第二讲人力资源规划[1]
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制
人
分析问题
预测需求
制定行动方案
力 资
企业需求 （对HR要求）
雇员数量 雇员结构
人员审核 招聘
百度文库源 计
外部因素
划
内部供给分
过
析
程
组织和工作设计 可供的和所需的
资源 净需求量
提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
第二讲人力资源规划[1]
影响人力资源规划的因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关政策法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、 管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的对象
n 总体层面(aggregate level)
着重岗位本身，而非其人选 ，适用中层以下的岗位 例：Duke Power公司：以关键性角色为基础的HRP
关键性角色(pivotal roles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。 支持角色(support roles)
第二讲人力资源规划[1]
人力资源计划的制定
影响供给因素
现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
企业战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
执行计划 执行反馈
目标及匹配政策
n 个体层面(individual level)
着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外 重要
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的目标
1）从组织目标出发，使人力资源的数量、质量 和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的 要求；
2）使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段 保持动态平衡；
3）使组织目标与员工的职业发展目标相协调。
B 内部
1 发展战略 2 现有人力资源状况 3 跳槽率和流动情况
第二讲人力资源规划[1]
续
2.预测人力资源的需求
A 短期和长期
3.预测人力资源的供给
A 内部供应
4.制定计划并实施
A 增加或减少劳动力规模 B 改变技能搭配
5.计划过程的反馈
A 预测准确吗?
B 全部及各个岗位 B 外部供应 C 发展接替计划 D 发展职业计划 B 计划能否满足需求?
第二讲人力资源规划[1]
影响人力资源规划的因素
企业自身情况： 企业的经济效益 工作条件与环境 企业用工制度 员工的薪酬福利待遇 行业和职业的社会声望 员工的技术、文化等结构
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的步骤模型
1. 收集信息
A 外部经济环境
1 经济:总体状况和特定行业状况 2 技术，竞争 3 教育发展趋势 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规
招募、选拔费用
使用计划 培训开发计划
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利 计划
劳动关系计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿
第二讲人力资源规划[1]
三个层次的企业计划对HRP的影响
企
战略计划
业
（长期）
计
宗旨
划
环境
过
目标
程
战略
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的内容
计划项目
主要内容
预算内容
总体规划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
人员总体规模变化而引起的费用 变化
安置费
补充计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
第二讲人力资源规划
2020/12/11
第二讲人力资源规划[1]
n 大纲: n 人力资源规划概述(概念、对象、目标、内容及影响
因素) n 人力资源规划步骤模型、制定及策略调整 n 人力资源需求预测（影响因素、程序及方法） n 人力资源供给预测（方法、注意事项） n 人力资源规划实施 n 人力资源流失分析及控制
第二讲人力资源规划[1]
组织人员流动的模型
D A
高层
B
D
中层主管
E
C
A：向上流动，如晋升，成 熟 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作轮换， 个人多样化技能的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因，其 他发展机会，新技术
第二讲人力资源规划[1]
概念
人力资源规划 :预测组织未来经营对人员的需求和组织内外 部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有 适当的人员 7W: who, what, when, where, how, why, for whom 为什么要制定人力资源计划？ 招募计划：避免料想不到的人员短缺 确定培训需求：避免技能短缺 管理发展
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
劳动力 短缺
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
第二讲人力资源规划[1]
示例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；
人
分析问题
预测需求
制定行动方案
力 资
企业需求 （对HR要求）
雇员数量 雇员结构
人员审核 招聘
百度文库源 计
外部因素
划
内部供给分
过
析
程
组织和工作设计 可供的和所需的
资源 净需求量
提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
第二讲人力资源规划[1]
影响人力资源规划的因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关政策法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、 管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的对象
n 总体层面(aggregate level)
着重岗位本身，而非其人选 ，适用中层以下的岗位 例：Duke Power公司：以关键性角色为基础的HRP
关键性角色(pivotal roles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。 支持角色(support roles)
第二讲人力资源规划[1]
人力资源计划的制定
影响供给因素
现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
企业战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
执行计划 执行反馈
目标及匹配政策
n 个体层面(individual level)
着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外 重要
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的目标
1）从组织目标出发，使人力资源的数量、质量 和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的 要求；
2）使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段 保持动态平衡；
3）使组织目标与员工的职业发展目标相协调。
B 内部
1 发展战略 2 现有人力资源状况 3 跳槽率和流动情况
第二讲人力资源规划[1]
续
2.预测人力资源的需求
A 短期和长期
3.预测人力资源的供给
A 内部供应
4.制定计划并实施
A 增加或减少劳动力规模 B 改变技能搭配
5.计划过程的反馈
A 预测准确吗?
B 全部及各个岗位 B 外部供应 C 发展接替计划 D 发展职业计划 B 计划能否满足需求?
第二讲人力资源规划[1]
影响人力资源规划的因素
企业自身情况： 企业的经济效益 工作条件与环境 企业用工制度 员工的薪酬福利待遇 行业和职业的社会声望 员工的技术、文化等结构
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的步骤模型
1. 收集信息
A 外部经济环境
1 经济:总体状况和特定行业状况 2 技术，竞争 3 教育发展趋势 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规
招募、选拔费用
使用计划 培训开发计划
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利 计划
劳动关系计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿
第二讲人力资源规划[1]
三个层次的企业计划对HRP的影响
企
战略计划
业
（长期）
计
宗旨
划
环境
过
目标
程
战略
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的内容
计划项目
主要内容
预算内容
总体规划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
人员总体规模变化而引起的费用 变化
安置费
补充计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
第二讲人力资源规划
2020/12/11
第二讲人力资源规划[1]
n 大纲: n 人力资源规划概述(概念、对象、目标、内容及影响
因素) n 人力资源规划步骤模型、制定及策略调整 n 人力资源需求预测（影响因素、程序及方法） n 人力资源供给预测（方法、注意事项） n 人力资源规划实施 n 人力资源流失分析及控制
第二讲人力资源规划[1]
组织人员流动的模型
D A
高层
B
D
中层主管
E
C
A：向上流动，如晋升，成 熟 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作轮换， 个人多样化技能的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因，其 他发展机会，新技术
第二讲人力资源规划[1]
概念
人力资源规划 :预测组织未来经营对人员的需求和组织内外 部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有 适当的人员 7W: who, what, when, where, how, why, for whom 为什么要制定人力资源计划？ 招募计划：避免料想不到的人员短缺 确定培训需求：避免技能短缺 管理发展
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
劳动力 短缺
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
第二讲人力资源规划[1]
示例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；