拔工作未全面展开,选拔方式还比较单一,工作力度远远不够、３、选人用人满意度仍有待提高。
现有得领导人员选拔、考核制度存在一定局限性,考核方式单一,考核深度不够,科学有效得测评工具运用不足,部分干部走上领导岗位后出现不能胜任情况,干部考核工作得有效性受到一定程度得质疑,改进得空间较大、三、人才队伍建设仍存在缺陷1、专业技术人员职业发展途径不畅。
集团公司成立以来,逐步建立了以技术专家为龙头,主任(副主任)工程师为技术骨干,一般专业技术人员为基础得专业技术人员梯队,但缺乏科学系统得职业生涯规划与管理,专业技术人员与技术专家科学培养得整体规划未真正建立,导致各业务职系不能得到充分激励,专业岗位缺乏吸引力,专业技术人员重“官"现象严重,引起官本位与机关机构臃肿,不利于企业得科技创新与持续发展。
公司人力资源评估及诊断报告
发现人力资源存在的 问题和短板
02
公司人力资源现状评估
人才结构与层次
总结词
合理、高效
详细描述
公司人才结构分布合理，高、中、低层次人才比例适当，能够满足公司各项业 务需求。
员工培训与发展
总结词
全面、系统
详细描述
公司员工培训与发展体系完善，涵盖新员工入职培训、岗位技能培训、职业发展 培训等，有效提升员工综合素质和职业技能。
薪酬福利体系问题
总结词
不具竞争力
详细描述
公司的薪酬福利体系不够具有竞争力，员 工薪酬水平普遍偏低。
原因分析
建议措施
薪酬福利体系设计不合理，缺乏市场竞争 力。同时，公司对员工业绩的认可和激励 也有限。
优化薪酬福利体系设计，提高员工薪酬水 平。同时，加强对员工业绩的认可和激励 ，提高员工的工作积极性和满意度。
公司薪酬福利体系基本合理， 但需关注员工个体差异和贡献 ，建立更具激励性的薪酬制度
。
未来展望与计划
人才引进与培养 培训与发展
绩效改进与激励 企业文化建设
加大高学历、高素质人才的引进力度，制定个性化培养计划， 提升员工整体素质。
完善员工培训体系，开展针对性培训课程，提高员工技能和素 质。
优化绩效管理体系，制定合理的考核指标和标准，建立与绩效 挂钩的薪酬制度，激励员工积极参与公司发展。
针对员工培训与发展的解决方案
详细描述：针对公 司目前员工培训与 发展不足的问题， 建议采取以下措施
2. 开展线上、线下 多种培训方式，提 高员工学习积极性 和效果；
总结词：强化员工 培训与发展
1. 制定全面的培训 计划，涵盖不同岗 位、不同层级员工 的培训需求；
人力资源管理诊断报告(PDF 95页)
纪律、招聘、提升、调动
人事部门责任
工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动
服务法律及其规定，发收申请表，笔试， 考核背景，对他人介绍进行检查，身体检 查
酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员 工服务
技术培训，管理发展与组织发展，职业培 训，咨询
研究 工作绩效系统和士气评价系统，人事 研究与考核
临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新 职的方针
楷体表示目前缺乏的职能
人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展
由于技术全系统领先，业务增长声带，长期形成的国有计划体制的人员管理方式已不能适应 市场化要求，人力资源管理严重滞后
优点
公司的工作氛围好，协 作精神强，有大家庭的
10%
财务
无
10%
30%
电气自动
化
10%
通信
40%
Ì
工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低
平均年龄
33.3岁
年龄结构图
25岁以
45岁以
下
上
25%
15%
26~35 岁 21%
36~45 岁 39%
学历结构图
本科 大专
无 30%
2% 6% 中专
27%
初中 35%
职称结构图
工程师 1%
助理工程 师 4% 技术员 1%
q易形成集权，随意性
q利于授权、利于企业的进一步发展
q揣摩领导意图，看上级脸色行事
q有章可循，有法可依目标明确，利 于竞争
q扼杀积极性，创造性人才流失
q易形成积极进取的良好工作氛围
人力资源管理模型的运用
公司人力资源管理诊断报告
人力资源管理工作诊断报告人力资源是企业发展的第一要素，提升人力资源管理水平是管理提升的重要环节。
根据股份公司管理提升工作的整体要求，我集团公司从人力资源管理的基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面，对标国内外先进企业，深入开展自查工作，找出了本单位在人力资源管理领域的差距和不足，具体报告如下：一、人力资源管理工作标准化有待提升1、人力资源管理工作缺乏标准化的业务操作流程和工作说明书，造成具体业务工作不规范、不统一、不标准，进而对整个体系管理工作的效率和效果产生影响。
2、工作中忙于应付大量日常琐碎业务，对人力资源核心管理工作的持续改善和效果提升缺乏研究和投入，对本系统管理工作的考核评价体系没有建立。
3、重集团公司层面的管理，缺乏对三级公司人力资源管理系统的有效督导，各公司人力资管理工作质量不均衡，致使企业人力资源管理整体水平提升进程缓慢。
二、选人用人机制亟待创新1、管理制度有待规范与完善。
集团公司先后出台了《领导人员管理办法》和《领导人员公开招聘办法》等多项制度办法，但对办法的可操作性研究不够，干部管理各项制度之间的配套衔接不紧密、不顺畅，科学的管理体系未有效形成。
2、竞争性选拔尚未真正全面实施。
集团公司仅在年面向全社会公开招聘选拔了名机关总部和三级公司副处级领导人员，领导人员竞争性选拔工作未全面展开，选拔方式还比较单一，工作力度远远不够。
3、选人用人满意度仍有待提高。
现有的领导人员选拔、考核制度存在一定局限性，考核方式单一，考核深度不够，科学有效的测评工具运用不足，部分干部走上领导岗位后出现不能胜任情况，干部考核工作的有效性受到一定程度的质疑，改进的空间较大。
三、人才队伍建设仍存在缺陷1、专业技术人员职业发展途径不畅。
集团公司成立以来，逐步建立了以技术专家为龙头，主任（副主任）工程师为技术骨干，一般专业技术人员为基础的专业技术人员梯队，但缺乏科学系统的职业生涯规划和管理，专业技术人员和技术专家科学培养的整体规划未真正建立，导致各业务职系不能得到充分激励，专业岗位缺乏吸引力，专业技术人员重“官”现象严重，引起官本位和机关机构臃肿，不利于企业的科技创新和持续发展。
人力资源管理体系诊断报告
人力资源管理体系诊断报告一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业的人力资源管理体系对于企业的发展起着至关重要的作用。
为了深入了解企业名称人力资源管理体系的现状，发现存在的问题，并提出相应的改进建议，我们进行了本次人力资源管理体系诊断。
二、诊断目的与范围本次诊断的目的在于全面评估企业名称人力资源管理体系的运行状况，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面，以发现潜在的问题和不足，并为企业提供改进和优化的方向。
诊断范围涵盖了企业的各个部门和岗位，包括管理层、技术人员、营销人员、行政人员等。
三、诊断方法本次诊断主要采用了以下方法：1、问卷调查：设计了涵盖人力资源管理各个方面的问卷，对企业员工进行了广泛的调查，共回收有效问卷X份。
2、访谈：与企业的高层管理人员、人力资源部门负责人、部分部门经理和员工代表进行了深入的访谈，了解他们对人力资源管理体系的看法和建议。
3、资料分析：收集和分析了企业的人力资源管理制度、文件、报表等相关资料。
四、人力资源管理体系现状评估（一）招聘与选拔1、招聘流程企业的招聘流程较为规范，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节。
但在招聘渠道的选择上，过于依赖传统的招聘网站，对于内部推荐和校园招聘等渠道的利用不足。
2、选拔标准选拔标准不够明确和细化，在面试过程中，面试官的主观评价成分较大，缺乏科学的测评工具和方法。
（二）培训与发展1、培训计划企业制定了年度培训计划，但培训内容与员工的实际需求存在一定的差距，培训效果评估不够完善。
2、职业发展通道员工的职业发展通道不够清晰，晋升机制不够公平、透明，导致员工的工作积极性和职业满意度不高。
（三）绩效管理1、绩效指标绩效指标的设定不够科学合理，部分指标难以量化，导致考核结果的客观性和公正性受到影响。
2、绩效反馈绩效反馈机制不健全，员工不能及时了解自己的绩效表现和改进方向，不利于员工的个人成长和绩效提升。
（四）薪酬福利1、薪酬体系薪酬体系缺乏竞争力，内部薪酬差距不够合理，无法有效激励员工的工作积极性。
集团人力资源调研诊断总结
集团人力资源调研诊断总结集团人力资源调研诊断总结人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟一的“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。
如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。
在知识经济条件下,人力资源对企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障。
为了解总部及各子公司的工作运作和从事人力资源管理岗位的人员素质，发现并解决存在的问题。
集团总部办公室人力资源部门对各子公司通过资料查阅法(人力资源的基本信息收集)、问卷调研法(人力资源的工作状态)、访谈研讨法(了解领导，非人力资源经理的人力资源理念等)、素质测评法(测评人力资源队伍的个体素质)等方法进行了深入的细致的调研。
通过调研发现集团人力资源存在的几个问题，及其存在问题的原因，同时听取了各负责人的意见和建议，现将调查情况报告如下：一. 集团人力资源管理存在的问题(一) 缺乏人力资源战略规划由于集团缺乏清晰的发展战略规划，只有单纯的营业额规划，从而导致集团总部和各子公司也都没有与之配套的人力资源规划。
在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。
人力资源数据统计系统不完善，统计意识和知识相对较薄弱，导致集团人力资源规划没有可参考的数据分析及规划基础。
各下属公司在每年递交给集团的组织架构变更和人力资源需求表(岗位及编制)都没有清晰的、科学的依据，带有一定的随意性和想象性。
我们要考虑本集团的人力资源状况及集团的人力资源体系能否有效地支持集团发展的战略。
人力资源规划与集团发展战略都缺乏或者不匹配时，不但使集团很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且现有员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等也得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
明确集团发展战略规划→人力资源规划→人力资源管理体系与具体的执行计划，集团的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容。
人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件
6
力资源管理尚处在初级阶段 （事务处理），为实现其战略 目标，急需建立一套科学、完 善的人力资源管理体系 搭建人力资源架构，建立管理模式，完善
人力资源管理体系：
留人
识人
选人
• 识人为基础的工作分析系统 • 选人为先导的招聘选拔系统 • 用人为核心配置和使用系统 • 育人为动力的培训开发系统 • 留人为目的考核与薪酬系统
人力资源规 划
招聘
3、部分重要岗位年龄结构老化； 4、人才梯队及人才储备未建立。
员工关 系管理
能力 充分
和 性
战略
发 挥
极 积 工员
培训
薪酬
考核
• 处于较低级阶
段，缺乏系统
科学的考核体
系，缺乏量化
指标，不完善。
1、没有科学的考核体系作为 绩效工资分配的依据。
1、公司最重要的安 全教育培训未形成系 统计划，实施无强有 力执行人；其它需求 类培训无从谈起；
•人力资源规划
•招聘
战
•培训和发展
略
•绩效考核与评价
实
•薪酬与激励
现
•员工关系管理
4、领导者的风格和经验
人力资源管理的任务就是在内、外部环境条件的约束下，根据企业的发展战略、组织结构的状况，配备员
工。人力资源管理的任务就是最大程度地发挥员工的能力和动力，以支撑企业战略的实现。
人力资源诊断报告(汇报版)
合理的岗位设 置和人员安排
进行工作分析，科学设定岗位
根据岗位要求选用人才
工作
岗位
人员
不当的岗位设 置和人员安排
人浮于事
岗位设置不能适应工作的需要在 很大程度上造成了“人浮于事“ 的现象
地产有限公司人力资源部工作诊断报告
建立跨部门协作机制 ，促进各部门间的信 息共享与资源整合。
完善人力资源政策与制度建议
对现有政策进行全面梳理，确保 政策间的相互协调和一致性。
强化政策执行力度，建立有效的 监督机制，确保各项政策能够得
到有效执行。
定期评估政策执行效果，及时调 整和完善政策，以适应公司发展
的需要。
提升人力资源部门工作效能建议
通过以上范围的全面诊断，我们 将为地产有限公司人力资源部提 供一份详尽、客观的诊断报告， 为其改进工作提供有力支持。
02
人力资源部组织结构和人 员配置诊断
现有组织结构分析
组织架构清晰度
现有的人力资源部组织结构是否 明确，各个岗位的职责和权力是 否清晰，是否存在重叠或模糊的
区域。
组织层级合理性
分析当前组织层级的设置是否合理 ，是否存在过多的管理层级导致决 策效率低下，或者层级过少导致管 理过于扁平化。
地产有限公司人力资源部工 作诊断报告
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 人力资源部组织结构和人员配置诊断 • 人力资源政策与制度诊断 • 人力资源部门工作效能诊断 • 诊断结论与建议
01
引言
报告目的
1. 发现问题
通过深入分析，找出人力资源部在各项工作中的问题和不足。
2. 提出改进建议
针对发现的问题，提出切实可行的改进建议和措施。
化发展需求。
培训效果评估
建议公司建立培训效果评估机制 ，通过考试、项目实践等方式检
验培训成果，确保培训质量。
职业发展规划
公司可为员工提供明确的职业发 展规划，设定清晰的晋升通道，
激发员工的积极性和归属感。
绩效管理与激励制度诊断
绩效考核体系
人力资源管理体系诊断报告
人力资源管理体系诊断报告一、前言本次人力资源管理体系诊断旨在全面评估公司名称的人力资源管理现状，深入分析存在的问题和不足，并提出相应的改进建议，以提升公司的人力资源管理水平，支持公司的战略发展目标。
二、公司背景公司名称成立于成立年份，是一家专注于业务领域的企业。
经过多年的发展，公司规模逐渐扩大，员工人数已达X人。
然而，随着市场竞争的加剧和公司业务的拓展，现有的人力资源管理体系逐渐暴露出一些问题，需要进行全面的诊断和优化。
三、诊断方法本次诊断采用了问卷调查、员工访谈、资料分析等多种方法，对公司的人力资源管理体系进行了深入的调研和分析。
共发放问卷X份，回收有效问卷X份；访谈了公司各级管理人员和员工代表X人；查阅了公司的相关制度文件、人事档案等资料。
四、人力资源管理体系现状分析（一）人力资源规划1、缺乏明确的人力资源规划。
公司没有制定长期的人力资源规划，导致人力资源的配置无法与公司的战略发展目标相匹配，在业务快速扩张时，出现人才短缺的情况。
2、岗位分析不够完善。
部分岗位的职责和任职资格不明确，导致招聘和员工发展缺乏依据。
（二）招聘与选拔1、招聘流程不够规范。
招聘渠道较为单一，主要依赖网络招聘，对于高端人才和特殊岗位的招聘效果不佳。
2、选拔标准不够科学。
面试过程中缺乏结构化的评估方法，主观因素影响较大，导致选拔的准确性不高。
（三）培训与开发1、培训体系不健全。
培训需求分析不够深入，培训课程缺乏针对性和系统性，培训效果评估不足。
2、员工职业发展规划缺失。
员工对自身的职业发展方向不明确，公司也没有为员工提供明确的职业发展通道。
（四）绩效管理1、绩效指标设置不合理。
部分绩效指标无法准确衡量员工的工作成果，导致绩效考核结果不公平、不准确。
2、绩效反馈和沟通不足。
考核结果只是简单地与薪酬挂钩，没有与员工进行充分的沟通和反馈，无法帮助员工改进工作。
（五）薪酬福利管理1、薪酬体系缺乏竞争力。
公司的薪酬水平在同行业中处于中等偏下水平，无法吸引和留住优秀人才。
永大集团组织诊断最终
• 永大集团战略
• 集团公司定位与职能战略 • ……• 职能（营销等）定位 • 下属公司定位与方向
• 集团公司管理方式 • 集团公司组织结构 • 集团公司激励体系 • ……
• 下属公司战略规划 • 下属公司组织结构 • 下属公司管理体系
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永大集团组织诊断最终
从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型 给公司的组织结构提出了新的要求
•高速发展历程
•单位：万元；M2
•引发主要矛盾
❖ 企业快速发展与企业内部管理从人治到 规范管理过渡慢之间的矛盾 ❖ 企业高速发展引发高层对企业战略目标 的调整 ❖ 多区域多项目综合开发的发展格局与现 组织结构不匹配的矛盾 ❖ 现有竞争力与外部环境（国家政策、融 资环境、行业竞争、地域环境等）的要 求的矛盾
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永大集团组织诊断最终
分析思路
•组织诊断 •流程诊断 •制度诊断
•内部管理问题总结
•本次内部管理改革 •方向性建议
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永大集团组织诊断最终
组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核 心内容
•组织类型
•组织诊断
•职能定位
•权限划分
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永大集团组织诊断最终
组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永 大集团战略目标的重要手段
把关决定
•
•严重不规范的招聘管理直接导致了大量不胜任 •岗位要求的员工的流入，工作质量、效率低下
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永大集团组织诊断最终
进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相 关职能的发挥
招聘渠道 校园
猎头公司
同事介绍 挖同行的人才 内部培养 社会招聘 员工家属
人力资源评估及诊断报告
人力资源评估及诊断报告I. 简介人力资源评估及诊断报告是对一个企业或组织的人力资源管理状况进行全面的分析和评估，旨在发现问题、总结经验并提出改进建议。
本报告针对某公司进行了人力资源评估及诊断，以便提供有针对性的建议，提升该公司的人力资源管理能力。
II. 公司背景介绍1. 公司概况该公司成立于XX年，现总部位于XX地，是一家专注于XX领域的企业。
公司规模约XXX人，业务范围涵盖XX。
2. 人力资源管理现状该公司目前的人力资源管理体系较为简单，主要由人力资源部门负责。
人员招聘、培训、绩效管理等方面存在一些问题，需要进一步深入了解和改进。
III. 评估和诊断结果1. 招聘与筛选该公司在招聘过程中存在一些问题。
首先，招聘渠道单一，主要依赖于传统的招聘网站，缺乏多样化的招聘渠道；其次，面试评估不够科学，过于依赖个人主观判断，容易出现用人失误的情况。
2. 培训与发展公司在员工培训和发展方面有待改进。
目前，公司培训计划缺乏系统性和针对性，员工的技能和知识更新不及时，无法满足市场需求。
此外，公司对于员工发展的跟踪和评估也存在不足，缺乏有效的职业发展规划。
3. 绩效管理公司目前的绩效管理体系较为简单，缺乏科学的绩效评估和激励机制。
绩效评估过于依赖主管的主观判断，缺乏客观性和公正性。
激励机制也仅仅局限于薪酬方面，对于其他激励手段的运用还不够。
IV. 建议与改进方案1. 招聘与筛选建议公司多样化招聘渠道，比如利用社交媒体、校园招聘等方式，吸引更多的优秀人才。
同时，建议引入科学的面试评估方法，如结构化面试、能力测试等，提高用人精确度。
2. 培训与发展为了提升员工的综合素质和技能水平，建议公司建立完善的培训体系。
根据员工的职业发展需要，制定个性化的培训计划，并及时进行培训评估，确保培训效果的落地。
3. 绩效管理建议公司建立科学的绩效管理体系，引入多维度的绩效评估方法，如360度评估、关键成果指标等。
同时，结合绩效评估结果进行激励，包括薪酬激励和非薪酬激励，激发员工的积极性和创造力。
人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件
01
引言
目的和背景
了解企业人力资源现 状，发现存在的问题 和不足
促进企业人力资源管 理水平的提升，推动 企业持续发展
为企业制定合理的人 力资源策略提供依据
汇报范围
人力资源规划
分析企业战略目标与人力资源规 划的匹配程度
招聘与配置
评估企业招聘渠道的有效性、员 工配置的合理性
培训与开发
了解企业员工培训体系的完善程 度、培训效果的评估
制定个性化的培训计划
根据员工的实际需求和发展方向，制 定个性化的培训计划，提高培训的针 对性和实效性。
丰富培训内容
除了专业技能培训外，还应包括团队 协作、沟通技巧、领导力等方面的培 训，促进员工的全面发展。
创新培训方式
采用线上学习、工作坊、外部讲座等 多种培训方式，激发员工的学习兴趣 和动力。
建立培训评估机制
员工关系管理
评估企业员工关系管理制度的完 善程度及实施效果
薪酬福利
探讨企业薪酬福利体系的竞争力 和激励作用
绩效管理
分析企业绩效管理制度的科学性、 公正性和激励作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
人力资源现状
员工数量和结构
员工总数和各部门员工数量分布
员工年龄、性别、学历等结构分 析
各部门员工数量与业务需求的匹 配程度
员工素质和能力
员工专业技能和知识水平评估 员工综合素质和能力评估
高绩效员工的特点和优秀案例分析
人力资源管理制度和流程
招聘、培训、绩情况
员工满意度调查和改进措施
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
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（北京天鸿集团是全国大型房地产开发骨干企业, 在全国首届房 地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名,在北京经济百强评 比中,名列开发企业第一名。）天鸿人才观：企业的发展需要有合 理的人才结构。作为公司资源之一的人力资源是最宝贵财富！经 常组织测评，检测自己的人力资源，使其能与企业的目标相匹配。
•办 理相 关聘 用手
续
缺乏人力资源系统的规划，招聘存在应急招聘的现象 由于目前工作分析的缺乏，目前每个岗位的职责要求、任职资格都不是很明确，使得招聘来的人
员与实际需求存在差距 同时招聘流程现在也不是很规范
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永大集团人力资源诊断报告 1014fdgyh
缺乏对各岗位的综合分析，以及对各岗位职能的科学 界定，导致人岗匹配度较差
员工认为企业目前最需要管理人 才和技术人才
永大集团人力资源诊断报告 1014fdgyh
目前集团人力资源管理制度不够科学完善，致使可执行性 不强，缺乏约束力，多数员工依靠责任心进行自我约束
•人事管理制度
集团现有的人力资源制
•劳动合同管理制 度
度
•福利制度
•培训及晋升制度
•奖励及处罚条例
现有的制度经过一定的修订和调整，已经比以前改进了许多，但是 还存在一定的不足：
•熟人介绍来的大家关系“都不错” •缺乏明确的岗位能力要求 •缺乏有效的考核方法 •缺乏有效的考核结果
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•没有淘汰的环境 •没有淘汰的标准 •没有淘汰的手段 •没有淘汰的依据
•缺乏淘汰机制， 无法形成“庸者下， 能者上”的良性竞 争局面，致使岗位 能力和员工素质不 相匹配，影响企业 的效率
永大集团人力资源诊断 报告-1014--fdgyh
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2020/11/22
永大集团人力资源诊断报告 1014fdgyh
重要说明
n 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 n 本报告旨在对永大投资集团的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何
部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考
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现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺少人 力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容
现有的管理制度原则性的内容比较多，可操作性不强，没有规范的 工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；多数员工靠责任心 自我约束
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永大集团人力资源诊断报告 1014fdgyh
没有人力资源系统规划，缺乏科学有效的招聘机制， 不能保证为集团招聘到合适的人才
培训的不足和培训的针对性不强使得员工的知识和技 能不能随着工作要求的提高而提高
你迫切需要哪些方面的培训？
最近一年内，你有过培训学习的机会吗？
问卷显示：员工最需要接受的培训是管理技 能和专业知识的培训。
问卷显示： 仅11％的员工1年内培训在2次以 上，60％的人从来没有参加过培训。
永大现状： 一方面集团面临管理人才素质偏低，技术人员能力不足的现状，一方面处于培训不足的状态 现代企业的培训应作为企业的一个基础工作，培训要根据员工工作特点、工作内容和工作中存在的
•指标涵盖的内容、指 标评价标准、确定方式
•按指标监控工作过程 •考核的实施
•监控主体 •监控方法
•考核主体与客体 •考核周期、考核形式
•考核结果的反馈运用
•工资、奖金、晋升、 培训……
资料来源：员工访谈，调查问 卷
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调查问卷中 员工对于目前 公司考核情况 的调查结果不 容乐观
•访谈一：公司没有说 过如何对我进行考核，
实施考核应该遵循的原则 “三公”原则——公平、公正、公开 “导向”原则——以提高员工绩效为
导向 “双定”原则——定量和定性相结合
的原则 “多角度”原则——从多个角度综合
评定
考核是企业正常经营运作的必由之路 考核是企业管理的基本手段 考核是实施奖惩的前提 考核是人力资源合理配置的依据
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永大集团人力资源诊断报告 1014fdgyh
随着外部环境的变化，永大集团以市场为导向的核心 优势还没有形成
•企业品牌塑造
•宣传营销能力
•
企 业
•企业规模快速扩大
•规避风险能力
扩 张
•客户需求不断变化
•学习创新能力
面 临
•新的区域进行竞争
•信息收集分析能力
的
问
•新老员工需要融合
•文化建设能力
访谈中很多员工反映：公司没 有对自己有具体的考核指标要求； 同时公司对个人没有制定工作目 标，所以员工每天的工作都是按 照上级临时的安排进行的。
•基础 •指标 •监控 •考核 •应用
考核指标应遵循SMART原则 S 具体：具体的业绩和成果 M 可衡量：质量/数量/时间/费用 A 认可：上下相互认可 R 可行：有挑战性，但可行 T 相关：与经营目标紧密相关
永大集团由宁海走向宁波，在走 向更广阔的市场，面临更加规范 的市场竞争环境和实力规模更强 大的竞争对手，以市场为导向， 在管理上提升自己成为企业生存 的必由之路
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各公司最终竞争的焦点往往是人才的竞争
•资本追逐人才
•人才选择资本 •知识转化资本
•人才 赢家 通吃
对你来说目前的工作？
现 状 人员任用通常是相关领导直接任命，没有经过完 善的测评程序 缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力
访谈记录
“总觉得集团目前在划分岗位职责时不 是很合理，应该这个部门做的事另外的部 门在做”
“我们在招聘新员工时，都是根据自己 的经验，或者是同事领导介绍来的，因为 没有具体岗位的明确要求，所以只能这样”
•人才流动国际化
（万科集团， 1984年成立，98年介入房地产行业，此后逐渐剥 离非相关业务，现今已经成为中国房地业的老大）2001年9月，万 科集团与全球第三大独立软件供应商SAP公司合作，开始实施SAP HR系统，万科集团人力资源总监解冻说：“人力资源的管理与开 发是公司长期的工作重点。项目的成功实施，为万科持续拓展打 造了一个全新的人力资源管理平台，从而使万科的核心竞争力得 以持续领先。”
•离
•职
•原 •因
•个人发展空间小
•分配不公
•不适应公 司长时间工
作的方式
•才能得不到发挥
访谈发现： 个人没有发展空间、才能不能得到发挥、感到
考核和分配的不公平、外部的吸引成为员工离 开永大的四大原因 走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不 到好地方的人怎么舍得走，永大待遇还不错 正向淘汰机制不建立，必然形成逆向淘汰
我干活凭良心。
•访谈二：私下里我们也互 相打听其他人拿多少，但 发现有人干的很差，拿得
比我多，不服气。
•访谈三：年底拿多少 奖金领导说了算，我 也不知道怎么算出来
的。
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没有科学的工作分析和岗位描述，部门权责不相匹配， 给考核工作带来困难
•基础 •指标 •监控 •考核 •应用
问卷表明：44%的员工觉得目前的岗 位不适合自己或者能力不能与岗位匹配
后 果 人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定
缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性
岗位职责界定不够科学 工作任务的分配缺乏合理的依据
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存在忙闲不均，有时还会存在推诿责任
一定程度上存在工作分配比较随意的现象
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员工需要考核 员工合理的物质利益回报 员工精神上的荣誉感、成就感
考核与企业发展的关系 保持企业利益和员工利益的一致性 通过对员工的管理实现企业发展的目标
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公司目前业绩考核存在诸多问题
•业绩考核体系
•考核的基础 •考核指标的设定
•战略方向和目标、岗 位责任
亿
量
单位：万
两年来国家相关部门和宁波建委出台的一系列房地产政策法规 《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》（2003.4） 《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（2003.12） 《宁波市房地产市场秩序专项整治工作实施方案》（2003,12） 《关于进一步做好治理整顿土地市场秩序工作的通知》 （2004.2） 《宁波市闲置土地处理办法》（2004.7） 《宁波市城市房屋拆迁管理实施细则》（2002.9） …………
•部门内部发布招聘 信息，应包括相应岗 位的职责要求、任职 资格与薪酬待遇情况
等
•对部门内部应聘员 工进行甄选
•若部门内部无人 应聘或无合适人 员，则向整个公 司发若公司内部无人 应聘或无合适人 员，则向外部人 才市场发布招聘 信息
•对外部应聘人 员进行甄选
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导读
进行人力资源管理成为内外部环境的需要 人力资源管理诊断
• 人力资源规划、招聘和使用 • 业绩考核 • 薪酬管理 人力资源管理问题总结和建议
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企业为什么要实施考核
•考核就是组织对成员给组织已经做出 或将要做出的贡献进行评估，为组织 对成员进行补偿和培养、开发、利用 成员的能力提供依据
•我觉得公司 目前最需要做 的事是引进高 素质管理人才 和技术人员
•今年年初 项目紧张， 到市场上招 聘员工，发 现劳动力非
常紧张
•现在我们的员 工多数是通过熟 人介绍进来的， 与公司实际需求 人员素质有差距
•有时公司到高校 招学生，不会谈到 具体的职责要求等， 他们来了发现不适 合自己就会离开