华为战略管理案例分析
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为战略管理案例分析
——华为战略管理案例分析
华为背景 华为精神 土狼躁动 股权改革
华为背景
2015年8月27日， 2015年 中国民营 企业500强榜单显 示，华为以 2881.97亿元的营 收排名二。
销售收入
01 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所，
分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实 现了全球同步开发。
公 司 拿 出 10 亿 股 ， 以 每 股 2.74 元向公司核心骨干发售，平均 每人100万股。资金由员工个人 出资15%，其余由华为公司出面 担保、员工集体以个人名义向 银行贷款解决。公司承诺3年后 华为股票上市，到时管理层持 有的股票方可逐年兑现。
MBO计划实施之后，华为的员工得到基
本稳定，2003年，华为业绩开始大幅回升，
进入国家和地区数
59 54 66 56 28
03 04
01 华为国际化经营模式：“高技术+低成本”
02
以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端 市场的“杀招”。
年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿， 那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、 接入服务器等。
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
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MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
华为战略薪酬管理及案例分析
表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬管理体系
传统的薪酬管理体系
目标
吸引、保留和激励优秀员工； 为员工管理提供支持；促进企业 实现组织目标与个人目标的协 发展 调发展
薪酬观念 投资行为
成本Biblioteka 对员工的 员工是获取竞争优势的核心战 员工是一种工具性资源 认识 略资源
绩效 长期绩效
中短期绩效
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000，
转正不涨工资，
每个月800－1000补助，
每天吃饭补助15元，高温补助 3元（总计500RMB/月）
15％养老基金
15％养老基金
四.员工的贡献：
华为给员工的报酬是以其贡献 的大小和任职能力为依据，不会为 员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素，必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则，一是要认同华为的核心 价值观，二是具有自我批判的能力。
二.内部公平性：
在华为，更多的是讲究有劳必有得，决 不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点：
第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优 秀员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据
三.外部竞争性：
华为
中兴
华为02年以前本科5500， 硕士7000
中兴00年到现在本科4500， 硕士6000，
动态性 强调动态管理
缺乏动态管理
战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具， 必须遵循以下原则:
a.战略导向原则
f. 分享原则
战略性 薪酬体系
b. 经济性原则
e. 公平原则
c. 体现员工价值原则
企业战略管理案例分析——华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析一、企业背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
二、企业优势（S）：华为公司的优势主要表现在以下五点:1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。
已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。
在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。
另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。
华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。
其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。
这主要归功于华为庞大的研发队伍。
而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。
在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。
而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。
中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。
华为战略管理思政案例
华为战略管理思政案例华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商与运营商，其战略管理思政案例充分展现了其在经营过程中的独特策略和管理理念。
以下是华为战略管理思政案例的十个例子。
1. 多元化战略：华为通过多元化战略，将业务拓展到各个领域，包括电信设备、智能手机、云计算等。
这种多元化战略使得华为能够更好地应对市场波动和风险。
2. 技术创新：华为一直致力于技术创新，在研发方面投入了大量资源。
华为的技术创新不仅帮助公司在市场中保持竞争优势，还推动了整个行业的发展。
3. 人才战略：华为注重人才的培养与引进，通过建立完善的人才培养体系和激励机制，吸引了大量的高级技术人才。
这使得华为能够不断推出具有市场竞争力的产品和解决方案。
4. 全球化战略：华为积极推进全球化战略，通过在全球范围内建立研发中心、销售机构和合作伙伴关系，实现了全球市场的覆盖和资源的共享。
5. 客户导向：华为一直以客户满意度为中心，不断改进产品和服务，满足客户需求。
这种客户导向的战略使得华为能够赢得客户的信任和支持。
6. 研发投资：华为在研发方面的投资一直居于行业前列，每年投入大量资源用于技术创新和产品研发。
这种研发投资战略使得华为能够不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
7. 合作伙伴关系：华为积极与各类合作伙伴建立战略合作关系，通过共享资源和技术，实现互利共赢。
这种合作伙伴关系战略使得华为能够更好地满足客户需求并拓展市场。
8. 品牌建设：华为注重品牌建设，通过市场营销和宣传活动提升品牌知名度和影响力。
这种品牌建设战略使得华为能够在市场中树立起良好的品牌形象。
9. 企业文化：华为以“专注、坚持、奉献”为核心价值观，建立了独特的企业文化。
这种企业文化战略使得华为能够凝聚员工的力量，推动企业的发展。
10. 社会责任：华为积极履行社会责任，通过参与公益事业和环保活动，回报社会。
这种社会责任战略使得华为能够赢得社会的认可和支持。
华为的战略管理思政案例充分展示了该公司在战略定位、创新能力、人才培养、市场拓展等方面的独特优势和管理理念。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
华为的战略管理案例分析
華為的SWOT分析 企業內部 因素 企業外部 環境
機會（O） 1、通信業的快速發展，3G 市場商機無限 2、外國電信巨頭未形成 壟斷局面 威脅（T） 1、同跨國公司的競爭越來 越激烈 2、 移動業務資費降低 3、貿易歧視、技術標準等 軟性壁壘的風險 4．國內電信市場的開放
優勢（S） 1、體制和機制、專利 2、行銷能力 3、產品開發能力 4、製造能力 5、領導優秀
SO戰略 1、大力開拓市場 （S1、S2、01、02) 2、開發新產品、提升技 術水準（S3、01） ST戰略 1．提高設備技術含量和服 務水準（S3、T1、T2） 2．加強與政府相關部門合 作，充分利用政治帶動經 濟(S5、T3) 3跨國合作(S3、T4)
弱點 （W） 1、宣傳力度不足 2、領導個人色彩濃烈 3、財務資源 4、歷史影響不好
華為業務層所採用的戰略
• 華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命 和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命 是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決 方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面： (1) 為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為 發展的原動力。 (2) 品質好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求， 提升客戶競爭力和盈利能力。 (3) 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端 的優質交付。 (4) 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共 同創造良好的生存空間，共用價值鏈的利益。
華為的戰略管控
• 國際化戰略：“農村包圍城市”、 在電信業的冬天崛起
屢敗屢戰的堅持、快速回應客戶需求
國際化戰略
• 搭船出海，全球合資：為了在國際市場上獲得更多的機會， 華為採取“搭船出海”的策略，積極參與國際主流標準的 制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加 入了91個國際標準組織，並在這些標準組織中擔任100多 個職位。通過了歐洲發達國家運營商的嚴格認證，已達到 其主要供應商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。 • 化危為機，進一步拓展發達國家市場：華為原計劃暫緩在 北美市場拓展，因為這一成熟市場難以滲透，但金融危機 時期是突破良機，華為已持有美國移動運營商LeapWireless 的合同，在過去18個月中，公司在美國的雇員數量也已從 200增至500人，公司還聘請大量美國本土員工充實領導階 層。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
华为战略薪酬管理案例分析
华为战略薪酬管理案例分析华为是中国一家知名的科技公司，也是全球最大的电信设备制造商之一、作为一家跨国公司，华为必须面对人力资源管理的挑战，特别是在薪酬管理方面。
下面，我将对华为的战略薪酬管理进行案例分析。
华为的薪酬管理战略旨在激励员工的工作表现并促进他们的发展。
首先，华为采用了绩效为导向的薪酬体系。
公司将员工的工资、奖金和福利与他们的绩效相挂钩，以激励他们取得更优秀的业绩。
绩效考核是华为重要的管理工具，通过对员工的工作表现进行定期评估，公司能够识别出绩效优异的员工并奖励他们。
这种激励机制帮助华为保持了员工的动力和积极性。
其次，华为还注重员工的职业发展。
公司提供了广泛的培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。
华为鼓励员工参加内部培训课程、外部学习和学术研究。
通过这些培训，员工可以不断学习和成长，从而提高自己的绩效和职业发展。
华为还鼓励员工参与项目和跨部门的交流，以加强团队合作和知识共享。
此外，华为在薪酬管理方面还注重公平和透明。
公司采用了市场竞争相对位置法（MCRP）来确定员工的薪酬水平。
MCRP参考了行业内其他公司的薪酬水平，以确保华为的薪酬在市场上具有竞争力。
此外，公司还设立了薪酬领导力奖，以奖励那些在薪酬管理方面表现出色的团队和个人。
然而，华为的薪酬管理也存在一些挑战和问题。
首先，公司的薪酬体系过于复杂，很难理解和操作。
这给员工和管理者带来了困扰，可能影响到绩效评估的准确性。
其次，在薪酬分配方面，一些员工可能感到不公平，并对公司的薪酬制度提出质疑。
华为需要更加透明和公平地管理薪酬，以建立员工的信任和忠诚。
综上所述，华为的战略薪酬管理在激励员工、促进职业发展和保持公平方面取得了一定的成绩。
然而，公司仍然需要不断改进薪酬体系，以更好地满足员工的需求，并提高其竞争力。
只有员工满意的薪酬管理体系才能促进公司的稳定发展和持续创新。
江浙沪更加透明和公平地管理薪酬，以建立员工的信任和忠诚。
华为企业管理经典案例
华为企业管理经典案例华为是一家全球知名的中国科技巨头，其在企业管理方面有许多经典案例值得借鉴。
下面将介绍几个华为的经典案例，并拓展讨论其在企业管理中的重要性。
第一个经典案例是华为的“以客户为中心”的管理理念。
华为一直注重满足客户需求并提供优质的产品和服务。
该管理理念使得华为能够及时响应客户需求，提高产品质量，并提供卓越的售后服务。
这种以客户为中心的管理理念使华为在全球范围内树立了良好的声誉，并赢得了众多客户的信任和忠诚。
这个案例告诉我们，在企业管理中，必须将客户需求置于首位，不断提升产品和服务的质量，才能赢得市场竞争力。
第二个经典案例是华为的“拥抱变化”的战略。
华为始终秉持着适应市场变化的原则，主动调整业务战略和组织架构，以应对不断变化的市场需求。
华为通过持续创新和灵活的组织调整，成功地适应了移动互联网时代的快速发展，并在5G等领域保持了领先地位。
这个案例告诉我们，在企业管理中，必须持续关注市场变化，灵活调整战略和组织结构，才能保持竞争优势。
第三个经典案例是华为的员工培养和激励机制。
华为注重培养和激励员工，通过内部培训和晋升机制，帮助员工不断提升能力和职业发展。
华为还实行了股权激励计划，将员工与企业利益紧密联系在一起，激励员工为企业的发展贡献更多。
这个案例告诉我们，在企业管理中，重视员工培养和激励机制，可以帮助企业留住人才，提高员工的积极性和创造力。
最后一个经典案例是华为在国际市场的拓展。
华为积极拓展国际市场，并在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。
华为通过与本地企业的合作，逐步适应不同国家和地区的市场需求，取得了丰硕的成果。
这个案例告诉我们，在企业管理中，要敢于拓展国际市场，了解和尊重不同文化和市场的特点，并与本地企业进行合作，才能在全球范围内取得成功。
综上所述，华为在企业管理方面有许多经典案例可供学习和借鉴。
以客户为中心的管理理念、拥抱变化的战略、员工培养和激励机制以及国际市场的拓展都是华为在企业管理中取得成功的重要因素。
深圳华为公司战略及组织管理案例分析详解
（四）、T分析：
1、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱 立信、思科等国际大头相比，华为在人力资源， 以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着 电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的 价格优势可能魅力不再。
2、国内电信市场的开放。随着国内电信 市场的日趋开放和进口关税的下调，华为正在 面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。
• 全球服务：协同、快速、专业
在全球服务方面，华为持续优化服务解决 方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持 开放合作。以客户需求驱动产品研发流程， 围绕提升客户价值进行技术、产品、解决 方案及业务管理的持续创新。
我们投入51000多名员工（占总员工 数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及 中国等地设立了20个研究所。我们还与领 先运营商成立20多个联合创新中心，把领 先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量 新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争
客户 议价力量
客户
竞争者
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信 设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱 立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类 国际大头，在财力充分支持的情况下客户 的选择余地很大，因此客户议价力量较强。
《企业战略与管理案例分析》
《企业战略与管理案例分析》企业战略与管理案例分析随着市场的竞争日益激烈，企业战略和管理显得尤为重要。
一个合理的企业战略可以帮助企业在竞争中脱颖而出，一个高效的管理可以帮助企业保持竞争优势。
下面，我们通过两个案例分析来探讨企业战略与管理的重要性。
案例一：华为的企业战略华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
它的企业战略是“以客户为中心、持续创新、开放合作、共享价值”。
以客户为中心，意味着华为的所有产品和服务都是为满足客户需求而设计的。
持续创新是华为成功的关键，它不断投资于研发，推出新产品，并且注重技术保护以维护自己的竞争优势。
开放合作可以让华为和其他公司、组织共同创造价值，例如在5G领域和其他公司进行合作开发。
共享价值是华为与客户和合作伙伴共同发展的基础。
这一战略让华为成为了全球知名的ICT 解决方案提供商。
案例二：乐视的管理问题乐视是一家中国互联网视频公司，其创始人贾跃亭曾经宣称要做中国的苹果。
然而，由于管理问题，乐视近年来遭遇了极大的困境。
在乐视不断扩张的过程中，资金链断裂，公司债务迅速上升，其核心业务也受到了影响。
乐视的管理层出现了很多失误和短视行为，例如控制公司股票价格、非法提前认收等问题。
这些问题最终导致了乐视公司的倒闭。
乐视这个案例告诉我们，一个高效的管理是企业决定成败的关键之一。
结论综上所述，企业战略和管理对企业的发展有着至关重要的影响。
企业战略要根据市场环境和客户需求不断调整和优化，使企业始终保持竞争优势。
高效的管理可以帮助企业在日常运营中提高效率、减少成本、保证质量，从而增加企业的利润和客户满意度。
企业战略和管理要相互补充，为企业的长远发展提供坚实的基础。
此外，企业战略和管理需要始终关注企业的社会责任和可持续性发展。
企业不仅要获得经济利益，还要承担社会责任，例如环境保护、公益活动等。
同时，企业要考虑长远发展，而不是追求短期利益，遵循可持续性发展的原则。
最后，我们可以通过对案例的分析来了解企业战略和管理的重要性，并提出建议。
华为案例分析 杨磊
华为技术有限公司是一家民营通信科技公司，总部
人们的沟通和生活为愿景，让这个世界更加美好。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。以丰富
市场分析
华为简介
发展历程与成就
市场竞争对手
内、外环境分析
华为公司发展历程与成就
1987年，华为在深圳正式注册成立，注册资本为2.1万元
2007年，合同销售额$160亿，成为国内电子行业盈利和纳税第一
华为比西方公司 低 20％～30％ 甚至更大的价格 优势
欧洲、日本
市场，现进 要的时候， 华为人总选 择“共患难” 式的坚守
营销策略
华为营销战 营销战略实施
战略具体实施
通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破 新的市场；
持续组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效、更 有针对性； 加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜；
个人终端
家庭终端
企业终端
2
消费者购买行为
内 在 因 素
1、华为的消费群体年龄、性别不限；
消费者
2、其消费者的经济收入弹性较大，有 些许经济基础的均可购买华为公司的产 品。
3
消费者购买行为
外 在 因 素
1.产品的价格和性能是最主要的购买因素 如果在产品价格上，产品的性能能够很好地满消费 者的需求，购买才有可能。
2 1 3
华为战略管理案例分析
参赛队员姓名： 杨磊 徐俐 孔炜飞 郑思诗
团队名称：地球没有我们，它不转
参赛学院：经济管理学院 参赛班级：13连锁1班 汇报人：杨磊
目录
4.管理启示
1.市场分析
华为技术 有限公司
2.营销策略
企业战略管理的成功案例分析
企业战略管理的成功案例分析企业战略管理是指企业在面对市场变化、行业竞争和内部资源分配等方面，通过制定和实施战略，提升企业的核心竞争力和实现长期发展的目标。
一个成功的企业战略管理需要考虑市场营销、生产、财务等多个方面的因素，采取适当的战略，对于企业的发展至关重要。
以下是几个经典的企业战略管理的成功案例分析。
一、华为的全球化战略华为是中国最大的通信设备制造商之一。
当初，华为制定了“全球技术领导商”的发展战略，并在2013年成功超过了艾利安斯、思科等公司，成为当时全球最大的通信设备制造商。
华为实施的全球化策略体现在“全球制造、全球营销、全球服务”的三项战略中，而这些战略的实施之所以成功，很大程度上源于华为在产品质量和可靠性上的坚持，不断推动技术创新，努力提高生产、供应链管理的效率，在全球市场上赢得了客户的信任。
二、泰斗集团的多元化战略泰斗集团是一家大型跨足多个产业领域的企业。
该公司在创立之初就制定了“多元化、品牌化、国际化”的战略，并积极推进了产业结构调整和资本运作。
其中，泰斗汽车、泰斗金融、泰斗贸易等业务之间的互相支撑以及在市场定位、产品研发、人力资源管理等方面的有效运作，使得一个以卖保险起家的泰斗集团发展成为一家跨足汽车、金融、房地产等多个领域的大型企业。
泰斗集团的多元化战略成功，相信离不开它对内部资源的合理配置和对各个业务之间协调性的把握。
三、凯迪电力的投资战略凯迪电力是一家专业从事燃气轮机、燃气发电机组等工程机械制造的企业。
让凯迪电力脱颖而出的是它随着经营环境和市场变革，不断修正调整的投资战略。
凯迪电力在国际市场上积极寻求收购机会，通过并购扩展规模，并将其核心业务延伸至煤矿、电网、城市燃气等。
在投资方面，凯迪电力采取了大量的并购手段，充分利用了资金、技术和人才等资源。
凯迪电力通过投资战略的调整，不断扩大了自身规模，并提升了市场份额和核心竞争力。
四、乐泰部件的低成本战略乐泰部件是一家生产各类汽车部件的企业。
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——华为战略管理案例分析
华为背景 华为精神 土狼躁动 股权改革
华为背景
2015年8月27日， 2015年 中国民营 企业500强榜单显 示，华为以 2881.97亿元的营 收排名二。
销售收入
01 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所，
分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实 现了全球同步开发。
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
2002年11月19日，华为以“盗窃 商业秘密”、“不正当竞争”为由将 他们告上法庭。两天后，王志骏、刘 宁和秦学军先后被捕。
此事激怒了UT斯达康”，UT公司 决定出钱支持所有从华为跳槽到UT斯 达康的员工回来与华为打股权官司。
由此，长期蒙着神秘面纱的华为 股权结构从此被撕开冰山一角。
股权改革
法律专家认为：华为一案将很多企 业不规范的内部员工持股问题暴露 了出来，华为员工持股计划不规范、 缺乏最起码的公开性和透明度，具 有管理者的“独裁、专断色彩”， 注定给员工股权兑现时带来了巨大
关于股份回购价值计算，199
年后的公式： 回 购 价 ＝ 购 买 价 （ 1+X%× 月 /12） 公式中X指公司董事会确定的 利润率，月指本年度退股时的 实际持有月份。
2、神秘的“X”
事实表明，员工在离开华为时，股份回 购的标准各不相同：
黄灿2001年离职时是以X＝5计算， 实际上这个利润率只相当于当年的银行 存款利率；刘平2002年1月离职时是按 1:1兑现；而随后在2002年3-4月份离职 的员工则可以按1:2.64的比例兑现；华 为电气全体员工则按1:4的比例兑现。
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖 一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳 定。
在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群 为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的 兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。
0•3 任正非说：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是 04敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋
斗的意识”。
土狼躁动
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“冬天是一定会到来的”，华为 当家人任正非早在著名的《华为 的冬天》一文中就发出过敏感者 的预言。股权梳理不顺，华为的 冬天果然在2003这个“非典”型 的春天里提前降临了。 2001年2月，新年刚过，华为与 爱默生电气签下秘密协议，将其 发展不错的非核心业务华为电气 以65亿元人民币的天价卖给全球 电大气大王爱默生，并改名为安 圣电气。
股票回购款应为1200多万元。
黄灿，华为的另一位创业元老，以股 权兑现不公状告华为。 2001年，黄 灿离开华为时的身份是国际营销部副 总裁，持有华为股权294.98万股。黄 灿在起诉状中要求华为按照权益法补 偿自己股份回购款2063.4万元 。
华为前员工王志骏、刘宁、秦学 军等人于2001年离开华为，后加入华 为的竞争对手—UT斯达康门下。
• 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是 “屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本
0Hale Waihona Puke 不了解华为，不理解中国也有高科技公司能开发世界 04 先进的电信设备，在项目招标时甚至连邀标的机会都
没有。
• 1999年，华为进入泰国市场时，当地运营商对华为基本没有什么 了解，更谈不上认同感。华为发现移动预付费业务在泰国大有市 场，于是将其“移动智能网”产品推荐给泰国移动运营商AIS。客 户在将信将疑中答应试一试，并给出了严格的时间要求：“一个 半月不能成功开通，就要求全部撤换华为的设备”。
• 华为按质按量按期开通了设备，而且以自己在中国的成功经验， 帮助客户建立商业模式。结果，AIS在短短几个月中就收回了全部
03 投资，其后的几年，预付话费的移动通讯服务成为泰国电信业增 04 长最快的一块，AIS成为泰国实力最强、用户最多的移动运营商之
一。
华为的成功靠什么？
• 多年在华为工作的元老和一些关注华为发展的专 家有着共识：
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
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作为以创新、探索精神 著称的华为公司并不是没有 看到自己股权制度的缺陷。 现在任正非不得不违背诺言， 开始和股票打交道。实际上， 近年来华为也在逐渐做出一 些努力梳理股权关系的行动。
“虚拟持股权”计划
2002年，摩根士坦利进入华为，搞了一个 “虚拟持股权”的计划。该计划有点类似 于股票期权。 华为开始改变传统1:1回购股票的做法，对 以前以每股1元购买股权的老员工在离职 时可以按净资产价格兑现；在职员工可以 在4年期限内每年兑现1/4；在职中高层管 理层以10年为期逐年兑现。
公 司 拿 出 10 亿 股 ， 以 每 股 2.74 元向公司核心骨干发售，平均 每人100万股。资金由员工个人 出资15%，其余由华为公司出面 担保、员工集体以个人名义向 银行贷款解决。公司承诺3年后 华为股票上市，到时管理层持 有的股票方可逐年兑现。
MBO计划实施之后，华为的员工得到基
本稳定，2003年，华为业绩开始大幅回升，
进入国家和地区数
59 54 66 56 28
03 04
01 华为国际化经营模式：“高技术+低成本”
02
以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端 市场的“杀招”。
04
（一）高科技
• 1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿， 那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、 接入服务器等。
的财务、道德和法律风险。
那么，华为的 “全员持股制度” 究竟不规范在什
么地方呢？
华为的持股原则是： “入股自愿、股权平等、 收益共享、风险共担”。 1999年后改为：“入股 自愿、遵守管理”。
1、没有持股凭证
员工购买股票时，公司要求员工在一份文 件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被 公司收回。员工交完购股款后拿不到通常意义 上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司 备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下 自己的股权数。
消息一出，令所有的华为员工羡慕嫉妒、同时议论纷纷，尤其是一些当 初嫌华为电气不好，想办法调到总公司的员工更是懊悔不已。而一些离开 华为的创业元老更是为自己只能按1:1的比例兑现股份而感到气愤难平。
刘平，一位在华为工作十年的创 业元老将昔日的老板推向了被告席。 2002年1月，刘以华为研发部副总裁 身份离开公司，华为方面按照1999年 刘持有的股数354万股以1:1的比例退 股，结算给刘的现金是354万元。如 果按公司上年末相应股权的账面净资 产计算”，刘离开时华为每股净资产 为3.28元，据此他认为自己应得到的
• 比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一 线。价格优势来自低成本。
• 总体来说，华为路由器和交换机等产品的成本比北电
03 网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华 04 为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有 体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒 绝机会主义”。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
产品
03 04
光网络 交换机|接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
华为的成功至少包含了两个最重要的因素：
企业管理方式
03
全员持股机制
04
全员持股机制
• 华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制度，任正非对此的 解释是要每个员工都拥有股份，即“华为是每一个员工的华为”。
• 任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性的土狼，迅速攻占 对手的阵地，抢夺对手的市场份额 。