深圳华为公司战略及组织管理案例分析
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• 全球服务：协同、快速、专业
在全球服务方面，华为持续优化服务解决 方案并提升运作效率，帮助客户进一步提wenku.baidu.com总
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持 开放合作。以客户需求驱动产品研发流程， 围绕提升客户价值进行技术、产品、解决 方案及业务管理的持续创新。
我们投入51000多名员工（占总员工 数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及 中国等地设立了20个研究所。我们还与领 先运营商成立20多个联合创新中心，把领 先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
入，年度研发费用达到16556百万元，同 比增加24.1%。投入51000多名员工 （占总数的46%）进行产品与解决方案的 研究开发，并在美国、德国、印度及中国 等地设立了20个研究所，还与领先运营商 成立了20多个联合创新中心，把领先技术 转化成为客户的竞争优势和商业成功。
2、低价优势，无论在生产上还是研发上其 依托中国大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正 在消失，据报道2010年华为人均工资28W）。
丰富人们的沟通和生活
改善客户收益 TCO
电信网络
全IP融合 业务支持
敏捷
提升宽带竞争力
全球服务
协同 快速 专业
降低客户
终端
伙伴 定制 价值
基于客户需求持续创新，合作共赢
电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、 云计算
经历过多年积累，华为在有线、无线宽带 接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综 合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴； 并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环 境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营 商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立 云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面 的投资效率。
• （二）、W分析：
2、华为公司所谓的军方背景，即个别领 导人是部队退伍下来的。美国多次以此为借口 阻断了华为的并购计划，就连印度也以同样借 口，取消华为在印度的商业合同。
3、国外对中国创新能力普遍持怀疑态 度，同时低价格对产品质量和服务造成的负面 影响。
4、华为所推崇的“狼性文化”和“床 垫文化”，对公司形象和员工积极性造成不利 影响。
• （三）、Ｏ分析：
1、 世界信息经济和互联网产业的迅猛 发展，为通信设备制造业提供了男的的发展机
2、2008年，中国的通信投资建设丝毫 没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过了 1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达 到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造 商带来了难得的发展契机。
3、在国外市场上，2008年开始的金融 危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频 减少对通信设备的投入，者却给以低价为优势 的华为公司带来了发展机遇。以北美市场为例： 华为拓展北美业务与2001年，到目前为止，华 为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员， 但是北美市场的突破推迟在了2008年。当时华 为北美区CTO查理•马丁称：“华尔街的金融风 暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大
（四）、T分析：
1、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱 立信、思科等国际大头相比，华为在人力资源， 以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着 电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的 价格优势可能魅力不再。
2、国内电信市场的开放。随着国内电信 市场的日趋开放和进口关税的下调，华为正在 面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。
战略选择
通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战 略应该是，在创新、技术以及优质客户服务基 础上的成本领先战略。这种战略主要是基于其 自身科研生产等成本低廉。同时在发达国家攻 城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份 额，打压对手。
二、SWOT分析
（一）、S分析： 1、研究开发： 1.1，2010年华为继续加大研发投
组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为公司具体战略
华为公司将继续秉承“以客户为中心”，机遇
客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终 端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、 管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、 提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。
（五）、现有竞争者的威胁：行业排名华为位居 全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无论是前 面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗拉、阿尔卡 特—朗讯以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条 件和资源进攻华为。但是由于华为在价格以及技 术创新以及客户服务方面的相对优势，使得华为 有力量进行反击甚至主动出击。但是在欧美市场
（二）、供货商议价力量：2009年已经 覆盖30多个国家，800多个供应商。未来 计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政 等合作供应商。另外中国人力成本较低， 生产成本较低，同时华为在后向一体化方 面有所作为，因此从总体上讲供应商议价
（四）、新竞争者的威胁：由于电信设备这个行 业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政 策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的 完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几 种因素制约，其威胁性较小。另外，虽然行业前 景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业 进入的可能性较小。
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量 新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争
客户 议价力量
客户
竞争者
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信 设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱 立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类 国际大头，在财力充分支持的情况下客户 的选择余地很大，因此客户议价力量较强。
3、中国国内市场的快速增长和发展。中国 不仅是全球网络设备供应需求增长最迅速的市场， 同时也是仅次于北美的网络设备供应基地。
4、优质服务。华为曾在2007年向全球客 户调查客户满意度，其优质服务指标超过了爱立 信。
5、国家政策资金支持。即使在2008、 2009年全球经济危机的时候欧美都缩减各项开 支的情况下，中国政府仍然全力投入电信行业。
在全球服务方面，华为持续优化服务解决 方案并提升运作效率，帮助客户进一步提wenku.baidu.com总
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持 开放合作。以客户需求驱动产品研发流程， 围绕提升客户价值进行技术、产品、解决 方案及业务管理的持续创新。
我们投入51000多名员工（占总员工 数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及 中国等地设立了20个研究所。我们还与领 先运营商成立20多个联合创新中心，把领 先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
入，年度研发费用达到16556百万元，同 比增加24.1%。投入51000多名员工 （占总数的46%）进行产品与解决方案的 研究开发，并在美国、德国、印度及中国 等地设立了20个研究所，还与领先运营商 成立了20多个联合创新中心，把领先技术 转化成为客户的竞争优势和商业成功。
2、低价优势，无论在生产上还是研发上其 依托中国大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正 在消失，据报道2010年华为人均工资28W）。
丰富人们的沟通和生活
改善客户收益 TCO
电信网络
全IP融合 业务支持
敏捷
提升宽带竞争力
全球服务
协同 快速 专业
降低客户
终端
伙伴 定制 价值
基于客户需求持续创新，合作共赢
电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、 云计算
经历过多年积累，华为在有线、无线宽带 接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综 合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴； 并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环 境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营 商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立 云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面 的投资效率。
• （二）、W分析：
2、华为公司所谓的军方背景，即个别领 导人是部队退伍下来的。美国多次以此为借口 阻断了华为的并购计划，就连印度也以同样借 口，取消华为在印度的商业合同。
3、国外对中国创新能力普遍持怀疑态 度，同时低价格对产品质量和服务造成的负面 影响。
4、华为所推崇的“狼性文化”和“床 垫文化”，对公司形象和员工积极性造成不利 影响。
• （三）、Ｏ分析：
1、 世界信息经济和互联网产业的迅猛 发展，为通信设备制造业提供了男的的发展机
2、2008年，中国的通信投资建设丝毫 没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过了 1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达 到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造 商带来了难得的发展契机。
3、在国外市场上，2008年开始的金融 危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频 减少对通信设备的投入，者却给以低价为优势 的华为公司带来了发展机遇。以北美市场为例： 华为拓展北美业务与2001年，到目前为止，华 为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员， 但是北美市场的突破推迟在了2008年。当时华 为北美区CTO查理•马丁称：“华尔街的金融风 暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大
（四）、T分析：
1、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱 立信、思科等国际大头相比，华为在人力资源， 以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着 电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的 价格优势可能魅力不再。
2、国内电信市场的开放。随着国内电信 市场的日趋开放和进口关税的下调，华为正在 面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。
战略选择
通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战 略应该是，在创新、技术以及优质客户服务基 础上的成本领先战略。这种战略主要是基于其 自身科研生产等成本低廉。同时在发达国家攻 城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份 额，打压对手。
二、SWOT分析
（一）、S分析： 1、研究开发： 1.1，2010年华为继续加大研发投
组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为公司具体战略
华为公司将继续秉承“以客户为中心”，机遇
客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终 端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、 管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、 提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。
（五）、现有竞争者的威胁：行业排名华为位居 全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无论是前 面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗拉、阿尔卡 特—朗讯以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条 件和资源进攻华为。但是由于华为在价格以及技 术创新以及客户服务方面的相对优势，使得华为 有力量进行反击甚至主动出击。但是在欧美市场
（二）、供货商议价力量：2009年已经 覆盖30多个国家，800多个供应商。未来 计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政 等合作供应商。另外中国人力成本较低， 生产成本较低，同时华为在后向一体化方 面有所作为，因此从总体上讲供应商议价
（四）、新竞争者的威胁：由于电信设备这个行 业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政 策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的 完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几 种因素制约，其威胁性较小。另外，虽然行业前 景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业 进入的可能性较小。
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量 新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争
客户 议价力量
客户
竞争者
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信 设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱 立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类 国际大头，在财力充分支持的情况下客户 的选择余地很大，因此客户议价力量较强。
3、中国国内市场的快速增长和发展。中国 不仅是全球网络设备供应需求增长最迅速的市场， 同时也是仅次于北美的网络设备供应基地。
4、优质服务。华为曾在2007年向全球客 户调查客户满意度，其优质服务指标超过了爱立 信。
5、国家政策资金支持。即使在2008、 2009年全球经济危机的时候欧美都缩减各项开 支的情况下，中国政府仍然全力投入电信行业。