管理学经典案例分析

新新广告公司得组织结构:

1、职能制:设立如下得职能部门——客服部、创作部、媒体部、市场部、物流部等,分别专管以上所述得各项工作内容。

优点:分工明确,专家实力强。

缺点:各部门争夺企业资源可能带来资源得内耗,比较难以协调。

2、矩阵制:除了具备职能制得特点之外,在横向增加各个广告项目,即当有广告客户上门时,成立一个项目小组专门负责该广告,可以权责明确,并且利用各职能部门得专家能力,该项目完成后该小组即解散。

优点:权责明确,比较灵活

缺点:带来双重领导,协调上有一定困难。

职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构,职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营得煤矿公司担任总经理时所建立得组织结构形式,故又称“法约尔模型”。它就是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能得管理业务及其人员组合在一起,设置相应得管理部门与管理职务。随着生产品种得增多,市场多样化得发展应根据不同得产品种类与市场形态,分别建立各种集生产、销售为一体,自负盈亏得事业部制。

职能型组织结构图如下:

创作部

除了对承揽得广告业务进行文字创作与艺术创作,还负责对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作或路牌制作,以及其她制作。另外部门还负责帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法

客服部

客户服务就是企业形象得第一线,也就是植入客户心中最深得印象,本公司客服部主要负责:

1、与老顾客建立固定联系,搜寻新顾客

2、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等

媒介部

媒介部负责调查各种新闻媒体得性质、栏目、时间、版面、价格,决定整段时间、整段版面、整段地段购买,还就是分段购买,并与新闻媒体保持联系。

利:

1、政策、工作程序与职责规范十分明确

2、垂直型权责结构,能实现很好得工作控制

3、在已有得专业化生产上容易采取大规模生产

4、管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格得控制。

弊:

1、职能部门所导致得工作方式,往往就是面对本部门得

2、在这种组织结构之下,活动及其所关心得焦点不就是客户

3、这种项目组织结构导致责任得不明确

矩阵式组织(matrix organization)

就是把职能划分得部门与按产品(项目)划分得小组结合起来组成一个矩阵,一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上得联系,又参加项目小组得工作。职能部门就是固定得组织,项目小组就是临时性组织,完成任务以后就自动解散,其

利:

(1)将企业得横向与纵向关系相结合,有利于协作生产。

(2)针对特定得任务进行人员配置有利于发挥个体优势,集众家之长,提高项目完成得质量,提高劳动生产率。

(3)各部门人员得不定期得组合有利于信息交流,增加互相学习机会,提高专业管

理水平。

弊:

项目负责人得责任大于权力,因为参加项目得人员都来自不同部门,隶属关系仍

在原单位,只就是为"会战"而来,所以项目负责人对她们管理困难,没有足够得激

励手段与惩治手段,这种人员上得双重管理就是矩阵结构得先天缺陷;由于项目

组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时

观念,对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多得专业,而项目负责人对项目得

成败具有举足轻重得作用,所以要求项目负责人具有较高得协调能力与丰富得经

验,但就是优秀得项目负责人比较难找到。 金苹果公司得组织机构:

职能制组织结构图 事业部制组织结构图

职能型:

优点:

1、既能保持统一指挥,又能发挥参谋人员得作用。

2、分工精密,责任清楚,效率较高。

3.组织稳定性较高,在外部环境变化不大得情况下,易于发挥组织得集团效应。 缺点: 1、各职能单位自成体系,不重视信息得横向沟通。

2、部门间缺乏信息交流,不利于集思广益地做出决策。

3、职能部门缺乏弹性,对环境变化反应迟钝。

4、难以从组织内部培养熟悉全面情况得管理人才 。

适用条件:

中小型企业,产品品种单一、销量大、决策信息少 外部环境简单稳定,用标准化技术进行常规大批量生产 事业部型:

优点: 1、责权利明确,能较好地调动经营管理人员得积极性 2、提高了管理得灵活性与适应性

3.有利于培养与训练管理人才

优点:

1有利于采用专业化设备,并能使个人得技术与专业化知识得到最大限度得发挥;

2每一个产品部都就是一个利润中心,部门经理承担利润责任,这有利于总经理

评价各部门得政绩;

3在同一产品部门内有关得职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理来

得更有弹性;

4容易适应企业得扩展与业务多元化要求。约翰逊 销售部 产部 生产研究部 销售人员 种收人员 科研人员 卡尔 约翰逊 橙部 桃部

销售人员 种收人员 科研人员

销售人员 种收人员 科研人员

卡尔

5各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业得全面

发展。

6事业部经理负责领导一个事业部得自成系统,独立经营,相当于一个完整得企

业,所以,她能经受企业高层管理者面临得各种考验。这有利于培养全面管理人才,

为企业得未来发展储备干部。 缺点:

1、机构重叠,管理费用增加

2、相互支援性差

3、忽视整个组织利益,易产生本位主义

适用条件:

1、产品多样化与事业多元化经营得组织

2、面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散得 大型企业与巨型企业

金苹果公司适合哪种组织机构呢？——事业部制组织结构

原因一:公司得发展规模相当大 原因二:具有良好得外部环境

原因三: 按产品划分部门,便于组织专业化得相关生产,形成经济规模,因而有利

于提高劳动生产率与企业经济效益。COlor3Z 。 原因四:公司主要经营桃子与黄橙两类水果,这两个都就是相对独立得业务,两者

之间联系比较小。

组织结构得调整

Jls4Zx8。 相应措施

; 一:丰富企业文化,多组织不同部门之间进行一些联谊活动。

二:裁掉一些技术性不强得岗位得员工,减少管理费用。 三:要求各事业部门定期向总公司进行全面得汇报,以防止本位主义得产生。 北斗公司得目标管理:

答:(1)目标管理就是指组织得最高领导层根据组织面临得形势与社会需要制订出一

定时期内组织经营活动所需达到得总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管 人

员以至于每个职工根据上级制订得目标,分别制订目标与保证措施,形成一个目标体

系,并把目标得完成情况作为各部门或个人考核得依据。 (2)根据目标管理得基本思想与实施程序,我们发现刘总犯了以下几方面得错误:

①对于如何制订合适得目标体系认识错误,她以为目标只需要她一个人制订就行了。

②对于目标到底订多高认识错误,她认为目标越高越好。

③在实施目标管理时,没有给予下属相应得权力。

④没有鼓励下属自我管理、自我控制。

⑤考核与奖酬机构没有制度化,仅停留在口头上,对下属无相应得激励与制约作用。(3)

为了更好地实施目标管理,刘总必须遵循科学得工作程序,并且注意实施中得一些 具体方式:①要有一套完整得目标体系。目标得制订必须就是一个上下级反复协商得过程。不就

是由上级独自决定得。制定得目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者得能力

水平。 ②组织实施。目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,鼓励她们自我管理与

约翰逊

橙部 桃部 销售管理 人员 种售管理 人员 科研管理 人员 销售管理 人员 种收管理 人员 科研管理

人员 卡尔 销售人员 种收人员 科研人员 销售人员 种售人员 科研人

员