战略管理案例thg公司的战略

案例2：THG公司的战略

注：本案例引自《战略管理：竞争与全球化(亚洲案例)》库林特·辛格等着，2005年3月，机械工业出版社，略有删节。

简介：

1999年，THG公司（The Hour Glass, THG），一家新加坡高档豪华手表零售商，正处它历史上的关键时刻。自从珍妮泰（Jannie Tay）夫人和她的丈夫亨利泰(Dr.Henry Tay)建立公司20年来，THG已经成为一家真正意义上的全球公司，它的公司已经扩展到3大洲的8个国家和地区。它在新加坡、马来西亚、泰国、中国香港地区、澳大利亚和美国经营着12家钟表店。THG还经营着一个多元化的业务组织，从零售批发到生产制造、地产开发。在它20年的历史里，THG的销售收入从不过600万新元增长到1996年的4.31亿新元。然而，从亚洲经济危机爆发的1997年起，THG经营状况急剧下滑。截至1999年3月31日（THG历年财务状况参见表1），THG的销售额跌至2.44亿新元。它蒙受了历史上最大的营业损失，达760万新元。新加坡的销售几乎减半，只有1.423亿新元（1999年大致的汇率是：1.7新元＝1美元）。

表1 THG的财务报表（单位：100万新元）

一、新加坡手表市场和它的进化

新加坡本地的手表工业始于二战后的20世纪50年代。到70年代早期，手表在新加坡北桥路、南桥路和高速路地区（商业购物区）一带的商店里零售。这些商店多为家庭经营，其他家庭成员是主要的雇员。除了手表，这些商店还出售一些其他商品，例如眼镜、钢笔等，一些商店还为商品提供修理服务。

20世纪70年代，新加坡刚刚开始工业化，消费者的口味比较单一，他们看重手表计时的功能。在这一时期，手表只是一种普通的商品。在充斥着日本石英表的钟表零售市场，竞争异常激烈。整个市场非常分散（无主导力量），进入壁垒很低。激烈竞争导致大多数竞争者规模相似。

二、THG公司的建立和最初的成功

泰夫人第一次进入钟表零售行业是通过她丈夫的家族产业。泰先生的家庭经营着一家钟表店在新加坡的分销业务。在那个时候，新加坡的钟表零售商并不靠诉求手表的声望或是形象来推销他们的商品。泰夫人看到了乌节路（Orchard Road）观光客环状道路的巨大机会。她计划开一家豪华的钟表商店，出售全系列手表，店中铺满奢华的地毯，提供杰出的服务。这一想法在1979年变成现实。泰夫人和她的丈夫在新加坡当时最重要的购物中心──幸运中心开设了THG的第一家分店。THG获得了4家主要供应商的支持，他们分别是尊达表（Gerald Genta

──当时钟表设计的一颗新星）、劳力士（Rolex）、Patek Phillipe和卡地亚(Cartier)。第一家店的反响良好，在营业的第一年，THG创下了600万新元的销售数字，次年，这一数字翻了3倍。

THG的时机好得不可能再好了，新加坡正在一天天地繁荣起来。手表的角色从单纯的计时工具转变为了充满创意的时尚饰物。手表反映了一个人的品味和生活方式。特别是劳力士，它甚至成了财富和地位的象征。新闻报道中经常被提到的企业家们，通常被描绘成“开着奔驰，戴着劳力士”的一群人。邻近的东盟地区国家此时正在推行进口替代政策。这些国家的富人们齐聚新加坡，购物狂欢，他们构成豪华手表的一支重要客户群体。亚洲消费者的逐步富裕使亚洲成了名贵手表的一块巨大市场（参见表2）。THG确定了它的战略，那就是迎合这一目标市场中极其富有的本地人和观光客们的需要。对THG来说，另一个有利因素是还没有太多竞争者进入这一细分市场。从那以后，THG在新加坡开设了更多的分店，它还把业务拓展到国际市场，如泰国、香港、澳大利亚和美国。

表2 瑞士手表出口的前15位市场

资料来源：Federation of the Swiss Watch Industry

三、荣誉和奖项

THG在它的历史上获得了许多奖项。1990年它作为亚太地区惟一的钟表零售商获得了新加坡商业时代奖金下设的企业创新奖。它还在1991年获得了国家生产力奖。THG被新加坡旅游局命名为“1994年度特别商店”。它是世界上第一家获得ISO9002认证的钟表零售商（1994）。1994年，《玛莉－克莱尔》（Marie Claire）杂志将泰夫人评为世界50强女企业家和世界25位最有权力的女人之一。THG是惟一一家在新加坡股票交易所上市挂牌交易的钟表零售商，它在1997年赢得了新

加坡金环奖。

四、组织原则

泰夫人是THG的驱动力量，她塑造了THG的组织原则。她相信管理一家企业其实就是管理好一群人以及他们的关系、感受。她的哲学是一个组织在功能上应该像一个家庭。THG的家庭气氛之所以易于维持，是因为尽管销售收入达几亿美元，但THG的雇员却一直不多。例如在1991年，THG只有100名员工。THG还和服务质量中心（新加坡航空公司中的一家分支机构）签署了合同，请他们帮助培训员工。在那里，员工们受训于一个名叫“传递服务质量”的计划，该计划旨在提高员工对内外部顾客的服务水平。其他还有一些培训项目包括“零售技巧”，“有效的零售”，“零售监控管理”。公司的培训行为是和公司想要塑造成功人士的目标一致的。另外，公司非常注重通过培训向员工提供留在THG的强烈刺激，以此减少员工的流失。公司的许多经理都在公司供职超过10年。THG的年员工流动率仅为1%－2%，70%的员工会在公司供职5年或更长的时间。

THG在管理方式上实施一种自下而上的方法，这一方法让员工们拥有更多的自主权，以便他们参与到决策的制定中来。公司注重团队合作在交换想法、互相支持以达到公司目标方面所起的作用。

THG采取一种相对扁平化的组织。原来的用来预示权力和控制的头衔被责任头衔取代。例如，管理人员被称做“教练”或是“领导”，管理人员办公室被称做“支持机构”而不是“总XX办公室”。这种做法在员工与管理层之间以及员工内部营造了一种非正式的、近乎个人的工作环境和沟通氛围。公司期望这样的快乐环境能更好地激发员工的能量，从而更好地满足顾客的需要。

泰夫人还坚信通往成功的另一个关键是信息共享。每一个零售单元作为一个

利润中心。全部利润共享的同时，每个单元被允许做出与它经营相关的全部决策。另外，新信息在所有分店中得到共享。THG没有任何中层管理阶层，这们可以有效地降低成本。每个分店的有关销售和利润的信息为所有其他的分店所共享。

正因为它较小的规模、扁平的结构和一个果断的高级管理层，THG通常能很快地抢占先机。THG与大马集团在印度尼西亚的合资企业的建立正是在泰夫人15分钟考虑和高层人员的两个会议后敲定的。

五、营销战略

THG成功的一个重要原因是它拥有一套整合营销计划。THG依赖于一个由4部分组成的营销战略。它致力于为一个广泛的细分市场提供产品和服务。它战略性地将其分店设在主要商业购物区内，并为它的分店设计了与众不同的外观，投入了精心打造的视觉广告。

在它发展的早期，THG的目标是作为小区划补位者（niche player）在钟表行业里参与竞争。它零售昂贵、特制的钟表，并只为富有的顾客服务。它相信那些富人们总会有钱来购买它的产品。泰夫人曾经说过“我认为我们在开发钟表市场方面非常具有创新精神，领先于时代潮流，我们让人们觉得他们购买的并不仅仅是钟表，而是一项投资、一件首饰、一件收藏品或是一个祖传的宝物。”接下来，THG把自己定位成一个内设豪华、出售高贵手表的精品店，而不是一般的零售店铺，而且它还强调与世界顶尖手表品牌的联系。然而，随着时间的推移，THG逐渐拓宽了它的经营范围，经营范围开始包括一些大众化的手表产品线。

为了塑造高档手表精品店的形象，THG在店面里铺上了地毯，并像画廊那样地展示手表。通常，THG的分店拥有训练有素的职业销售人员，他们把有关产品的信息和知识传授给顾客。销售人员给人的感觉是诚恳亲切而非急功近利。精品店

的管理人员与客户关系融洽，员工知道许多顾客的名字。分店的高水准服务是THG 的一个骄傲。在THG流传着这样一件事：一个销售人员为了得到一个并不在店内的顾客所需的手表型号，打了6个电话、发了两个传真、乘出租车跑了3趟。

THG店内的手表库存十分丰富，从而给顾客更多的机会来比较各种各样的型号和品牌。THG的精品店还出售精美的瓷器和文具。

口头传播是THG一个重要的营销工具。THG有许多回头客，这些顾客会推荐朋友和熟人来THG购物。大约80%的THG顾客都是听到这样的建议后才来的。

THG还利用了一些非常规的手段来进行广告和促销，例如举办鸡尾酒会。THG 坚信鸡尾酒会是与客户沟通，并让他们感受手表的外形和气质的绝佳途径。这些特殊的邀请一般只给公司的老主顾。

举办“发布会”或是“展示会”是THG营销战略的另一方面。在这些活动上，来访者能够看到各种各样品牌最新款式的手表，以及THG所有的手表产品。展示会通常在繁华街区举行并且无需入场券。

由于它的定位和丰富的产品系列，THG对它的手表收取了一定的超额利润。在大多数情况下，零售商赚取报价表上价目40%的利益，因此，钟表零售业的利润是很高的。

THG还热心慈善事业，比如捐献一些老式手表给手表慈善基金。泰夫人还是新加坡妇女互助组织的创立者和主席。

1997年，THG在乌节路上的喜阁购物中心新开了一家名叫运动的概念商店。该店出售品牌运动手表给16－30岁年龄段的人们。

六、钟表零售业的海外拓展

在它的海外合资项目中，THG把澳大利亚选作它的首要焦点，这是因为大批的

日本观光客到了那里，却发现没有什么可买的。1988年，它成立了两家子公司──手表画廊控股公司和手表画廊公司。后者是冲浪者天堂的一个手表精品店。

到了1990年，THG认识到它需要积极地在新加坡以外的市场寻求新的增长点。由于租金和员工工资的上升，在新加坡开店的利润很薄。到1996年6月，THG已经进入了包括以下地区在内的一些市场。

印度尼西亚（1990年6月：与大马集团合资）

泰国（1994年3月：两家泰国伙伴合资）

香港（1994年7月：收购了一个当地手表零售商──GWC）

日本（1996年7月：手表批发和零售的全资子公司）

表3显示了THG分支机构的完整列表。（略）

THG还不得不放弃了与印度巨人集团的合资计划。放弃的原因在于印度政府对手表进口的限制。

THG从它的海外业务中得到了多重收益。其中一个积极的方面包括在显着性地理多元化方面的成就。到1999年，在总的2.44亿元的营业额中，1.42亿元来自新加坡，0.83亿来自亚太地区，0.16来自欧洲。与之相应的是，1996年，4.34亿新元的总销售收入中，有3.6亿元来自新加坡。在单个市场上，THG也有所收获。THG的澳大利亚分店从一开始就盈利颇丰。这其中的一个原因在于那时大多数的澳大利亚手表零售商处境艰难，澳大利亚并没有专门经营豪华表的零售商。到1993年，THG在澳大利亚有3家分店（两家在黄金海岸，一家在悉尼），澳大利亚分店的销售收入达0.1亿澳元。澳大利亚成为THG在新加坡之外最大的市场。

在它开始运营的第一年（截止到1999年3月31日），THG在美国的销售上涨了200%，达230万新元。只不过由于初始启动成本的缘故，才在报表上显示了140

万新元的亏损。它在香港分店的销售水平两倍于它在新加坡的对手。

另一方面，THG在向海外拓展的过程中也面临一些问题。由于新元的升值导致了一些不可预见的问题，造成了50万新元的损失。这一事件促使公司更加注意对现金流的管理。在澳大利亚，由于商店主要都是为日本游客服务，THG引入日本员工，让他们和澳洲的员工一起工作。这导致了日本员和澳洲员工之间的误解和明争暗斗。于是THG让来自不同背景的员工参加总部的培训项目，使他们脱离了滋生不团结的环境，同时灌输给他们对公司的归属感。

七、公司战略

虽然公司作为一个钟表零售商的角色非常成功，THG却始终等待着多元化的机会。到了1990年，它开始对一些新的领域进行投资。例如餐饮业、香水、地产开发、珠宝首饰店等。它的目标是向与休闲和生活方式相关的行业多元化发展。

请阅读此案例的同学回答以下问题：请你为此时的THG重新设定公司的业务使命。

THG的公司战略中有两个明显的突破。在手表批发和制造方面的后向一体化构成了战略的一角，向非手表零售业多元化发展构成战略的另一角。

八、后向一体化

从零售开始，THG向后整合了手表制造业和批发业，这让THG成为一家涉及手表制造、销售全过程的企业。

THG在香港、纽约、日本均有批发业务。因为下面的一些原因，批发是THG进入外国市场时比较偏爱的模式。首先，开发批发业务几乎不需要本地雇员，而且由于不必在店面、设备上投资，节省了大量的资金。第二，批发不像零售那样受制于政府的管制。亚洲国家的政府通常要求外国企业与本国企业进行合作。第三，

开展批发业务使THG在进一步进入一个市场前能够了解并研究该国的市场。1999年，泰先生称批发业务收入占到集团总收入的30%。他还预计，3年内，批发业务收入占集团总收入的比重将超过50%。他说：“如果我们有更加充足的市场容量，这项业务将收益更多，因为它几乎没有日常开支。”

1994年，THG出价250万新元收购了一家瑞士手表制造商──丹尼尔·罗斯51%的股份，该公司在制造超薄型手表方面负有盛名。在接下来的1996年，THG 又收购了尊达表66%的股份，该公司是世界上最精密最昂贵手表的制造商，一并收购的还有它的分公司蒙特卡罗手表厂。收购金额达1122万新元，几乎是这两家公司的净资产总额。这两家被收购的公司在1995年末有1800万瑞士法郎的销售额以及150万瑞士法郎的亏损（1996年的汇率约是：1.34瑞士法郎＝1美元）。尊达(Genta)先生和THG保持了17年的商业往来，他曾经说过：“和我们合作的分销商中还没有一家像THG那样建立起了自己的品牌。”

人们期望这桩收购达到双赢的结果。通过向THG出售他们的大部分股权，瑞士的制表商们找到了资金来源，而这正是他们所缺乏的。此时，全球瑞士手表的出口出现了暴跌，1996年的销售数字只比1992年增长了2.5%，这也让广告和促销投入捉襟见肘。

被收购公司的管理层似乎对购并持乐观态度。尊达表的主管杰考特先生称：“大多数试图收购手表公司的企业其实并不熟悉本行业的产品和业务。THG是手表制造商的最佳选择之一，因为他们不光懂业务，而且对产品管理也很在行。”

该公司的商业主管伍兹·布鲁吉塞也称：“THG在全世界有15家分店，这相当吸引人。他们出售我们生产的手表，了解我们的产品，还由于对市场的了解，能在产品开发方面助我们一臂之力。”

THG在这些收购中有诸多动机，同时它还确认了一些潜在的协作来源。对制造业的后向一体化使得THG可以与制造商进行竞争，而不只是同零售商或是批发商进行竞争。通常，手表的零售价格大约是制造成本的5倍。对世界流行趋势和国际市场的更好了解使THG成为潮流的领导者甚至流行的创造者（通过很好地控制设计和生产），而不是只能等待制造商供货的跟随者。THG对零售市场的了解还可以使瑞士的手表制造商减少一些徒劳无益的生产。这一举动同样是THG战略的一部分，该战略旨在为那些“超级富有”的顾客提供定制的手表以满足他们的需求。尊达表自给自足的生产车间在实现这一战略时显得特别有用。THG还通过为中间市场提供“买得起的”手表来帮助他们的两个瑞士制造子公司开源增收。由于这两家制表商产品线的扩展，THG期望尊达表（包括蒙特卡罗手表厂）的销售增长100%，丹尼尔·罗斯的销售增长25%。

另一方面，还有许多问题有待解决。手表的制造是以手工艺为基础的，很难达到规模经济效应。虽然在任何制表商的产品线上都有几款经典款式的手表，许多款式还是受制于时尚工业变化无常的天性。有时某一特定款式的生命周期是非常短暂的。一款新式手表并不能保证商业上的成功，即使是出身名门也不例外。总的来说，这些昂贵的瑞士手表被厂家以赊销的方式出售给全世界的批发商，这加剧了制造商的资金短缺。如果手表没有在规定的期限内销售完，瑞士的制表商们就得从批发商那里回收没有售完的款式。最终，成功地引入一款新表需要在市场和促销方面花费巨额资金。

并购完成后不久，THG着手开展潜在的协作。1996年9月，在THG开始掌管公司事务后不久，尊达表开始制造廉价系列手表。丹尼尔·罗斯在1997年4月也引入了低价系列手表。例如，不锈钢系列的起售价是6000新元，金表系列的起售

价格也对折到12000新元。而在被THG收购之前，丹尼尔·罗斯生产的手表零售价在2万新元到20万新元之间。“在过去，尊达表和丹尼尔·罗斯手表主要是提供给那严肃的收藏家、鉴赏家，他们极度忠诚，也极为富有。现在，年轻的白领们也想成为这些手表的收集者，所以我们要把手表造得更便宜一些。”泰夫人这样说。1997年，尊达表期望生产至少5000件手表，这是上一年产量的5倍。丹尼尔·罗斯也希望产量比上一年的400件翻倍，达到800－1000件。

THG开始在一些新的市场（例如美国、台湾地区、中东、伦敦、巴黎）和一些重新焕发生机的市场（例如意大利、日本）进行分销。“但当我们开始生产低价手表时，更多的收藏者被吸引到这个市场上来，这一沉睡的市场由此被唤醒了”泰夫人说。集团希望从1997年开始在俄罗斯分销这两个品牌。

然而，并购在财务上是有利有弊的。表4提供了这一系列并购的财务成果报告。

表4 THG纵向一体化的财务成果

年份时间架构欧洲子公司的经营成果评论

1996年亏损16.2万新元丹尼尔·罗斯不多的利润被尊达表的亏

损所抵消

1996－1997

年上半年

尊达表亏损199万新元收购过程无法预见的亏损

1998－1999 年下半年尊达表和蒙特卡罗手表厂报告了120万新元的利润

1996－1997 年全年共实现销售额1800万新元。

THG从中抽取了530万新元

一次性地签署股票购买协议，而此时瑞士

法郎对新元正在贬值

1997－1998 年THG遭受了560万新元的

亏损

为建立品牌认知和重构企业，广告和促销

花费巨大。执行重构以达到更大的经济规

模和更协调的运行模式，建立世界一流的

运营，将THG的品牌推向国际市场（通过

建立有效的分销系统，为新市场的网络服

务）

1998－1999 年欧洲业务下滑56%到1600万新元，

亏损额翻了一倍，达1220万新元

受亚洲经济危机的影响

九、多元化

除了与手表相关的核心业务，THG还进入了一些新的领域，例如与生活休闲相关的产品和服务。THG在多元化方面的主要举动如下所示：

比萨饼快递（1989年7月，收购Milano的比萨饼业务）

香水（1990年3月，拥有与伊丽洁公司、NY的合资企业60%的股份）

地产：1990年4月，收购宝塔唐人街公司

计划参与马来西亚的地产开发项目

1993年8月，在墨尔本市中心以200万澳元收购了一份地产（包括写字楼、购物

中心等）

珠宝零售（1990年6月，收购新加坡蒙迪爱尔·戈雷兹珠宝店60%的股份）瓷器分销（1993年12月，在与鲍姆工作室的合资企业中占有70%的股份，在新加坡和

澳大利亚新开了一系列的瓷器行）。

其中一些多元化的举动并没有带来预想的结果。THG花了相当大的力气对Milano进行重组和重新定位，这涉及到Milano从连锁快餐店到廉价意大利餐馆的各项业务。1990年，THG耗资200万新元为Milano新开了一家分店。1992年，Milano遭受了180万新元的亏损，这对集团总利润的影响是不利的。在许多观察家看来，Milano和THG的结合并不美好。但当被问及怎样使Milano融入THG的总体战略时，泰夫人解释说Milano的连锁快餐店为THG生活休闲类业务提供了扩展的途径。她说她对“消化”Milano很有信心，因为Milano不过是“另一种待

销的产品”。在THG旗下，Milano还从来没有盈利过。1995年，Milano的销售额达801万新元，亏损177万新元。泰先生说：“比萨业比我们预想的要困难得多。”THG最终把5家Milano的比萨店出售给了康纳比萨店。剩下的6家Milano餐馆以及Milano品牌于1996年2月以低价卖给了水印投资公司。在这一财年结束的1996年3月31日，THG遭受了268万新元的巨额亏损，THG把它归咎于Milano 餐馆的销售不力。泰先生说：“放弃Milano使我们的管理层能够把主要精力和资源放在集团的核心业务上。”

十、亚洲经济危机和它对THG的影响

亚洲经济危机的导火索是1997年7月的泰铢贬值，它导致了外界对泰国货币和经济失去信心。在随后的几个月里，这种信心不足相继蔓延到亚洲其他国家，如马来西亚、印度尼西亚、韩国等，自由贸易导向的城市如新加坡、香港也未能幸免。许多亚洲国家的货币和股市显着地贬值。由于外资流入的减缓，商业发展也跌到低谷。大多数遭受危机的国家经济在第二年（1998年）都陷入了不景气，印度尼西亚和韩国尤为严重。危机对奢侈品的制造商和零售商的影响非常严重，因为他们是依存于该地区的富有顾客。例如，THG 70%的销售来自于东南亚、日本、中国台湾和中国大陆。1998年，香港手表业衰退了22%，印尼衰退了97%。在这一个年里，泰夫人告诉记者们公司的手表销售显着下降，而在时装表消费上顾客本该花费30万－100万新元的。泰夫人还预计未来几年里市场会缓慢复苏。她说THG已经辞退了20%的新加坡员工，削减了管理人员的薪金，以此来应对经济衰退。公司还将它的股票周转期从原来的6个月缩短到3个月。1999年，泰先生说这些削减成本的手段每年会为公司节省200－300万新元的开支。经济发展良好的国家（如美国和澳大利亚）的强劲需求有助于THG克服一些危机中的不利因素。THG

还计划增加它在欧洲和美国的投资，这些地区的销售在以往只占到公司总销售额的20%。

1999年4月，泰先生说公司计划在未来的2－3年内支出1500万新元用于扩展业务，包括在泰国和香港新开设分店以及在豪华手表零售和批发业里争夺市场份额。业内观察家们普遍质疑如此激进的扩张是否合理。现在（特别是在它的欧洲业务持续亏损的状况下）对THG来说难道不是一个巩固业务、理性思考多元发展思路的绝佳时机吗？