第二讲人力资源规划[1]
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人力资源规划(PPT 55页)
人事规划 人力资源规划 战略人力资源规划 战术人力资源规划
计划类型
计 划 特 点
Байду номын сангаас
内容涉及员工的招聘与解雇，不考虑人力资源的 内容涉及员工的招聘与解雇， 人 事 计 划 保留与提高，是一种古典式的计划。难以达到企 保留与提高，是一种古典式的计划。 业的目标。 业的目标。 全面考虑企业需要，关注企业人力资源的引进、 人 力 资 源 全面考虑企业需要，关注企业人力资源的引进、 保留、提高、流出，能较好地达到企业目标。 划 保留、提高、流出，能较好地达到企业目标。 计 三年以上的长期规划。 三年以上的长期规划。为企业的长远发展而制定 战略人力资 的规划，与企业的战略目标一致。 的规划，与企业的战略目标一致。含若干战术规 源 计 划 划。 规划时间三年以内，也称年度人力资源计划。 战术人力资 规划时间三年以内，也称年度人力资源计划。为 达到企业战术目标而制定的人力资源计划。 源 计 划 达到企业战术目标而制定的人力资源计划。
二、人力规划的内容与步骤
(一)人力规划的内容模型 一 人力规划的内容模型
员工招聘 工作分析 培训开发 企业目标 人力规划 人员配置 薪资激励 业绩考评 员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型 二 人力规划步骤模型
确立目标 收集信息 预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
德尔菲法的预测程序： 德尔菲法的预测程序：
1、作预测筹备 、 2、由专家预测 、 3、进行统计与反馈 、 4、表述预测结果 、
运用德尔菲法的实例分析
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
专家 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 平均 第一次判断
计划类型
计 划 特 点
Байду номын сангаас
内容涉及员工的招聘与解雇，不考虑人力资源的 内容涉及员工的招聘与解雇， 人 事 计 划 保留与提高，是一种古典式的计划。难以达到企 保留与提高，是一种古典式的计划。 业的目标。 业的目标。 全面考虑企业需要，关注企业人力资源的引进、 人 力 资 源 全面考虑企业需要，关注企业人力资源的引进、 保留、提高、流出，能较好地达到企业目标。 划 保留、提高、流出，能较好地达到企业目标。 计 三年以上的长期规划。 三年以上的长期规划。为企业的长远发展而制定 战略人力资 的规划，与企业的战略目标一致。 的规划，与企业的战略目标一致。含若干战术规 源 计 划 划。 规划时间三年以内，也称年度人力资源计划。 战术人力资 规划时间三年以内，也称年度人力资源计划。为 达到企业战术目标而制定的人力资源计划。 源 计 划 达到企业战术目标而制定的人力资源计划。
二、人力规划的内容与步骤
(一)人力规划的内容模型 一 人力规划的内容模型
员工招聘 工作分析 培训开发 企业目标 人力规划 人员配置 薪资激励 业绩考评 员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型 二 人力规划步骤模型
确立目标 收集信息 预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
德尔菲法的预测程序： 德尔菲法的预测程序：
1、作预测筹备 、 2、由专家预测 、 3、进行统计与反馈 、 4、表述预测结果 、
运用德尔菲法的实例分析
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
专家 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 平均 第一次判断
第二讲 人力资源规划(共66张PPT)
➢ 人力资源管理费用规划（这不仅仅是企业财务计划
所包括的内容，人力资源专业管理者也要关注并参与 计划）
（联想的3年人力资源战略规划） 2. 人力资源的各项具体业务规划, 主要包括: 人员招聘
计划、人员使用计划、教育培训计划、评估与激 励计划、劳动关系计划、工资与社会保险计划、 人员问题及其处理预案等。
趋势分析(纵向相关与回归分析)
比率分析 散点分析(横向、同时相关与回归分析)
管理人员的判断
德尔菲法(主观与统计法相结合)
劳动定额法
人力资源成本分析预测法
30 2022/9/15
q N W
劳动定额法
根据某标准的
(1 )
N W q(1 R)
固定定额:
N—人力资源需求量 W—计划内任务完成总量 q—企业现行定额 R—计划期内生产率变动系数
4 2022/9/15
➢ 制度建设计划。人力资源管理制度是企业人力资 源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人 力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、 健全和完善人力资源管理的制度体系，使人力资 源管理的各项职能得到充分的发挥。
➢ 员工开发规划，包括企业全员培训开发规划、员 工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计 划、专门人才的培训计划等。
16 2022/9/15
2. 人力资源需求预测 根据第一阶段搜集来的信息, 使用各
种预测方法, 对组织未来的人力资源需 求进行预测。
17 2022/9/15
3. 人力资源供应预测 根据组织内外部的人力资源供应的现
状和发展趋势, 对组织未来所可能从组 织内外部得到的人力资源供应作出预测 。
人力资源的需求预测一般要早于供应 预测。
2 2022/9/15
所包括的内容，人力资源专业管理者也要关注并参与 计划）
（联想的3年人力资源战略规划） 2. 人力资源的各项具体业务规划, 主要包括: 人员招聘
计划、人员使用计划、教育培训计划、评估与激 励计划、劳动关系计划、工资与社会保险计划、 人员问题及其处理预案等。
趋势分析(纵向相关与回归分析)
比率分析 散点分析(横向、同时相关与回归分析)
管理人员的判断
德尔菲法(主观与统计法相结合)
劳动定额法
人力资源成本分析预测法
30 2022/9/15
q N W
劳动定额法
根据某标准的
(1 )
N W q(1 R)
固定定额:
N—人力资源需求量 W—计划内任务完成总量 q—企业现行定额 R—计划期内生产率变动系数
4 2022/9/15
➢ 制度建设计划。人力资源管理制度是企业人力资 源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人 力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、 健全和完善人力资源管理的制度体系，使人力资 源管理的各项职能得到充分的发挥。
➢ 员工开发规划，包括企业全员培训开发规划、员 工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计 划、专门人才的培训计划等。
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2. 人力资源需求预测 根据第一阶段搜集来的信息, 使用各
种预测方法, 对组织未来的人力资源需 求进行预测。
17 2022/9/15
3. 人力资源供应预测 根据组织内外部的人力资源供应的现
状和发展趋势, 对组织未来所可能从组 织内外部得到的人力资源供应作出预测 。
人力资源的需求预测一般要早于供应 预测。
2 2022/9/15
人力资源规划课件-(含)
人力资源规划课件一、引言人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分，是企业持续发展的重要保障。
随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，企业对人力资源的需求越来越高，人力资源规划的重要性日益凸显。
本课件旨在阐述人力资源规划的基本概念、原则、方法和实践，以帮助企业更好地进行人力资源规划，提升企业竞争力。
二、人力资源规划的基本概念1.人力资源：指在一定时期内，企业所需的具有一定知识、技能、经验和素质的员工群体。
2.人力资源规划：指企业根据发展战略和业务需求，对人力资源进行系统分析、预测和设计，以确保人力资源的有效配置和合理使用，满足企业发展的需要。
3.人力资源规划的目标：实现人力资源的供需平衡，提高人力资源的利用效率，促进企业战略目标的实现。
三、人力资源规划的原则1.战略导向原则：人力资源规划应与企业发展战略紧密结合，确保人力资源规划的目标与企业战略目标一致。
2.系统性原则：人力资源规划应从企业整体出发，考虑各部门、各岗位的人力资源需求，实现人力资源的合理配置。
3.科学性原则：人力资源规划应基于科学的方法和手段，进行人力资源需求预测和供给分析。
4.动态性原则：人力资源规划应适应企业内外部环境的变化，及时调整人力资源策略。
5.可行性原则：人力资源规划应考虑企业实际情况，确保规划的可行性和可操作性。
四、人力资源规划的方法1.定性分析法：通过专家访谈、问卷调查等方式，了解企业人力资源现状和需求，为人力资源规划提供依据。
2.定量分析法：运用统计学、预测学等方法，对企业人力资源需求进行预测和分析。
3.案例分析法：借鉴同行业或类似企业的成功经验，为企业人力资源规划提供参考。
4.模型分析法：运用数学模型和计算机技术，对企业人力资源进行模拟和优化。
五、人力资源规划的实践1.人力资源现状分析：了解企业人力资源的数量、质量、结构等方面的情况，找出存在的问题和不足。
2.人力资源需求预测：根据企业发展战略和业务需求，预测未来一段时间内的人力资源需求。
《人力资源规划》课件
1 员工能力
根据员工的工作经验、能 力和资历，了解可用人力 的情况。
2 岗位流动
根据员工的工作岗位和流 动情况，了解员工可能流 失的情况。
3 激励机制
根据企业的激励机制和员 工对待遇的反馈，了解员 工的离职倾向和员工需求。
制定人力资源规划策略
根据需求预测和评估、供给分析和评估，制定人力资源配备计划、人员培训计划和人才引进计划等。
需求量
根据组织计划、预算和部门工作 量等确定人员数量。
需求质量
根据工种职责和业务部门需求的 专业能力，确定必要的专业、技 能、知识等要求。
需求构成
根据人员类型、工作职责、能力 需求等多个角度考虑人员构成。
人力资源供给的分析和评估
了解企业组织架构、人员能力、员工流动、待遇福利等情况，评估人力资源供给地位、能力、素质和人员流动 状态等，确定人员供给情况。
《人力资源规划》课件
这份课件将帮助你了解人力资源规划的重要性和步骤，让你成为一名优秀的 人力资源专家。
什么是人力资源规划
人力资源规划是对组织内外部环境的综合分析，将人力资源供给与需求进行协调，制定人力资源战略计划，以 满足企业的发展需要。
关键词
分析、协调、计划、发展
应用范围
适用于各类组织机构和企业，不 论其规模大小。
人力资源规划的实施和监控
制定战略和计划并不等于规划完成，企业应确保有效的实施和监控，评估规划的有效性，不断完善人力资源规 划。
实施与监控流程
规划实施和监控分为三个主要流 程：实施计划、记录数据、持续 监控与调整。
监控的关键指标
人力资源规划实施后，企业应该 重点关注以下指标：人力资源供 给与需求的平衡程度，高级人才 的流失率，内部员工流动率，员 工平均工龄和用工形式等。
人力资源规划概述(PPT 39页)
二、人力资源规划的作用
为组织战略目标的实现提供人力资源保障
使人力资源管理活动有序化
影响企业人事政策的制定
使企业更好地控制人工成本
三、人力资源规划的原则
考虑内外环境的变化；
注意企业战略与人力资源的衔接； 使企业和员工共同发展
企业战略
企业的使命是什么？ 什么商业活动？
人力资源战略
人力资源目标？如何
Mission Why we exist 使命 -我们为了什么而存在 核心价值 -我们的信念是什么 愿景 含总目标 -我们想成为什么样的公司 战略 -策谋计划, 去赢得客户, 赶超竞争对手的步伐 战略的开端 -我们需要做什么 平衡记分卡 -完成措施需要做什么 个人目标管理 -我需要做什么 SEAL主计划
你认为需要接 受何种训练
改善目前的技能和绩效 提高晋升所需要的经验和能力
你认为自己现在可以接受哪种工作指派
(2-1) 人员接替表
职位名称：总经理
姓 名 晋升顺序 现 职
张国华 刘 晓 屠德明 朱丽兰 1 2 3 4 销售经理 生产经理 人事经理 财务经理
绩 效
HP HP HP LP
某部门人力资源需求评估表
第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
需 求 内 部 供 给
1、年初人力资源需求 量 2、预测年内需求之增 加 3、年末总需求 4、年初拥有人数 5、招聘人数 6、人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞职或其他 7、年底拥有人数
120 20 140 120 5 20 3 15 2 — 105
140 — 140 140 5 27 6 17 4 — 118
140 -20 120 140 — 28 4 18 6 — 112
《人力资源规划》课件2
制定人力资源计划： 根据需求分析结果， 制定招聘、培训、绩 效管理等计划
实施人力资源计划： 按照计划执行招聘、 培训、绩效管理等活 动
评估人力资源计划： 定期评估人力资源 计划的执行效果， 并根据评估结果进 行调整和优化
企业战略与人力资源规划
企业战略对人力资源规划的影响
企业战略决定人力资源规划的方向和目标 企业战略影响人力资源规划的内容和重点 企业战略对人力资源规划的实施和调整产生影响 企业战略与人力资源规划的协同发展，共同推动企业成功
数字化人力资源 管理：数字化人 力资源管理将成 为未来人力资源 规划的重要趋势， 包括电子化招聘、 在线培训、数字 化绩效管理等。
灵活用工：随着 经济的发展和社 会环境的变化， 灵活用工将成为 未来人力资源规 划的重要趋势， 如兼职、外包、 远程工作等。
员工体验：员工 体验将成为未来 人力资源规划的 重要关注点，包 括工作环境、福 利待遇、职业发 展等方面。
人力资源需求预测的步骤
确定预测目标：明确预测的目的和需求
收集数据：收集与预测目标相关的历史数据、行业数据等
分析数据：对收集到的数据进行分析，找出影响需求的关 键因素
建立预测模型：根据分析结果建立预测模型，如趋势外推 法、回归分析法等
预测结果：利用预测模型进行预测，得出预测结果
评估与调整：对预测结果进行评估，根据实际情况进行调 整，确保预测的准确性
人力资源规划的目的是确保企业在适当的时间、地点，有适当的人员从事 适当的工作。
人力资源规划包括人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源供需 平衡、人力资源规划方案制定等内容。
人力资源规划是企业人力资源管理的重要组成部分，对于企业的可持续发 展具有重要意义。
《人力资源规划》课件
制定策略：根据目标和现状，制定相应的人力资源规划策略，如招聘、 培训、晋升等
实施计划：制定具体的实施计划，包括时间表、责任人、预算等
监控和调整：在实施过程中，对规划进行监控和调整，确保目标的实 现
人力资源规划的实施
章节副标题
人力资源规划的执行
制定人力资 源规划：根 据公司战略 和目标，制 定人力资源
人力资源规划的创新与发展
创新方向：智能化、数字化、自动化 创新手段：大数据、云计算、人工智能 创新目标：提高效率、降低成本、提升员工满意度 创新成果：人力资源管理系统、员工自助服务平台、在线培训平台
人力资源规划的未来趋势
人工智能技术的 应用：AI技术在 人力资源规划中 的应用将越来越 广泛，如招聘、 培训、绩效管理
制定绩效管理计划：根据公司战略和员工绩 效目标，制定绩效管理计划，包括绩效考核 标准、绩效考核周期、绩效考核结果应用等。
制定薪酬福利计划：根据公司薪酬政策和市 场行情，制定薪酬福利计划，包括薪酬结构、 福利项目、薪酬调整等。
制定员工关系管理计划：根据公司文化和员 工需求，制定员工关系管理计划，包括员工 沟通、员工关怀、员工激励等。
人力资源规划的分类
战略性人力资源规划：关注企业长期发展，制定长期人力资源战略 战术性人力资源规划：关注企业短期发展，制定短期人力资源计划 功能性人力资源规划：关注企业各部门人力资源需求，制定各部门人力资源计划 结构性人力资源规划：关注企业组织结构调整，制定组织结构调整计划
人力资源规划的制定
人力资源规划的挑战与机遇
挑战：市场竞争激烈，人才流失严重 挑战：员工需求多样化，难以满足 机遇：新技术、新业态的发展，带来新的人力资源需求 机遇：全球化趋势，带来更多的国际人才交流与合作
实施计划：制定具体的实施计划，包括时间表、责任人、预算等
监控和调整：在实施过程中，对规划进行监控和调整，确保目标的实 现
人力资源规划的实施
章节副标题
人力资源规划的执行
制定人力资 源规划：根 据公司战略 和目标，制 定人力资源
人力资源规划的创新与发展
创新方向：智能化、数字化、自动化 创新手段：大数据、云计算、人工智能 创新目标：提高效率、降低成本、提升员工满意度 创新成果：人力资源管理系统、员工自助服务平台、在线培训平台
人力资源规划的未来趋势
人工智能技术的 应用：AI技术在 人力资源规划中 的应用将越来越 广泛，如招聘、 培训、绩效管理
制定绩效管理计划：根据公司战略和员工绩 效目标，制定绩效管理计划，包括绩效考核 标准、绩效考核周期、绩效考核结果应用等。
制定薪酬福利计划：根据公司薪酬政策和市 场行情，制定薪酬福利计划，包括薪酬结构、 福利项目、薪酬调整等。
制定员工关系管理计划：根据公司文化和员 工需求，制定员工关系管理计划，包括员工 沟通、员工关怀、员工激励等。
人力资源规划的分类
战略性人力资源规划：关注企业长期发展，制定长期人力资源战略 战术性人力资源规划：关注企业短期发展，制定短期人力资源计划 功能性人力资源规划：关注企业各部门人力资源需求，制定各部门人力资源计划 结构性人力资源规划：关注企业组织结构调整，制定组织结构调整计划
人力资源规划的制定
人力资源规划的挑战与机遇
挑战：市场竞争激烈，人才流失严重 挑战：员工需求多样化，难以满足 机遇：新技术、新业态的发展，带来新的人力资源需求 机遇：全球化趋势，带来更多的国际人才交流与合作
第二章 人力资源规划.老师ppt
4、实施、评估与反馈阶段
在此阶段，组织将人力资源的总规划与各项业务
计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源
规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人
力资源规划
第二节 人力资源需求预测
人力资源需求预测是指组织在变化和发展的条件下，对未来一 定时期内的人力资源需求数量与质量的预测。 一、影响人力资源需求的因素 1、技术、设备条件的变化 2、企业规模的变化 一是在原有的业务范围内扩大或压缩规模，二是增加新的业 务或放弃旧的业务 3、企业经营方向的变化 4、外部因素 主要包括国家及行业政策、方针，经济环境，技术环境，竞 争对手等
2、比率分析法
先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动增
量所需的人员相应增量，再对应实现未来目标的业务活动 增量，按所定的比例关系，折算成总的人员需求增量，然 后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。 例如，某化工厂根据过去的经验，每增加某产品1000吨 的产量，需增加15人，预计一年后产量将增加10000吨， 折算成人员需求量为150人，如果管理人员、生产人员、 服务人员的比例为1：7：2，则新增加的150人中，管理人
第一步：根据现有资料得知这4类工作所需的标准任 务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。 第二步：估计未来3年每一类工作的工作量（产量）， 如下表所示
某新设车间的工作量估计
时间
工作
工作1 工作2 工作3 工作4
第一年
12 000 95 000 29 000 8 000
第二年
12 000 100 000 34 000 6 000
五、人力资源规划的工作程序
人力资源规划流程图
1、调查分析阶段 取得人力资源规划所需的信息资料，为后续阶段做 好方法和工具的准备 2、供需预测阶段 在所搜集的人力资源信息的基础上，得出计划期各 类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。 （主观经验判断、统计方法及预测模型） 3、制定规划阶段 与企业目标紧密结合原则
人力资源二级 人力资源规划课件
优点：1、快速反应，优势互 补；2、建立伙伴关系，降低 管理成本；3、促进合作，提 高核心竞争力。
缺点：1、容易丧失控制权； 2、文化不同，难以协调；3、 容易使潜在对手增加；4、暴 露专有技术；5、诚信问题突 出。
技术
高级团队
区域
团队
业务
职能
企业内网（Intranet）合作网络（Extranet） 互联网（Internet）
• 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系 统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分， 是企业管理的基本前提。
第一单元 组织结构设计
【知识要求】组织设计理论的内涵 P1-2
组织理论：广义的或大组织理论，包括组织运行的全部问题。
组织设计理论：狭义组织理论，研究企业组织结构的设计。
组
织
组织理论的发展：（根据美国5060，7080，90以后经济战略理论）
第二单元 企业组织结构的变革
【能力要求】组织结构的整合 P28-29
整分合原理，在总目标指导下的 结构分化，职能分工的有效整合。
员工培训
根据说明书对技能 的要求进行培训
制定薪酬方案
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
绩效考核
进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
第一节 企业组织结构的设计与变革
企业组织结构的设计 企业组织结构的变革 工作岗位设计
第一单元 组织结构设计
• 【知识要求】组织结构设计的基本理论 P1
• 组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架， 它规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
职能是指作用和功能，组织的职能设计包括企业的经营和管理职能设计。 步骤（3步）： 1、职能分析 2、职能调整 3、职能分解
缺点：1、容易丧失控制权； 2、文化不同，难以协调；3、 容易使潜在对手增加；4、暴 露专有技术；5、诚信问题突 出。
技术
高级团队
区域
团队
业务
职能
企业内网（Intranet）合作网络（Extranet） 互联网（Internet）
• 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系 统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分， 是企业管理的基本前提。
第一单元 组织结构设计
【知识要求】组织设计理论的内涵 P1-2
组织理论：广义的或大组织理论，包括组织运行的全部问题。
组织设计理论：狭义组织理论，研究企业组织结构的设计。
组
织
组织理论的发展：（根据美国5060，7080，90以后经济战略理论）
第二单元 企业组织结构的变革
【能力要求】组织结构的整合 P28-29
整分合原理，在总目标指导下的 结构分化，职能分工的有效整合。
员工培训
根据说明书对技能 的要求进行培训
制定薪酬方案
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
绩效考核
进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
第一节 企业组织结构的设计与变革
企业组织结构的设计 企业组织结构的变革 工作岗位设计
第一单元 组织结构设计
• 【知识要求】组织结构设计的基本理论 P1
• 组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架， 它规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
职能是指作用和功能，组织的职能设计包括企业的经营和管理职能设计。 步骤（3步）： 1、职能分析 2、职能调整 3、职能分解
人力资源规划(PPT-55页)
2、马科夫分析矩阵图
终止时间 A B 0.10 0.60 0
流动可能性矩阵 C 0.05 0.05 0.80 D 0 0.10 0.05 流出 0.15 0.10 0.15 0.70 0.15 0
起 始 时 间
A B C
D
0
0
A B0.05C来自0.85D0.10
流出
现任者应用矩阵
原有员工人数
A
B C D
业绩考评
员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型
确立目标
收集信息
预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
1、人力规划的意义 在人力资源方面确保企业目标的实施； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理
运用德尔菲法的实例分析
专家 编号 1 2 3 4
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
第一次判断
最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求
第二次判断
最可能 需求 最高 需求
第三次判断
最低需 求 最可能 需求 最高 需求
100 40 80 150
150 90 120 180
180 120 160 300
二、人力资源供给预测
（一）企业内部供给预测 员工流动矩阵图
马科夫矩阵 技术调查法 继任卡法 管理人员接替图 1、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以 了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势, 进而推测企业人力资源的供给量。
人力资源战略与规划
第二讲：人力资源战略与规划国企业存在的一个普遍问题是企业在进展战略规划时经常忽略人力资源规划。
确实我国是一个人力资源大国，所以，对企业老板来说，人力资源太容易获取了，而且还可以"人才高消费〞，还需要什么规划？其实现实并非如此，国人力资源质量是偏低的，而质量是无法通过数量来替代的。
我国对IT人才、生物技术人才、高级管理人才的需求均有相当大的缺口，而且，不同的业务，甚至处在不同的地域，其人力资源管理的模式和风格可能完全不同。
这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考虑自身人才构造的不适应，自身核心能力的缺乏，这种情形在传统企业进入高新技术行业时表现极为明显。
这一方面是因为他们既缺乏良好的机制来吸引适宜的人才去掌管业务，有缺乏在质量控制和客户效劳方面的实施能力。
造成这种局面****战略规划。
成功的事业来自于成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题。
管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、做出准确的决策。
一、人力资源规划的概念人力资源规划是根据组织的战略目标，预测未来的组织任务和环境变化对组织的要求，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的开展。
人力资源规划是指为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在的组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来开展中的相互匹配。
从这个定义我们可以看到：①人力资源规划是以组织的战略目标为依据，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之变化。
②组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素处于不断的变化之中，这使得组织的战略目标也处于不断变化与调整之中，组织战略目标的变化则必然引起组织外部人力资源供需的变化，人力资源规划就是要对人力资源供需状况进展分析预测，以确保组织在近期、中期、和长期对人力资源的需求。
相关主题
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第二讲人力资源规划[1]
组织人员流动的模型
D A
高层
B
D
中层主管
E
C
A：向上流动，如晋升，成 熟 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作轮换， 个人多样化技能的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因，其 他发展机会，新技术
第二讲人力资源规划[1]
概念
人力资源规划 :预测组织未来经营对人员的需求和组织内外 部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有 适当的人员 7W: who, what, when, where, how, why, for whom 为什么要制定人力资源计划？ 招募计划：避免料想不到的人员短缺 确定培训需求：避免技能短缺 管理发展
第二讲人力资源规划[1]
影响人力资源规划的因素
企业自身情况： 企业的经济效益 工作条件与环境 企业用工制度 员工的薪酬福利待遇 行业和职业的社会声望 员工的技术、文化等结构
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的步骤模型
1. 收集信息
A 外部经济环境
1 经济:总体状况和特定行业状况 2 技术，竞争 3 教育发展趋势 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
B 内部
1 发展战略 2 现有人力资源状况 3 跳槽率和流动情况
第二讲人力资源规划[1]
续
2.预测人力资源的需求
A 短期和长期
3.预测人力资源的供给
A 内部供应
4.制定计划并实施
A 增加或减少劳动力规模 B 改变技能搭配
5.计划过程的反馈
A 预测准确吗?
B 全部及各个岗位 B 外部供应 C 发展接替计划 D 发展职业计划 B 计划能否满足需求?
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的对象
n 总体层面(aggregate level)
着重岗位本身，而非其人选 ，适用中层以下的岗位 例：Duke Power公司：以关键性角色为基础的HRP
关键性角色(pivotal roles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。 支持角色(support roles)
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
劳动力 短缺
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
第二讲人力资源规划[1]
示例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；
制
人
分析问题
预测需求
制定行动方案
力 资
企业需求 （对HR要求）
雇员数量 雇员结构
人员审核 招聘
源 计
外部因素
划
内部供给分
过
析
程
组织和工作设计 可供的和所需的
资源 净需求量
提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
第二讲人力资源规划[1]
影响人力资源规划的因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关政策法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、 管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的内容
计划项目
主要内容
预算内容
总体规划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
人员总体规模变化而引起的费用 变化
安置费
补充计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
第二讲人力资源规划[1]
人力资源计划的制定
影响供给因素
现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
企业战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
执行计划 执行反馈
目标及匹配政策
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿
第二讲人力资源规划[1]
三个层次的企业计划对HRP的影响
企
战略计划
业
（长期）
计
宗旨
划
环境
过
目标
程
战略
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控
招募、选拔费用
使用计划 培训开发计划
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利 计划
劳动关系计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
第二讲人力资源规划
2020/12/ห้องสมุดไป่ตู้1
第二讲人力资源规划[1]
n 大纲: n 人力资源规划概述(概念、对象、目标、内容及影响
因素) n 人力资源规划步骤模型、制定及策略调整 n 人力资源需求预测（影响因素、程序及方法） n 人力资源供给预测（方法、注意事项） n 人力资源规划实施 n 人力资源流失分析及控制
n 个体层面(individual level)
着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外 重要
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的目标
1）从组织目标出发，使人力资源的数量、质量 和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的 要求；
2）使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段 保持动态平衡；
3）使组织目标与员工的职业发展目标相协调。
组织人员流动的模型
D A
高层
B
D
中层主管
E
C
A：向上流动，如晋升，成 熟 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作轮换， 个人多样化技能的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因，其 他发展机会，新技术
第二讲人力资源规划[1]
概念
人力资源规划 :预测组织未来经营对人员的需求和组织内外 部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有 适当的人员 7W: who, what, when, where, how, why, for whom 为什么要制定人力资源计划？ 招募计划：避免料想不到的人员短缺 确定培训需求：避免技能短缺 管理发展
第二讲人力资源规划[1]
影响人力资源规划的因素
企业自身情况： 企业的经济效益 工作条件与环境 企业用工制度 员工的薪酬福利待遇 行业和职业的社会声望 员工的技术、文化等结构
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的步骤模型
1. 收集信息
A 外部经济环境
1 经济:总体状况和特定行业状况 2 技术，竞争 3 教育发展趋势 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
B 内部
1 发展战略 2 现有人力资源状况 3 跳槽率和流动情况
第二讲人力资源规划[1]
续
2.预测人力资源的需求
A 短期和长期
3.预测人力资源的供给
A 内部供应
4.制定计划并实施
A 增加或减少劳动力规模 B 改变技能搭配
5.计划过程的反馈
A 预测准确吗?
B 全部及各个岗位 B 外部供应 C 发展接替计划 D 发展职业计划 B 计划能否满足需求?
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的对象
n 总体层面(aggregate level)
着重岗位本身，而非其人选 ，适用中层以下的岗位 例：Duke Power公司：以关键性角色为基础的HRP
关键性角色(pivotal roles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。 支持角色(support roles)
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
劳动力 短缺
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
第二讲人力资源规划[1]
示例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；
制
人
分析问题
预测需求
制定行动方案
力 资
企业需求 （对HR要求）
雇员数量 雇员结构
人员审核 招聘
源 计
外部因素
划
内部供给分
过
析
程
组织和工作设计 可供的和所需的
资源 净需求量
提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
第二讲人力资源规划[1]
影响人力资源规划的因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关政策法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、 管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的内容
计划项目
主要内容
预算内容
总体规划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
人员总体规模变化而引起的费用 变化
安置费
补充计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
第二讲人力资源规划[1]
人力资源计划的制定
影响供给因素
现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
企业战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
执行计划 执行反馈
目标及匹配政策
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿
第二讲人力资源规划[1]
三个层次的企业计划对HRP的影响
企
战略计划
业
（长期）
计
宗旨
划
环境
过
目标
程
战略
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控
招募、选拔费用
使用计划 培训开发计划
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利 计划
劳动关系计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
第二讲人力资源规划
2020/12/ห้องสมุดไป่ตู้1
第二讲人力资源规划[1]
n 大纲: n 人力资源规划概述(概念、对象、目标、内容及影响
因素) n 人力资源规划步骤模型、制定及策略调整 n 人力资源需求预测（影响因素、程序及方法） n 人力资源供给预测（方法、注意事项） n 人力资源规划实施 n 人力资源流失分析及控制
n 个体层面(individual level)
着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外 重要
第二讲人力资源规划[1]
人力资源规划的目标
1）从组织目标出发，使人力资源的数量、质量 和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的 要求；
2）使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段 保持动态平衡；
3）使组织目标与员工的职业发展目标相协调。