战略管理案例thg公司的战略
某公司战略管理概述案例
告总体策划。但是，它所做的种种变革只是落在纸面上，而不能 付诸行动中。最具有代表性的是王府井百货花费500万元请麦肯 锡所做的战略规划方案，洋洋洒洒，豪言壮语，但并没有最终贯 彻下去，成为“洋咨询”失败的典型案例。说与做的背离，使王 府井百货失去的不仅是金钱，还有一去不复返的市场。
3.假想肢综合症（典型病例：菲亚特、永久） 有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿，
大公司为什么会衰败？医生使用的“病理”这一术语来指 明患者身体中疾病的起源与特征，下面我们就尝试着对中外 大公司的衰败做一些病理分析。
1.市场近视症（典型病例：爱多）
市场近视症存在于那些特别成功的公司里，曾经的成功使 他们忘却了即将来临的失败。如果一家公司总是沉醉在过去 模式或者产品成功的回忆中，并且希望这些经验在已经变化 了的市场中发挥以往的作用，那么它就患了近视症，就如同 老年人津津乐道的是自己的过去却看不到现今的变化一样。 通过以下案例我们可以看出，这些企业的“近视”着实严重， 以至于只能看到自己而对外边情况一无所知或者视而不见。
2.分叉舌头综合症（典型案例：施乐、王府井百货）
公司在战略执行过程中说一套做一套，那么他们就得了分
叉综合症。如果公司里那些使战略发生变化的人不考虑工作 流程的变化，而因此不支持工作流程的改变或不支持那些努 力实施新战略的人们，这个综合症就已经出现了，而他们面 临的自然是马谡“纸上谈兵”的下场。
病例一：施乐
没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但并未建立起 产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够实现充足 的现金流、低负债率、高效率团队和精细化管理。 四、战略发展定位不准
德隆的总体战略定位是以“产业整合，创造中国传统产业 新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构， 增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。 但实际运作中德隆全部都是围绕着“融资—并购新的融资平 台（增发、担保、抵押、质押、信用）—再融资—再并购 （产业整合）” 的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金 融一翼的发展，其实际战略定位就是“金融综合服务商”， 但当时的市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策 法律等环境还不足以保证这种地位的成功。 五、对海外咨询公司过分依赖
格力企业战略管理案例分析-30页文档资料
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2019年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2019年营业额608.07亿，利润42.76亿，2019年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2019年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2019年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2019年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
战略管理案例分析
战略管理案例分析一、引言战略管理是组织内部与外部环境相结合的一种长期规划方法，为组织的发展提供指导。
本文将通过分析一个战略管理案例来探讨其背后的战略管理原则和实践方法。
二、案例背景本案例研究的是一家国际电子消费品公司，该公司在市场上一直保持领先地位。
然而，随着竞争压力的增加，公司决定进行战略调整，并将焦点从传统产品扩大到数字化市场。
三、分析与评估1. 内外环境分析在战略调整之前，该公司进行了内外环境的详细分析。
内部分析包括组织结构、人力资源、技术能力等方面的评估，而外部分析则涉及市场竞争、消费者需求以及相关政策等方面的考虑。
通过综合分析内外环境，公司能够确定其核心竞争优势和战略定位。
2. 制定战略目标基于内外环境分析的结果，该公司制定了明确的战略目标。
这些目标包括扩大市场份额、提高产品创新能力和提升品牌形象。
这些目标的设定旨在帮助公司在数字化市场中取得成功。
3. 实施战略实施战略是战略管理的核心环节。
该公司采取了多项措施来实施其战略目标。
首先，他们建立了一个跨部门的团队，负责推动数字化转型。
其次，他们对人力资源进行了重新配置，培养了新的技能和知识。
此外，公司还加大了市场推广力度，改善了产品供应链以及优化了客户服务。
4. 监控和评估在战略实施过程中，该公司定期进行监控和评估。
他们通过制定关键绩效指标、开展市场调研和与客户沟通等方式来确定战略是否取得预期效果。
如果发现有偏差，公司及时进行调整和改进。
四、结论与启示通过对该案例的分析，可以得出以下结论和启示：1. 战略管理需要全面考虑内外环境因素，确定组织的核心竞争优势和战略定位。
2. 战略目标应该明确、可衡量和可实施。
3. 实施战略需要跨部门合作和人力资源的支持。
4. 监控和评估是战略管理的重要环节，及时调整和改进是成功的关键。
五、总结本文通过分析一个战略管理案例，探讨了战略管理的原则和实践。
仅有合适的战略目标并不能保证成功，而是需要通过全面分析、明确规划、合理实施以及不断监控和评估，才能使战略管理发挥应有的作用。
管理战略案例
管理战略案例
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈和成本压力大的情况。
为了在市场上保持竞争力并提高盈利能力，该公司采取了以下管理战略：
首先，该公司制定了一项市场扩张战略。
公司通过调研市场需求和竞争对手的表现，确定了新的市场机会，并决定进入这个市场。
为了进一步扩大市场份额，该公司还通过增加广告宣传、降低价格和改善产品质量等方式来吸引更多的消费者。
其次，该公司实施了一项成本控制战略。
为了降低产品制造成本，该公司进行了供应链重组，与供应商进行谈判，争取更加有利的采购价格和供货周期。
同时，该公司还进行了内部成本分析，削减了一些浪费和不必要的开支，并对员工进行了培训，提高了工作效率和生产能力。
再次，该公司采取了一项产品创新战略。
公司通过研发和引进新产品来满足不同消费者的需求，并推出了具有竞争力价格和优质性能的产品。
此外，公司还通过与客户的紧密合作，了解他们的需求和反馈，并不断改进和优化产品。
最后，该公司实施了一项人才发展战略。
公司重视人才培养和激励，通过提供培训和职业发展机会来吸引和留住优秀的员工。
此外，公司还建立了有效的绩效评估和激励机制，根据员工的贡献进行薪酬和晋升的评定，激发员工的积极性和创造力。
通过以上管理战略的实施，该公司取得了良好的业绩和市场表
现。
市场份额不断增加，产品竞争力得到提高，成本控制能力逐渐增强，并且员工士气和创造力得到了激发。
与此同时，公司的盈利能力也得到了明显的提升。
公司战略与风险管理经典案例
公司战略与风险管理经典案例一、苹果公司：创新战略与供应链风险管理。
1. 创新战略。
苹果公司那可真是科技界的大明星啊。
它一直把创新当作自己的命根子。
就拿iPhone来说吧，在大家都还在用那种按键手机的时候，苹果就推出了全触屏的智能手机。
这一下子就把整个手机行业给搅了个天翻地覆。
它的创新可不是瞎搞，而是从用户体验出发。
比如说，iPhone简洁的操作界面，让老人小孩都能轻松上手。
而且苹果不断地给软件升级，加入新功能，像指纹识别、面部识别这些超级酷的功能。
除了手机，iPad的推出也是神来之笔。
当时市场上平板电脑的概念还很模糊，苹果就定义了什么是真正好用的平板电脑。
它的设计很轻薄，屏幕显示效果又好，还能做很多事情，从看视频、玩游戏到办公，简直就是一个多功能的小助手。
这种创新战略让苹果收获了一大批忠实的粉丝，大家都愿意花大价钱买苹果的产品，因为觉得它总是能带来新鲜又实用的东西。
2. 供应链风险管理。
苹果在供应链管理上也面临不少风险。
苹果的产品零部件来自世界各地，这就像是一场全球大拼图。
比如说，芯片可能来自美国的某家高科技公司，屏幕可能来自亚洲的供应商。
这么复杂的供应链，如果哪个环节出了问题，那就麻烦大了。
像曾经有一段时间，某个重要的零部件供应商的工厂发生了火灾，这可把苹果急坏了。
因为这个零部件对iPhone的生产至关重要，一旦供应不上，就可能导致iPhone的生产停滞。
为了应对这种风险，苹果就开始采取一些措施。
它一方面和供应商建立了更紧密的合作关系，给供应商提供技术支持，帮助他们提高生产效率和质量。
另一方面，苹果也不会只依赖一家供应商，而是有多个供应商可供选择。
这样，就算一家供应商出了问题，还可以从其他供应商那里拿到零部件，不至于让生产线停摆。
二、可口可乐公司：品牌战略与市场风险应对。
1. 品牌战略。
可口可乐那可是全球最知名的品牌之一啊。
它的品牌战略做得超级棒。
可口可乐的标志和瓶子形状，那是相当有辨识度。
你在超市的货架上，一眼就能看到那红色的标志和独特的瓶子。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
XXX的战略管理案例分析
XXX的战略管理案例分析一、公司简介XXX是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在XXX主板及XXX上市，股份名称“XXX”。
XXX是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。
XXX以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、研究、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
XXX的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
自1980年以来，我国保险业快速发展，保险资金迅速积累，并已经形成了庞大的资金力量。
但与此同时，也出现了一些亟待解决的新问题。
保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题，且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈，危及我国保险业的持续健康发展。
因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。
从成熟的保险资金投资变迁看，投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹，投资风险方面的问题也日益凸现，尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。
另外，面临新的投资渠道，我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。
这就需要从保险公司、XXX三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。
二、公司战略如今，企业面临的市场竞争加重，有效的战略管理愈来愈多的关系到企业若何进行市场定位，若何找出与竞争者的差别并利用它施展出企业最大的竞争优势。
中国保险业正是一个竞争不竭加重，具有潜力且不竭成熟的行业，XXX作为保险业的一员，有各种因素限制和促进他的发展，所以进行有效的战略管理关于可延续发展和取得市场竞争的胜利至关紧张。
战略管理案例分析
战略管理案例分析1. 引言战略管理是一个组织制定和实施长期目标的过程，通过对外部环境和内部资源的分析，确定组织未来的发展方向和战略选择。
本文将对一些经典战略管理案例进行分析，以探讨其成功或失败的原因，并从中提取出有价值的经验教训。
2. 案例一：苹果公司2.1 背景介绍苹果公司是一家全球知名的科技公司，其创始人乔布斯以及后继者库克在战略管理方面采取了一系列成功而又引人注目的举措。
2.2 战略选择与实施苹果公司通过不断推出创新产品（如iPhone、iPad）并建立品牌忠诚度，成功地实现了多元化战略。
此外，苹果还通过与供应链伙伴合作、强调用户体验等方式巩固市场地位。
2.3 成功因素与教训•成功因素：领导者视野远大、创新产品设计、营销策略等。
•教训：不能依赖单一产品、竞争激烈、全球经济波动等风险。
3. 案例二：亚马逊公司3.1 背景介绍亚马逊公司是一家全球最大的电子商务企业，其创始人贝佐斯在战略管理方面采取了独特而成功的策略。
3.2 战略选择与实施亚马逊以“顾客至上”为核心理念，聚焦于提供便利、多样化的购物体验。
通过不断扩大产品线、增加物流能力，并建立起忠诚度高的会员制度，亚马逊实现了强劲的增长。
3.3 成功因素与教训•成功因素：顾客导向、品牌壁垒、物流管理等。
•教训：市场竞争激烈、供应链风险、营销策略需要持续创新等。
4. 案例三：麦当劳公司4.1 背景介绍麦当劳是全球最大的连锁快餐企业之一，其在战略管理方面也有着丰富的经验和教训。
4.2 战略选择与实施麦当劳通过标准化的产品和服务，建立了强大的品牌形象，并采取了快速扩张战略。
此外，麦当劳还注意到对于不同地区和文化的适应性，以满足消费者需求。
4.3 成功因素与教训•成功因素：品牌管理、市场定位、供应链效率等。
•教训：消费者偏好变化、营销策略需要灵活应对等。
5. 结论以上案例分析提供了一些在战略管理方面的成功经验和教训。
无论是创新型企业如苹果，电子商务巨头如亚马逊，还是连锁快餐企业如麦当劳，都需要不断审视自身和外部环境，并及时调整战略以适应变化。
战略管理案例分析
战略管理案例分析战略管理案例分析战略管理是指组织为了实现其使命和目标，制定并实施战略的过程。
下面通过一个案例来分析战略管理的实施情况。
某公司是一家制造业企业，主要从事电子产品的生产和销售。
公司成立初期，由于市场需求不稳定和竞争激烈，公司面临着很大的压力。
为了保持竞争力和稳定发展，公司领导层决定进行战略管理的实施。
首先，公司进行了战略规划。
通过市场调研和竞争对手分析，公司确定了以高品质和创新为核心的战略目标。
公司制定了长、中、短期的时间范围内的战略计划，明确了目标和具体实施的步骤。
其次，公司对内进行了组织重建。
为了适应战略目标的实施，公司对组织结构进行了调整，设立了研发部门和市场部门等新部门，优化了人员配置和工作流程。
同时，公司加强了内部沟通和协作，提高了组织的运转效率。
再次，公司采取了市场营销策略。
为了扩大市场份额，公司加大了对市场和客户需求的研究，深入了解客户的喜好和购买习惯，并根据市场情况做出相应的调整。
公司还加强了与供应商和合作伙伴的合作，提高了产品的质量和竞争力。
最后，公司进行了绩效评估和追踪。
为了确保战略的实施效果，公司定期对战略目标进行评估和监测，并根据评估结果进行调整和改进。
公司采用了关键绩效指标来评估和跟踪战略目标的实现情况，并及时采取措施来纠正偏差。
通过战略管理的实施，公司取得了显著的成效。
公司的市场份额稳步增长，产品质量和创新能力得到了提升，品牌形象逐渐树立。
公司的利润增长稳定，员工满意度提高，公司逐渐成为了行业的领导者。
总结来说，战略管理对于企业的发展非常重要。
通过战略规划、组织重建、市场营销策略和绩效评估等措施的实施，企业能够更好地适应市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
这个案例也充分说明了战略管理的价值和作用。
战略管理案例：thg公司的战略
案例2：THG公司的战略注：本案例引自?战略治理：竞争与全球化(亚洲案例)?库林特·辛格等著，2005年3月，机械工业出版社，略有删节。
简介：1999年，THG公司〔TheHourGlass,THG〕，一家新加坡高档豪华手表零售商，正处它历史上的要害时刻。
自从珍妮泰〔JannieTay〕夫人和她的夫君、相公亨利泰(Dr.HenryTay)建立公司20年来，THG差不多成为一家真正意义上的全球公司，它的公司差不多扩展到3大洲的8个国家和地区。
它在新加坡、马来西亚、泰国、中国香港地区、澳大利亚和美国经营着12家钟表店。
THG还经营着一个多元化的业务组织，从零售批发到生产制造、地产开发。
在它20年的历史里，THG的销售收进从只是600万新元增长到1996年的4.31亿新元。
然而，从亚洲经济危机爆发的1997年起，THG经营状况急剧下滑。
截至1999年3月31日〔THG历年财务状况参见表1〕，THG的销售额跌至2.44亿新元。
它蒙受了历史上最大的营业损失，达760万新元。
新加坡的销售几乎减半，只有1.423亿新元〔1999年大致的汇率是：1.7新元＝1美元〕。
表1THG的财务报表〔单位：100万新元〕一、新加坡手表市场和它的进化新加坡本地的手表工业始于二战后的20世纪50年代。
到70年代早期，手表在新加坡北桥路、南桥路和高速路地区〔商业购物区〕一带的商店里零售。
这些商店多为家庭经营，其他家庭成员是要紧的雇员。
除了手表，这些商店还出售一些其他商品，例如眼镜、钢笔等，一些商店还为商品提供修理侍候。
20世纪70年代，新加坡刚刚开始工业化，消费者的口味对比单一，他们瞧重手表计时的功能。
在这一时期，手表只是一种一般的商品。
在充实着日本石英表的钟表零售市场，竞争异常热烈。
整个市场特不分散〔无主导力量〕，进进壁垒特别低。
热烈竞争导致大多数竞争者规模相似。
二、THG公司的建立和最初的成功泰夫人第一次进进钟表零售行业是通过她夫君、相公的家族产业。
战略管理案例分析
战略管理案例分析：巨人集团的衰落导读：问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
腾讯公司战略管理案例分析大纲1.doc
腾讯企业战略管理案例分析大纲1腾讯企业战略管理案例分析大纲组长：刘博闻102048838组员：黄钧102048740 郑耕宇102048837 林元成102048840俞雨102048832 黄清霖102048829 刘春祥102048830一、简介——刘博闻、林元成（一）公司背景介绍腾讯公司成立于1998年11月，是国内最早的互联网即时通信软件开发商，拥有中国最大的互联网注册用户群（1亿多），目前为亚洲最大、世界第三大的互联网即时通讯服务商。
成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。
中国领先的互联网技术公司，致力于围绕互联网即时通讯领域，开发增值业务系统和提供相关服务。
目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。
（二）公司的任务用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。
它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。
腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ 游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。
（三）公司的主要目标未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。
保持主导地位于年轻及成熟用户市场，拥有高美誉度，成为全国第一的流量及品牌。
远景目标“最受尊敬的互联网企业的”二、产业分析——刘博闻、俞雨、黄清霖、刘春祥（一）产业定义互联网行业是指从事互联网运行服务、应用服务、信息服务、网络产品和网络信息资源的开发、生产以及其他与互联网有关的科研、教育、服务等活动的行业的总称。
总的来说，互联网行业还是一个多领域行业，我们这个报告针对的主要是一些通俗意义上的互联网企业，比如腾讯、百度、新浪等。
企业战略管理解决方案及案例分析
企业战略管理解决方案及案例分析企业战略管理是指企业为实现长期目标而采取的一系列决策和行动。
这些决策和行动涉及到企业资源的配置、市场定位和竞争策略等方面，旨在提升企业的竞争力和价值创造能力。
企业战略管理解决方案是指为企业制定和实施战略所采取的具体工具、方法和步骤，以确保企业能够达到其战略目标。
以下是一个案例分析，说明企业战略管理解决方案的应用。
家电子公司在市场竞争激烈的环境中面临着市场份额下滑和利润率下降的问题。
为了解决这些问题并实现长期可持续发展，该公司决定进行战略管理的转型。
首先，该公司进行了SWOT分析，评估了其内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁。
通过该分析，公司发现其研发能力和品牌认知度是其竞争优势，但供应链管理和成本控制是其劣势。
同时，市场对智能家居产品的需求增长迅速，但竞争对手增多并且价格竞争激烈。
基于SWOT分析的结果，该公司制定了以下战略目标：提升供应链的效率和灵活性，增加市场份额，提高利润率。
为了实现这些目标，他们采取了以下战略管理解决方案：1.优化供应链管理：该公司与供应商合作，提高采购效率和质量控制，并与物流公司建立伙伴关系，以减少运输成本和准时交货。
他们还通过投资信息技术来实现供应链的可追溯性和实时监控。
2.创新产品和市场推广：该公司加大对研发的投入，推出更具创新性的产品，如智能家居设备和节能产品。
他们还与零售商和电子商务平台合作，开展促销活动和广告宣传，以提高品牌知名度和市场份额。
3.成本控制：该公司通过改进生产流程和提高生产效率来降低成本。
他们通过培训员工和引入先进的生产设备来提高生产效率，并与供应商进行合作，以获得更有竞争力的价格。
通过实施这些战略管理解决方案，该电子公司成功地实现了其战略目标。
他们的供应链管理得到了极大的改善，产品创新和市场推广也取得了显著的结果。
企业的市场份额得以提升，利润率也得到提高。
总之，企业战略管理解决方案是企业实现长期目标的关键。
通过对企业内外环境进行综合分析并制定相应的战略目标，以及采取适当的方法和工具来实施这些目标，企业可以提高竞争力并实现可持续发展。
战略管理—案例分析
战略管理—案例分析战略管理是指企业为了实现长期目标，有效应对内外部环境变化，通过制定、实施和评估战略来运营和发展的过程。
在实际的商业环境中，战略管理被广泛应用，能够帮助企业保持竞争优势，适应市场变化和实现可持续发展。
公司是一家全球知名的电子消费品制造商，拥有多个产品线，在全球市场有着很强的市场份额。
然而，随着科技行业的快速变革，公司面临着越来越激烈的竞争和市场需求的变化。
为了保持竞争优势并实现可持续发展，该公司决定进行战略重组。
首先，该公司进行了战略规划，包括制定明确的长期目标和发展方向。
公司的长期目标是成为全球最具创新力和可持续发展的电子消费品制造商。
为了实现这一目标，公司确定了三个主要战略方向：技术创新、市场扩张和企业文化转型。
在技术创新方面，该公司决定加大对研发和创新的投入，并建立了一个独立的研发团队来推动新产品的开发。
同时，公司还与其他行业的领先企业建立合作关系，共享技术和资源，实现跨行业的创新。
在市场扩张方面，该公司决定加大对发展中国家市场的投资。
中国市场作为全球最大的消费市场之一，具有巨大的潜力。
公司决定将中国市场作为重点发展区域，并制定了针对中国市场的营销策略，包括定制化产品、价格策略和渠道拓展等。
在企业文化转型方面，该公司认识到员工的创新能力和积极性对于实现战略目标至关重要。
因此，公司开始重视员工的培训和发展，并鼓励员工参与决策和创新活动。
此外，公司还制定了一系列的激励措施，如奖励制度和晋升机制，以激发员工的工作动力。
接下来，公司开始实施这些战略决策。
公司成立了项目组来监督和推进战略的实施。
项目组设置了明确的目标和时间表，并负责协调各个部门的合作和资源调配。
同时，项目组还定期进行战略评估和调整，以确保战略的有效性并及时应对市场变化。
在战略实施的过程中，该公司遇到了一些挑战。
首先，技术创新涉及到高风险和高成本的研发投入，需要公司有足够的财力支持和资源调配能力。
其次，市场扩张需要公司适应不同的市场环境和文化，需要对产品和服务进行定制化和本地化。
企业战略管理的案例分析
企业战略管理的案例分析企业战略管理是一种制定、实施和监督战略计划的重要方式，它是企业成功的关键。
在全球化和激烈竞争的环境中，企业必须采取不同的策略来在市场中获得领先地位。
本文将通过两个案例分析企业战略管理的实践，并讨论其成功和失败的原因。
案例一：UberUber是一家以互联网为基础的出租车服务公司，成立于2009年。
该公司的初创企业战略是采用一种革命性的新业务模式，重点在私人车辆上提供打车服务，并通过在线应用程序连接司机和乘客。
企业的主要目标是提升客户体验，使乘客能够更容易地找到有空车的司机，而司机也可以通过Uber提供的应用程序更轻松地接单。
Uber的创始人Travis Kalanick最初的战略是聚焦于创造一个全新的市场，但这个市场还没有成熟。
然而，随着Uber人气的增加，他们逐渐开始加入新的服务，在增长中不断提升企业的自身实力。
例如，Uber推出了UberEATS，向顾客提供食品配送服务。
另外，Uber还打算成为一家自动驾驶汽车制造商，他们正在研发无人驾驶汽车。
Uber的战略管理的成功之处在于，他们采用了以客户为中心的服务，不断地调整和改进自己的业务，确保乘客和司机都可以享受到更好的服务。
Uber通过减少乘车时间和提供低廉的价格，吸引了很多的用户，从而获得了成功。
然而，Uber的成功并不是完全没有缺陷。
在他们的快速扩张过程中，Uber还遭到了许多批评，包括司机的工资低、服务差、滥用市场垄断等问题。
这些批评在一定程度上影响Uber的声誉和市场价值。
案例二：Nokia如果我们回顾过去十年，就不难发现，Nokia这个品牌成功的故事现在已经成为悲剧。
Nokia 2007年发布的手机有着强大的市场地位，而且是全球智能手机市场唯一的主导者。
然而，随着苹果和三星等公司的出现，Nokia开始逐渐失去先机。
2011年，Nokia放弃了自己的操作系统Symbian，转向了微软的操作系统Windows Phone。
战略管理案例
在非智能机时代，诺基亚沿着自己制定的游戏规则可以轻松地将摩托罗拉、三星这些竞争对手牢牢压制，但是一旦有人更改了游戏规则，曾经的产业优势就会瞬间变成诺基亚巨大的包袱。
这个颠覆者就是苹果。
在谈到手机行业的格局时，乔布斯曾说“我们的目标是开发世界上最好的产品，而不是最大的设备厂商。诺基亚是最大的设备厂商，我们不愿意成为诺基亚，我们希望做自己。诺基亚有50美元的产品，而我们做不出来50美元的智能手机。”
在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
2月9日，一份诺基亚的内部备忘录通过媒体流传开来，上任仅半年不到的新CEO埃洛普直言在苹果、谷歌及山寨机的冲击下，诺基亚的市场份额正日渐萎缩，尤其是在移动互联网的风潮下，这家曾经的手机业霸主已经走到了生死攸关的边缘。
2月11日，在伦敦召开的诺基亚投资者大会上，埃洛普正式公布了诺基亚实现自我救赎的新战略：宣布与微软结成同盟，未来将采用Windows Phone作为其智能手机平台以取代老旧的塞班系统，并表示将在全球范围内大规模裁员，用两到三年的时间完成战略转型。和任何一场大的变革一样，诺基亚的这次战略转型对其原有的体系带来了暴风骤雨般的冲击。
然而，巨额投资的研发却都分散到了手机应用的各个角落，尽管在相当长的时间内诺基亚一直制定游戏规则，认真倾听消费者意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，但是所有的创新都是围绕其引领的既定产业道路的锦上添花。在习惯了领先者的按部就班之后，机构日益庞大的诺基亚渐渐染上了大公司病 不再习惯从战略层面做出思考，永不停息的创新永远停留在战术和产品层面，却在不经意中为颠覆者留下了可乘之机。
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案例2：THG公司的战略注：本案例引自《战略管理：竞争与全球化(亚洲案例)》库林特·辛格等着，2005年3月，机械工业出版社，略有删节。
简介：1999年，THG公司（The Hour Glass, THG），一家新加坡高档豪华手表零售商，正处它历史上的关键时刻。
自从珍妮泰（Jannie Tay）夫人和她的丈夫亨利泰(Dr.Henry Tay)建立公司20年来，THG已经成为一家真正意义上的全球公司，它的公司已经扩展到3大洲的8个国家和地区。
它在新加坡、马来西亚、泰国、中国香港地区、澳大利亚和美国经营着12家钟表店。
THG还经营着一个多元化的业务组织，从零售批发到生产制造、地产开发。
在它20年的历史里，THG的销售收入从不过600万新元增长到1996年的4.31亿新元。
然而，从亚洲经济危机爆发的1997年起，THG经营状况急剧下滑。
截至1999年3月31日（THG历年财务状况参见表1），THG的销售额跌至2.44亿新元。
它蒙受了历史上最大的营业损失，达760万新元。
新加坡的销售几乎减半，只有1.423亿新元（1999年大致的汇率是：1.7新元＝1美元）。
表1 THG的财务报表（单位：100万新元）一、新加坡手表市场和它的进化新加坡本地的手表工业始于二战后的20世纪50年代。
到70年代早期，手表在新加坡北桥路、南桥路和高速路地区（商业购物区）一带的商店里零售。
这些商店多为家庭经营，其他家庭成员是主要的雇员。
除了手表，这些商店还出售一些其他商品，例如眼镜、钢笔等，一些商店还为商品提供修理服务。
20世纪70年代，新加坡刚刚开始工业化，消费者的口味比较单一，他们看重手表计时的功能。
在这一时期，手表只是一种普通的商品。
在充斥着日本石英表的钟表零售市场，竞争异常激烈。
整个市场非常分散（无主导力量），进入壁垒很低。
激烈竞争导致大多数竞争者规模相似。
二、THG公司的建立和最初的成功泰夫人第一次进入钟表零售行业是通过她丈夫的家族产业。
泰先生的家庭经营着一家钟表店在新加坡的分销业务。
在那个时候，新加坡的钟表零售商并不靠诉求手表的声望或是形象来推销他们的商品。
泰夫人看到了乌节路（Orchard Road）观光客环状道路的巨大机会。
她计划开一家豪华的钟表商店，出售全系列手表，店中铺满奢华的地毯，提供杰出的服务。
这一想法在1979年变成现实。
泰夫人和她的丈夫在新加坡当时最重要的购物中心──幸运中心开设了THG的第一家分店。
THG获得了4家主要供应商的支持，他们分别是尊达表（Gerald Genta──当时钟表设计的一颗新星）、劳力士（Rolex）、Patek Phillipe和卡地亚(Cartier)。
第一家店的反响良好，在营业的第一年，THG创下了600万新元的销售数字，次年，这一数字翻了3倍。
THG的时机好得不可能再好了，新加坡正在一天天地繁荣起来。
手表的角色从单纯的计时工具转变为了充满创意的时尚饰物。
手表反映了一个人的品味和生活方式。
特别是劳力士，它甚至成了财富和地位的象征。
新闻报道中经常被提到的企业家们，通常被描绘成“开着奔驰，戴着劳力士”的一群人。
邻近的东盟地区国家此时正在推行进口替代政策。
这些国家的富人们齐聚新加坡，购物狂欢，他们构成豪华手表的一支重要客户群体。
亚洲消费者的逐步富裕使亚洲成了名贵手表的一块巨大市场（参见表2）。
THG确定了它的战略，那就是迎合这一目标市场中极其富有的本地人和观光客们的需要。
对THG来说，另一个有利因素是还没有太多竞争者进入这一细分市场。
从那以后，THG在新加坡开设了更多的分店，它还把业务拓展到国际市场，如泰国、香港、澳大利亚和美国。
表2 瑞士手表出口的前15位市场资料来源：Federation of the Swiss Watch Industry三、荣誉和奖项THG在它的历史上获得了许多奖项。
1990年它作为亚太地区惟一的钟表零售商获得了新加坡商业时代奖金下设的企业创新奖。
它还在1991年获得了国家生产力奖。
THG被新加坡旅游局命名为“1994年度特别商店”。
它是世界上第一家获得ISO9002认证的钟表零售商（1994）。
1994年，《玛莉－克莱尔》（Marie Claire）杂志将泰夫人评为世界50强女企业家和世界25位最有权力的女人之一。
THG是惟一一家在新加坡股票交易所上市挂牌交易的钟表零售商，它在1997年赢得了新加坡金环奖。
四、组织原则泰夫人是THG的驱动力量，她塑造了THG的组织原则。
她相信管理一家企业其实就是管理好一群人以及他们的关系、感受。
她的哲学是一个组织在功能上应该像一个家庭。
THG的家庭气氛之所以易于维持，是因为尽管销售收入达几亿美元，但THG的雇员却一直不多。
例如在1991年，THG只有100名员工。
THG还和服务质量中心（新加坡航空公司中的一家分支机构）签署了合同，请他们帮助培训员工。
在那里，员工们受训于一个名叫“传递服务质量”的计划，该计划旨在提高员工对内外部顾客的服务水平。
其他还有一些培训项目包括“零售技巧”，“有效的零售”，“零售监控管理”。
公司的培训行为是和公司想要塑造成功人士的目标一致的。
另外，公司非常注重通过培训向员工提供留在THG的强烈刺激，以此减少员工的流失。
公司的许多经理都在公司供职超过10年。
THG的年员工流动率仅为1%－2%，70%的员工会在公司供职5年或更长的时间。
THG在管理方式上实施一种自下而上的方法，这一方法让员工们拥有更多的自主权，以便他们参与到决策的制定中来。
公司注重团队合作在交换想法、互相支持以达到公司目标方面所起的作用。
THG采取一种相对扁平化的组织。
原来的用来预示权力和控制的头衔被责任头衔取代。
例如，管理人员被称做“教练”或是“领导”，管理人员办公室被称做“支持机构”而不是“总XX办公室”。
这种做法在员工与管理层之间以及员工内部营造了一种非正式的、近乎个人的工作环境和沟通氛围。
公司期望这样的快乐环境能更好地激发员工的能量，从而更好地满足顾客的需要。
泰夫人还坚信通往成功的另一个关键是信息共享。
每一个零售单元作为一个利润中心。
全部利润共享的同时，每个单元被允许做出与它经营相关的全部决策。
另外，新信息在所有分店中得到共享。
THG没有任何中层管理阶层，这们可以有效地降低成本。
每个分店的有关销售和利润的信息为所有其他的分店所共享。
正因为它较小的规模、扁平的结构和一个果断的高级管理层，THG通常能很快地抢占先机。
THG与大马集团在印度尼西亚的合资企业的建立正是在泰夫人15分钟考虑和高层人员的两个会议后敲定的。
五、营销战略THG成功的一个重要原因是它拥有一套整合营销计划。
THG依赖于一个由4部分组成的营销战略。
它致力于为一个广泛的细分市场提供产品和服务。
它战略性地将其分店设在主要商业购物区内，并为它的分店设计了与众不同的外观，投入了精心打造的视觉广告。
在它发展的早期，THG的目标是作为小区划补位者（niche player）在钟表行业里参与竞争。
它零售昂贵、特制的钟表，并只为富有的顾客服务。
它相信那些富人们总会有钱来购买它的产品。
泰夫人曾经说过“我认为我们在开发钟表市场方面非常具有创新精神，领先于时代潮流，我们让人们觉得他们购买的并不仅仅是钟表，而是一项投资、一件首饰、一件收藏品或是一个祖传的宝物。
”接下来，THG把自己定位成一个内设豪华、出售高贵手表的精品店，而不是一般的零售店铺，而且它还强调与世界顶尖手表品牌的联系。
然而，随着时间的推移，THG逐渐拓宽了它的经营范围，经营范围开始包括一些大众化的手表产品线。
为了塑造高档手表精品店的形象，THG在店面里铺上了地毯，并像画廊那样地展示手表。
通常，THG的分店拥有训练有素的职业销售人员，他们把有关产品的信息和知识传授给顾客。
销售人员给人的感觉是诚恳亲切而非急功近利。
精品店的管理人员与客户关系融洽，员工知道许多顾客的名字。
分店的高水准服务是THG 的一个骄傲。
在THG流传着这样一件事：一个销售人员为了得到一个并不在店内的顾客所需的手表型号，打了6个电话、发了两个传真、乘出租车跑了3趟。
THG店内的手表库存十分丰富，从而给顾客更多的机会来比较各种各样的型号和品牌。
THG的精品店还出售精美的瓷器和文具。
口头传播是THG一个重要的营销工具。
THG有许多回头客，这些顾客会推荐朋友和熟人来THG购物。
大约80%的THG顾客都是听到这样的建议后才来的。
THG还利用了一些非常规的手段来进行广告和促销，例如举办鸡尾酒会。
THG 坚信鸡尾酒会是与客户沟通，并让他们感受手表的外形和气质的绝佳途径。
这些特殊的邀请一般只给公司的老主顾。
举办“发布会”或是“展示会”是THG营销战略的另一方面。
在这些活动上，来访者能够看到各种各样品牌最新款式的手表，以及THG所有的手表产品。
展示会通常在繁华街区举行并且无需入场券。
由于它的定位和丰富的产品系列，THG对它的手表收取了一定的超额利润。
在大多数情况下，零售商赚取报价表上价目40%的利益，因此，钟表零售业的利润是很高的。
THG还热心慈善事业，比如捐献一些老式手表给手表慈善基金。
泰夫人还是新加坡妇女互助组织的创立者和主席。
1997年，THG在乌节路上的喜阁购物中心新开了一家名叫运动的概念商店。
该店出售品牌运动手表给16－30岁年龄段的人们。
六、钟表零售业的海外拓展在它的海外合资项目中，THG把澳大利亚选作它的首要焦点，这是因为大批的日本观光客到了那里，却发现没有什么可买的。
1988年，它成立了两家子公司──手表画廊控股公司和手表画廊公司。
后者是冲浪者天堂的一个手表精品店。
到了1990年，THG认识到它需要积极地在新加坡以外的市场寻求新的增长点。
由于租金和员工工资的上升，在新加坡开店的利润很薄。
到1996年6月，THG已经进入了包括以下地区在内的一些市场。
印度尼西亚（1990年6月：与大马集团合资）泰国（1994年3月：两家泰国伙伴合资）香港（1994年7月：收购了一个当地手表零售商──GWC）日本（1996年7月：手表批发和零售的全资子公司）表3显示了THG分支机构的完整列表。
（略）THG还不得不放弃了与印度巨人集团的合资计划。
放弃的原因在于印度政府对手表进口的限制。
THG从它的海外业务中得到了多重收益。
其中一个积极的方面包括在显着性地理多元化方面的成就。
到1999年，在总的2.44亿元的营业额中，1.42亿元来自新加坡，0.83亿来自亚太地区，0.16来自欧洲。
与之相应的是，1996年，4.34亿新元的总销售收入中，有3.6亿元来自新加坡。
在单个市场上，THG也有所收获。
THG的澳大利亚分店从一开始就盈利颇丰。
这其中的一个原因在于那时大多数的澳大利亚手表零售商处境艰难，澳大利亚并没有专门经营豪华表的零售商。