绩效管理知识点

绩效计划定义-----绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。

作用------1.将组织战略目标和员工的考核指标相结合，有助于阻止战略目标的实现2.指导整个绩效管理各个环节的有效实施，增强后续工作的科学性和高效性。

3.为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核更公正、科学，容易获得员工的接受。

内容----构建绩效考核目标体系；确定绩效考核周期；对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。

1）目标---绩效考核目标，也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定。

绩效目标的SMART原则：specific--目标明确具体绩效目标必须是具体的，以保证以明确的牵引性。

由于每位员工的具体情况不同，绩效目标要明确地、具体地体现出管理者对每一位员工的绩效要求；measurable--目标可衡量，目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。

所谓衡量，就是指员工的实际绩效与绩效目标之间可以进行比较；attainnable---目标可达，绩效目标必须是可达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；relevant---目标相关，绩效目标必须是相关的，它必须与公司的战略目标，部门的任务及职位职责相联系；time--based----目标时间原则，绩效目标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。

绩效目标由绩效内容和绩效标准组成：绩效内容=绩效项目+绩效指标。

绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。

按前面所讲的绩效的含义，绩效的维度，即绩效考核项目有三个：工作业绩、工作能力、工作态度绩效指标是绩效项目的具体内容，其确定时应注意的问题：有效，绩效指标应当含该员工的全部工作内容，这样才能够准确地评价出员工的实际绩效；具体，指标要明确地指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核；可变性，包括两层含义：一是指在不同的极小周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而变化，二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的；差异性，包含两层含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，这种差异一般体现为指标的权重，二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，即使有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同；明确，当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生误解。

（引入目标管理理论。

）德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标。

首先，他们必须一起确定企业的愿景及使命，即总目标。

然后对总目标进行分解，使目标流程分明。

其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。

各层级各部门针对工作目标制定出针对目标的有效的绩效指标。

绩效标准：设定了绩效指标之后，就要确定绩效指标达成标准。

绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容做出明确的界定，员工应当怎样来做或做到什么程度。

绩效标准应当明确，按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能使用量化标准。

量化的绩效标准，主要有三种类型：数值型、百分比型、时间型；适度，就是说，制定的标准要具有一定的难度，但员工经过努力又是可以实现的，通俗地讲就是“跳一跳，摘桃子”；可变，包含两层意思：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化，二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。

2）绩效考核周期---又叫绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。

绩效考核一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。

另外，根据企业行业的不同，某些特殊的情况下还会出现按旬考核、按周考核和按项目结点考核。

月度考核一般适用于企业的基层员工。

在考核的同时，配合绩效工资的发放，可以在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。

季度考核一般适用于基层员工和基层管理者。

对于大部分职能部门来讲，以季度为考核周期既可以避免月度考核工作量大的问题，又可以相对有效及时的反映出各个岗位在这段时间内的工作成效。

然而对于业务类、营销类的基层岗位而言，三个月的统计周期就显得有些长，不能很好的起到响应市场的作用。

半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员，是对管理人员一段时间内工作的考量。

考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对公司的整体经营目标负责，所以对其考核的很多指标都只适合在中长期进行，所以采用半年度的考核对这类管理者很适合。

年度考核一般适用于公司全体员工，对所有的员工而言，年度考核是对一年工作的检查和校验。

这其中不仅包含了对所有员工经营业绩完成情况的考核，还经常包含有对员工一年的工作能力态度的考核。

所以对员工而言，年度考核一般是一个相对综合相对全面的考核。

绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素：1、职位的性质。

不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。

一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。

2、指标的性质。

不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。

一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。

3、标准的性质。

在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。

工具---关键绩效指标+平衡积分卡关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。

关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标和个人及关键绩效指标。

（关键绩效指标的确定渗透了两个思想：目标管理和二八法则。

）（1）企业级关键绩效指标的确定：专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标并基于这些战略目标确定企业获得成功的关键业务重点，即关键结果领域----进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素----将关键绩效要素细分为各项指标，即关键绩效指标----对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准。

平衡积分卡（BSC）----以企业的战略使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2）企业的长期目标和短期目标的平衡。

平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。

平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。

平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5）领先指标与滞后指标之间的平衡。

财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。

财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。

而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

维度：一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。

财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。

客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。

客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。

平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。

如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

绩效跟进在整个考核周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决实现绩效时可能发生的各种问题，以期更好地完成绩效计划，这个过程就是绩效跟进，也称绩效监控。

决定绩效跟进过程中的监管是否有效、跟进是否成功的关键点是在绩效跟进的过程中，管理人员需要做到：1.选择自己的领导风格。

在绩效跟进阶段，领导者的行为方式和处事风格会极大地影响下属的工作状态，这要求管理者能够在适当的时候采取适当的管理风格。

（这里就涉及领导风格的权变理论，即管理者的领导风格是在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。

）涉及领导风格的权变理论最具代表性的有领导情境理论、路径---目标理论。

领导情境理论---情景领导理论，由保罗·赫塞博士和肯•布兰查德提出，认为领导的而成功来自选择正确的领导风格，而领导风格的有效与否还与下属的成熟度相关。

所谓下属的成熟度，是指员工完成某项具体任务所具备的能力和意愿程度。

针对领导风格，赫塞和布兰查德根据任务行为和关系行为两个维度将其划分为四种不同的领导风格。

分别是授权式、参与式、推销式、告知式。

领导情境理论就是将四种领导风格和四种成熟度相匹配的过程，认为管理者应该依据下属的成熟的的不停选择不同的领导风格。