战略管理案例thg公司的战略

案例2：THG公司的战略

注：本案例引自《战略管理：竞争与全球化(亚洲案例)》库林特·辛格等着，2005年3月，机械工业出版社，略有删节。

简介：

1999年，THG公司（The Hour Glass, THG），一家新加坡高档豪华手表零售商，正处它历史上的关键时刻。自从珍妮泰（Jannie Tay）夫人和她的丈夫亨利泰(Dr.Henry Tay)建立公司20年来，THG已经成为一家真正意义上的全球公司，它的公司已经扩展到3大洲的8个国家和地区。它在新加坡、马来西亚、泰国、中国香港地区、澳大利亚和美国经营着12家钟表店。THG还经营着一个多元化的业务组织，从零售批发到生产制造、地产开发。在它20年的历史里，THG的销售收入从不过600万新元增长到1996年的4.31亿新元。然而，从亚洲经济危机爆发的1997年起，THG经营状况急剧下滑。截至1999年3月31日（THG历年财务状况参见表1），THG的销售额跌至2.44亿新元。它蒙受了历史上最大的营业损失，达760万新元。新加坡的销售几乎减半，只有1.423亿新元（1999年大致的汇率是：1.7新元＝1美元）。

表1 THG的财务报表（单位：100万新元）

一、新加坡手表市场和它的进化

新加坡本地的手表工业始于二战后的20世纪50年代。到70年代早期，手表在新加坡北桥路、南桥路和高速路地区（商业购物区）一带的商店里零售。这些商店多为家庭经营，其他家庭成员是主要的雇员。除了手表，这些商店还出售一些其他商品，例如眼镜、钢笔等，一些商店还为商品提供修理服务。

20世纪70年代，新加坡刚刚开始工业化，消费者的口味比较单一，他们看重手表计时的功能。在这一时期，手表只是一种普通的商品。在充斥着日本石英表的钟表零售市场，竞争异常激烈。整个市场非常分散（无主导力量），进入壁垒很低。激烈竞争导致大多数竞争者规模相似。

二、THG公司的建立和最初的成功

泰夫人第一次进入钟表零售行业是通过她丈夫的家族产业。泰先生的家庭经营着一家钟表店在新加坡的分销业务。在那个时候，新加坡的钟表零售商并不靠诉求手表的声望或是形象来推销他们的商品。泰夫人看到了乌节路（Orchard Road）观光客环状道路的巨大机会。她计划开一家豪华的钟表商店，出售全系列手表，店中铺满奢华的地毯，提供杰出的服务。这一想法在1979年变成现实。泰夫人和她的丈夫在新加坡当时最重要的购物中心──幸运中心开设了THG的第一家分店。THG获得了4家主要供应商的支持，他们分别是尊达表（Gerald Genta

──当时钟表设计的一颗新星）、劳力士（Rolex）、Patek Phillipe和卡地亚(Cartier)。第一家店的反响良好，在营业的第一年，THG创下了600万新元的销售数字，次年，这一数字翻了3倍。

THG的时机好得不可能再好了，新加坡正在一天天地繁荣起来。手表的角色从单纯的计时工具转变为了充满创意的时尚饰物。手表反映了一个人的品味和生活方式。特别是劳力士，它甚至成了财富和地位的象征。新闻报道中经常被提到的企业家们，通常被描绘成“开着奔驰，戴着劳力士”的一群人。邻近的东盟地区国家此时正在推行进口替代政策。这些国家的富人们齐聚新加坡，购物狂欢，他们构成豪华手表的一支重要客户群体。亚洲消费者的逐步富裕使亚洲成了名贵手表的一块巨大市场（参见表2）。THG确定了它的战略，那就是迎合这一目标市场中极其富有的本地人和观光客们的需要。对THG来说，另一个有利因素是还没有太多竞争者进入这一细分市场。从那以后，THG在新加坡开设了更多的分店，它还把业务拓展到国际市场，如泰国、香港、澳大利亚和美国。

表2 瑞士手表出口的前15位市场

资料来源：Federation of the Swiss Watch Industry

三、荣誉和奖项

THG在它的历史上获得了许多奖项。1990年它作为亚太地区惟一的钟表零售商获得了新加坡商业时代奖金下设的企业创新奖。它还在1991年获得了国家生产力奖。THG被新加坡旅游局命名为“1994年度特别商店”。它是世界上第一家获得ISO9002认证的钟表零售商（1994）。1994年，《玛莉－克莱尔》（Marie Claire）杂志将泰夫人评为世界50强女企业家和世界25位最有权力的女人之一。THG是惟一一家在新加坡股票交易所上市挂牌交易的钟表零售商，它在1997年赢得了新

加坡金环奖。

四、组织原则

泰夫人是THG的驱动力量，她塑造了THG的组织原则。她相信管理一家企业其实就是管理好一群人以及他们的关系、感受。她的哲学是一个组织在功能上应该像一个家庭。THG的家庭气氛之所以易于维持，是因为尽管销售收入达几亿美元，但THG的雇员却一直不多。例如在1991年，THG只有100名员工。THG还和服务质量中心（新加坡航空公司中的一家分支机构）签署了合同，请他们帮助培训员工。在那里，员工们受训于一个名叫“传递服务质量”的计划，该计划旨在提高员工对内外部顾客的服务水平。其他还有一些培训项目包括“零售技巧”，“有效的零售”，“零售监控管理”。公司的培训行为是和公司想要塑造成功人士的目标一致的。另外，公司非常注重通过培训向员工提供留在THG的强烈刺激，以此减少员工的流失。公司的许多经理都在公司供职超过10年。THG的年员工流动率仅为1%－2%，70%的员工会在公司供职5年或更长的时间。

THG在管理方式上实施一种自下而上的方法，这一方法让员工们拥有更多的自主权，以便他们参与到决策的制定中来。公司注重团队合作在交换想法、互相支持以达到公司目标方面所起的作用。

THG采取一种相对扁平化的组织。原来的用来预示权力和控制的头衔被责任头衔取代。例如，管理人员被称做“教练”或是“领导”，管理人员办公室被称做“支持机构”而不是“总XX办公室”。这种做法在员工与管理层之间以及员工内部营造了一种非正式的、近乎个人的工作环境和沟通氛围。公司期望这样的快乐环境能更好地激发员工的能量，从而更好地满足顾客的需要。

泰夫人还坚信通往成功的另一个关键是信息共享。每一个零售单元作为一个