华为战略管理与业务流程优化.ppt

战略管理的责任定位
• 一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； • 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； • 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户 、员工要求 • 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲， 一句话、成为睡醒后的第一反应） • 核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上 北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 • CRH动力火车和普通火车的区别是什么？
• 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学 。
请给战略下一个定义 •请各小组讨论，给战略下一个定义
用朴实的话理解战略：战略不远人 •战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。
战略定义
•企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势 而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成 分理解以下几个要点： •企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归 宿。 •企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 •为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨 绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 •企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。
• 每个小组讨论5分钟，谈两点体会
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
•--战略是一个看不见、摸不着的东西 •--战略是一个华丽的文本 •--战略是老板的发言和想法 •--战略是KPI •--没有战略也能工作 •--战略是年度工作报告和工作计划 •--战略是收入和利润目标 •--战略是老板的事情
惠普的计划与规划理念
一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）
计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别
计划是 纸（PAPER）
规划是 过程（PROCESS ）
定义愿景的真正意义
当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景” 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法?
是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
十步法
Step 1:业务宗旨 Step 2:五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5:理想方案与战略 Step 6:战略实施 Step 7:财务分析 Ste:p 8 潜在问题与风险分析 Step 9:内外依存关系分析 Step: 10 第一年计划
战略是什么？---南辕北辙的故事
•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是 一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动 而非内部； • 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； • 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来；
战略是什么？
•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“ 如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； • 战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然 要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄 冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； • 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组 织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开 展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； • 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只 是停留在领导层和管理层 • 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德 鲁克）
战略是什么？战略不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； • 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织 执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法； （管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组 织的深层次思考； • 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； • 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实 现更依靠机制和员工执行力； • 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；
战略
微观环境
宏观环境
手段
目标
资源
90%的公司战略无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业战略
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间 少于每月1小时
人的因素
90% 不 的公司 能有效进行战略
只有25%的经理人
管理
将企业战略与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
战略管理与ห้องสมุดไป่ตู้程优化
战略管理
战略管理目录
正确理解战略管理的意义和价值 了解成功战略管理的关键要素 掌握战略管理的技术 明确管理者在战略管理中的角色和任务 掌握战略落地的方法
有个企业这样定义战略：
没钱赚的事不能干； 有钱赚没钱投的事不能干； 有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。
从一些例子来看战略
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的战略报告（保险柜里的战略） • 维珍通信的战略---市场细分 • 巨涛的战略苦活 • 开发商的转型
研讨
• 通过以上案例分析，你的体会是什么？