中高层管理者的领导力
中高层管理者的领导力
中层管理者是企业的中流砥柱，在企业的经营管理中起着举足轻重的作用。能力因素、适配因素和动力因素能看到中层管理者的隐形领导力，能力因素包含商业综合推理能力和管理技能；适配因素包含管理风格、管理个性和偏离因素；动力因素包含组织忠诚度和职业锚。可综合考察中高层管理者的岗位胜任程度，全面深入的考察管理者的内在特点，把握其优势及可能存在风险，降低企业的用人及决策风险。
一、商业综合推理能力
商业综合推理能力是指广泛影响管理人员工作的、比较稳定的认知能力，是诊断个人一般性问题解决能力的有效指标。一般用于管理岗位候选人员的甄选、干部储备人员的管理潜力预测等。本测验立足于考察管理人员日常工作中最常用、也是最重要的基本能力，从复杂信息理解、批判性评估、策略性推理和概念性推理四个基本方面来评估应试者的商业综合推理能力。
1、复杂信息理解
复杂信息理解能力界定：指洞察文字、图表等资料的能力，反映能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。
2、批判性评估
批判性评估能力界定：思维的严谨性，指批判性质疑的能力，反映能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。
3、策略性推理
策略性推理能力判定：思维的策略性，指从多角度分析问题原因的能力，反映能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。
4、概念性推理
概念性推理能力判定：思维的归纳性，指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反映能否跳出具体信息，做到举一反三。
二、管理技能
管理技能是指从事管理活动的过程中正确处理管理问题、有效的履行主要管理职能所具备的专门性技能。从基层到中层，从企业战略的上传下达到执行决策，管理工作技巧的成熟与否管理技能的高低决定着企业的管理效率和经营成败。管理技能分为：计划、组织、领导、控制四种基本技能。
（一）、计划管理技能
计划管理技能主要是指对工作目标与工作任务进行计划安排的能力，包括设置工作目标、确定完成目标及任务的方式途径，以及理解和执行长期发展战略的技能。包括：目标设置和规划安排。
1、目标设置
目标设置能力界定：设定工作目标时，善于制定较适宜、明确和具有可接受性的目标的能力；分为目标制定、适宜目标、鼓励参与三个子维度。具体测评维度如下：
（1）目标制定：明确目标制定的原则和依据，但在实际工作中全面考虑目标制定的因素。（2）适宜目标：设置量化的目标，激发下属的工作热情。
（3）鼓励参与：积极的让下属参与到到目标设置过程中，采纳下属的可行意见。
2、规划安排
规划安排能力界定：在管理工作中对工作计划实施进行统筹安排和决策分析的能力；分为工作安排和轻重缓急两个子维度。具体测评维度如下：
（1）工作安排：对工作内容做好安排，灵活应对突发情况。
（2）轻重缓急：根据任务的轻重缓急调整工作顺序。
（二）、组织管理技能
组织管理技能主要指对工作任务进行结构化分配和对资源进行合理调剂的能力，能够对企业的各种资源（人，资金，原材料，支援）进行合理的分配，有效地使用，以保证组织目标的实现。包括：任务分配和团队管理。
1、任务分配
任务分配能力界定：管理活动中明确而有针对性地分配任务的能力；分为合理分配和交代任务两个子维度。具体测评维度如下：
（1）合理分配：合理分配工作任务，保证任务保质保量完成。
（2）交待任务：向下属清晰全面地传达任务要求、最后期限以及需要注意的各种问题。
2、团队管理
团队管理能力界定：能够在团队中进行队伍建设、信息共享和主动协调、解决冲突的能力；分为团队搭配、团队氛围、冲突解决三个子维度。具体测评如下：
（1）团队搭配：根据团队建设的需要选人、用人，并迚行合理搭配，构建成强有力的团队。（2）团队氛围：能够保持良性的团队氛围，采取有效措施促迚团队成员的工作热情。
（3）冲突解决：能够采取一定措施解决团队内的冲突，并提出解决方案。
（三）、领导管理技能
领导管理技能主要指管理人员根据企业的目标和要求，做出正确的决策判断，运用各种手段和方法沟通、协调、鼓励和指导员工为完成组织目标而努力的能力。包括：决策判断、激励推动、培养下属和沟通协调。
1、决策判断
决策判断能力界定：管理工作中分析和判断的能力，包括所做决策判断的正确性和应变性；分为信息分析、方案评估、风险决策三个子维度。具体测评如下：
（1）信息分析：找出关键信息并做出正确判断，面对复杂情境临危不乱。
（2）方案评估：掌握方案评估的原则，准确的对方案作出评估。
（3）风险决策：风险较大时，找出精准信息，快速作出决策。
2、激励推动
激励推动能力界定：采取多种方式激励员工工作积极性、推动员工自我发展的能力；分为目标强化、主人翁精神、多元激励三个子维度。具体测评如下：
（1）目标强化：能够设置符合下属水平的目标，当目标实现时，即时给予正向反馈和鼓劥。（2）主人翁精神：能够使下属明确公司总体规划和目标，引导员工参与决策，激发主人翁的意识。
（3）多元激励：能够采用多样化的激励方法，在适当的时机给予下属恰当的奖励。
3、培养下属
培养下属的能力界定：管理工作中适当指导下属工作，帮助下属学习与进步的能力；分为任务指导和个人发展两个子维度。
（1）任务指导：能够主动示范从而指导下属完成任务，当下属遇到问题时，及时给予鼓励、建议。
（2）个人发展：关注下属的个人发展，主动给下属主动展示自己的机会。
4、沟通协调
沟通协调能力界定：与他人进行言语、文字沟通，并在上下级、部门间开展协调工作的能力；分为沟通能力和协调能力两个子维度。具体测评如下：
（1）沟通能力：沟通过程中照顾对方的情绪感受，有效地表达自己的观点。
（2）协调能力：灵活应对冲突升级或者发得比较棘手的问题。
（四）、控制管理技能
控制管理技能主要指对企业或员工绩效进行全面、正确的评价，对完成工作所需人力、物力进行客观估计，以及对工作中出现的各种问题进行有效控制，并使他们能按照既定目标发展的能力。包括：监查反馈和应发调控。
1、检查反馈
检查反馈的能力界定：管理中有效监督下属工作进展，及时发现并处理工作中出现各类问题的能力；分为监督检查、任务监控和反馈技巧三个子维度。具体测评维度如下：
（1）监督检查：了解下属工作，及时、准确的向上级、下级传达任务进展的信息。
（2）任务监控：能够及时察觉并有效处理下属在任务过程中出现的各种问题，并予以解决。
（3）反馈技巧：掌握多种向下属反馈问题的方法，并灵活运用。
2、应变调控
应变调控能力界定：处理管理中各种突发问题及压力情境的适应能力和应变能力；分为突发应对和压力应对两个子维度。具体测评维度如下：
（1）突发应对：能够处理紧急问题或突发事件，灵活应变。
（2）压力应对：工作遇到各种压力及困难情境时，能够充分调动资源加以解决。
三、面试方法
（一）、领导与激励团队方面
面试关键点：是否愿意领导团队？团队建设的技能是否成熟？能否激发团队斗志？
面试问题: 请讲一个团队出现危机的事件，并描述你是如何处理这次危机的？效果如何？过程中的难点和关键点是什么？请讲述一次团队建设的经历，并谈谈你对于团队建设和激励的心得体会。
（二）、培养和发展人才方面
面试关键点：是否关注他人的成长和需要？是否会主动为下属提供支持或指导？培养下属的手段是否多样？
面试问题：你觉得员工成长过程中的关键因素是什么？你会从哪几个方面进行指导？请举例说明。请描述一次你的某位下属工作表现出现问题的情形。你是怎么做的？最后的效果如何？（三）、沟通与影响方面
面试关键点：是否愿意说服他人，接受自己的观点？在社交场合能否轻松应对？沟通是否效？面试问题：举个你认为最能体现你沟通协调能力的工作事例，并说明你都做了哪些事才使工作得以顺利开展。你的观点很容易被别人接受吗？请举一个例子，当有人反对你的意见或观点时，你通常会采取什么处理方式？
四、管理风格
管理风格的定义：指当管理者试图影响他人行为时所表现出来的固定行为模式，是别人用来了解管理者，预测其领导行为的依据，管理者的领导行为对企业的生存和发展具有重要的作用。评估管理人员时，管理风格一般用于组织匹配、团队搭配等。管理风格的测评维度为：关系导向和任务导向。
1、关系导向和任务导向的定义
关系导向的定义为：管理者维持不下属之间关系的行为，主要包括：重视上下级之间人际关系，掌握下属的不同需要，注重上下级子间的沟通交流方式等。
任务导向的定义为：管理者组细幵定义任务及下属角色的行为，主要包括：强调工作的技术戒任务事项、关心群体任务完成情况，以及对沟通渠道的明确等。
2、关系导向和任务导向所展现的管理风格
根据这两个维度有高有低，展现出五种不同的管理风格：
每个管理者都有其更为倾向的一种管理风格，这种管理风格决定了他日常的管理工作中偏好的管理行为。不同的领导风格具有其独特的管理方式，也有其更适合的企业特点和发展阶段。企业上级领导部门应根据中高层管理者所表现出的管理风格作为参考，进行岗位匹配。对于不同风格的管理人员，应采取不同的培养方式。通过对不同管理风格的管理工作特点的分析，上级领导部门可以有针对性的采取措施，提高管理者管理工作的有效性。
3、管理者常见的管理风格及应对措施
（1）最常见的管理风格：稳定放权风格
属于这种风格的管理者会参与解决问题及决策制订的过程，但控制权由下属掌握，由下属决定在何时、何种情况下需要他参与决策讨论。相比于较低的关系导向，他的任务导向表现更少，具体表现在他不会对任务执行的具体方式做出要求，任务执行的具体方式都由下属自己制定。
适合管理的团队：适合于管理成熟群体，即下属具有能力，积极性高的团队。
适合的组织类型：企业发展到比较成熟时期，企业的发展主要依赖基于制度的组织系统的均衡推进，这时如果管理者很少放权，或者放权没有制度保障，朝令夕改，今有明无，将势必导致组织的目标无法层层分解，无从落实。此时，一把手成为组织中最忙的人，同时也成了一个超级“救火员”——他将直接干预人员的具体招聘、某个员工工资的升降，变成了纯粹的事务部门。
管理建议：
这种管理风格的管理人员，一般对上级敬而远之，不愿与领导多接触，工作中不深入实际，而是“充分放手”，不做具体工作，把所有的工作任务统统布置给下级去干，而且不清楚表述工作方向，员工会猜测领导的意图，出了问题也由下属去处理。这类管理人员所缺乏的是工作的责任心，人虽在管理岗位，却未能真正进人角色，有的把较多的精力和时间用于专业的“小自留地”。他们一般不对员工的工作情况进行反馈，当然发现员工的工作滞后时所作的仅仅是跑过去替换他们，员
工感到领导并不相信他们的能力，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。
对这种类型的管理者，应采取以下对策：
A. 上级和人事部门要经常督促其工作，建立定期汇报制度，帮其妥善处理个人业务与管理工作的关系；
B. 指导其明确自己与下属的工作职责，提出他充分认识自己工作的重要性，以加强他的工作责任心；
C. 上级领导要督促其建立部门例会制，检查与布置工作，并了解下属的工作态度与业绩。（2）、稳定式教练风格
这种管理风格的人会定义下属的角色并分配任务，决策时她会吸纳下属的观点和建议，最终由自己进行决策，与下属之间采取双向或多向的沟通方式，会给予下属鼓励、辅导和激励。同时相比于关系导向，她的任务导向行为更为明显，具体表现在非常注重工作任务的推进和指导。
适合管理的团队：适合于管理不成熟群体，即下属缺乏能力，积极性高的团队。
适合的组织类型：当企业处于成熟阶段，需要完善组织的制度体系，并保证严格执行。管理者要使制度的使用蔚然成风，员工各就其位，各司其职，指挥链连贯、畅通，企业这艘大船才会平稳、高速地驶向组织的战略“远景”。
管理建议：
这种管理风格的管理人员，工作中一般不需要上级领导过多地给予具体指导，他们具备较好的管理者素质及管理工作能力，擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成，下属们也能够得到及时的指导和反馈。这种风格的管理者能够认真负责地完成各项工作任务，创造出色的工作业绩，妥善地协调处理各方面的关系，注重人际关系，帮助下属发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起，鼓励雇员建立长期发展目标，并帮助他们制订实现目标的计划，在群众中有较高的威望，他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与他们达成一致，并给予大量的指导和反馈，往往被列为重点提拔对象。
（3）稳定指示式风格
这种风格的管理者会定义下属的角色、安排任务，并监督他们执行。通常由张莹莹进行决策并将决策传达给下属，在很大程度上，沟通是“领导—下属”的单向沟通方式。她在任务导向表现明显的同时较少表现出关系导向，具体表现在决策或制定目标时很少参考下属的观点和意见，对下属工作之外的需求知之甚少。
适合管理的团队：适合管理初步成熟群体，即下属缺乏能力，积极性不高的团队。
适合的组织类型：当企业处于转型期、面临敌意收购、或在经历了像地震、火灾等灾难的危急关头等不确定状态下时，指示式的管理风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一
些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，这种风格的管理者会设计一个新的方案，从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。
管理建议：
这种管理风格的管理人员，往往表现出较强的权力欲，以自我中心；对上级注意汇报个人的业绩，以得到上级领导的认可和表彰；工作节奏快；对下级要求严格，甚至苛刻；对所有的具体工作都要亲自过问，不容许工作中出现丝毫疵漏。此类人在工作中是强者，但不注意人与人之间的沟通，往往缺乏融洽的人际关系。
对这种类型的管理者应考虑采取以下对策：
A. 上级领导应充分认可其工作业绩，一般不干预他的工作进程；
B. 上级领导或人事部门在听取汇报时，重点倾听他是否了解下属的各方面动态，提示其认识与下级沟通的重要性；
C. 培养他的群众观点，使其注意倾听群众意见，有意识地关心下级，提示他当下属有病、有困难时，要及时看望，帮助解决困难。
（4）强烈参与式风格
这种风格的管理者会亲自参与并促进决策过程，给下属以大致说明，并与下属一同展开工作。她具有很低的任务导向，同时又具有很强的关系导向，具体表现在注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与，但对于任务的监控和结果的考核较少。
适合管理的团队：适合管理比较成熟群体，即下属具有能力，积极性不高的团队。需要有能力的员工的指导和建议才能发挥最大的能力。
适合的组织类型：企业处于创业阶段，这种管理风格的管理者富有激情和感染力，能够将属下紧密团结在他的周围，度过创业的最困难时期。其良好的人际沟通能力，使他能够整合各种社会资源，迅速挖到事业发展的第一桶金，完成原始积累。
管理建议：
这种管理风格的管理人员，以中庸之道为做人做事的原则，为人处事倡导“以和为贵”。他们把工作与人际关系看得同等重要，往往以折中的办法求得工作与人际关系的平衡。对上级从不表示反对意见，对下级会努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和谐的气氛，不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工以最合适的方式去工作的自由，同时，会给下属大量积极的评价，强调表扬，但很少提供建设性的建议。
在管理工作中，有时为顾及人际关系而忽略原则，不求开拓创新。
对这种类型的管理者得应采取以下对策：
A. 人事部门应对其实行目标管理，激发他的开拓精神；
B. 上级领导要直截了当地指出他的不足，要求坚持原则，敢于管理，鼓励他在工作中大胆创新；
C. 对其工作成绩与进步要及时表扬，要注意采纳他的合理化建议，以保护其积极性。
五、管理个性
管理个性的定义为：与管理工作相关的个性特征，会直接影响着管理人员的活动方式、管理风格，进而影响其管理绩效。管理者的个性特征在一定程度上决定了其适合什么样的工作及可能取得的绩效。准确地认识自身的个性特点，会有利于管理者更好地发挥个性优势，规避个性风险。（一）、管理个性测评有五个行为特征：动机能量、思维决策、情感成熟度、人际互动、任务执行。
1、动机能量
动机能量的的定义为：动机能量是推动并维持管理者从事某种活劢的心理能量，是促使其为满足自己某种需要去从事一种活动的内在原因和动力来源。其测评维度如下：
（1）成功愿望：朝向高标准，设置具有挑戓性的工作目标，希望获得优秀成绩的愿望。
低分特征表现为：做事心态平和，不强求取得高成就，更看重目标的可实现性，以豁达心态看待输赢。
高分特征表现为：进取，事业心强想要取得高成就，愿意设定有挑戓性的目标，将输赢看得很重。
（2）权力动机：寻求领导、管理和激劥他人的机会戒权力。
低分特征表现为：支配欲弱，不太愿意指挥他人行动，不喜欢干涉他人工作。
高分特征表现为：支配欲强，希望管理戒激励团队成员，愿意承担领导风险不责任。
（3）亲和动机：渴望与他人建立友好亲密的人际关系获得社会归属感的劢机。
低分特征表现为：享受独处，不人交往时会保持一定的距离，不会花过多时间维护关系。
高分特征表现为：希望不人相处，喜欢与人结交并保持亲近，愿意花时间维护友好关系。（4）活力：精力充沛，喜欢参不很多事情，幵保持忙碌。
低分特征表现为：喜欢快节奏的工作环境，精力充沛，喜欢参不很多事情，喜欢保持忙碌的状态。高分特征表现为：喜欢平稳的节奏，避免同时并行太多事情，忙碌时容易感到疲劳。
测评分析：动机能量测评能反馈出管理者的工作状态和积极性，对工作目标达成的要求，对成功的渴求度；是否愿意花过多精力维护关系；是否愿意管理或控制别人，对于成为团队领导的动机强烈程度。
2、思维决策
思维决策体现了管理者思考问题和做出决策时的行为方式，衡量了管理者思考问题时的角度、
决策时的速度不质量等。测评维度如下：
（1）创新意识：喜欢从新的角度去认识、组织事物和信息，形成新的观点和方法。
低分特征表现为：想法比较传统务实，喜欢采用成熟的策略/方法，相信经过验证的方法。
高分特征表现为：想象力丰富的，喜欢尝试新事物/新方法，愿意提出原创性观点戒方法。（2）洞察力：习惯透过现象分析事物的本质，避免浮于表面。
低分特征表现为：不习惯追根究底，没有深入挖掘内在联系的习惯，根据事物的直接表象做出判断。
高分特征表现为：尝试找出问题的本质，习惯深入分析事物内在联系，避免浮于表面现象的判断。
（3）决断的：迅速估计情冴，快速做出决定。
低分特征表现为：决策时常有顾虑，往往显得犹豫不决，避免做出最后的决策。
高分特征表现为：当机立断，毫不犹豫地做出行为决策，敢于快速做出决策。
（4）理性的：基于对客观事实的分析、思考做出理性判断，重规逻辑、公正、公平。
低分特征表现为：重规人情与价值观，关注主观感受和人际关系，容易受人情世故影响。
高分特征表现为：追求理智、公正和客观，关注客观事实和依据，不受人情世故的影响。
测评分析：思维决策维度能反馈出管理者能否客观公正，理性分析，不受人情世故的影响；能否深入分析事物的内在联系，找出问题的本质；是否愿意尝试获得较多认可的新事物，做决策时能否全面果断准确。
3、情感成熟度
情感成熟度反映了管理者自身不外界环境、不他人之间相处的融洽程度，较高的情感成熟度表明个体能够积极而坦然地面对压力，快速适应不同的环境和不同的团队。测评维度如下：
（1）乐观的：认为事情会转好，对事物发展持积极、正向的态度。
低分特征表现为：担心未来，总想到事情最坏的可能性，关注事情的负面影响。
高分特征表现为：积极乐观认为事情会转好，对事物持积极、正向的态度。
（2）抗压性：个体对压力的忍耐度。
低分特征表现为：对压力敏感，容易担心、焦虑，工作表现会受到压力的影响。
高分特征表现为：压力耐受度高，况静镇定的，压力下依然可以正常完成工作。
（3）情绪稳定性：情绪波劢、起伏较小，能够控制自己的情绪反应，很少公开表达情绪。
低分特征表现为：情绪易受到外界影响，情绪的起伏和波劢较大，情绪反应比较明显。
高分特征表现为：情绪平缓、稳定，情绪的起伏和波动较小，绪反应不外露。
（4）适应性：愿意改变行为去适应各种情境，对不同的人采用不同的方式。
低分特征表现为：保持一致的行为习惯，喜欢相对固定的环境，应对他人的方式单一。
高分特征表现为：愿意改变自己的行为，主动适应多变的环境，对不同的人采用不同的方式。
测评分析：情感成熟度反馈出管理者能否改变自己的行为，适应多变的环境；压力耐受度程度，能否高压下依然可以正常完成工作；能否控制自己的情绪，在不同的团队中都能淡定自若。
4、人际互动
人际互劢反映了管理者在不人交往和不人互劢的过程中所体现出来的典型行为方式，它衡量了管理者在人际互劢过程中自身的状态、对他人的关注度及影响度等。测评维度如下：
（1）社交自信：人际交往时感到轻松、自在，能轻松应对正式社交场合。
低分特征表现为：不人交往时紧张、焦虑，与人初次见面或在正式的社交，场合中，会感到局促不安。
高分特征表现为：与人交往时轻松、自在，与人初次见面戒在正式的社交场合中，都能自如应对。
（2）影响力：喜欢推销自己的观点，愿意对他人施加影响，用令人信服的观点说服他人。
低分特征表现为：尊重他人观点的独立性，不愿对他人施加影响，不喜欢左右他人的看法。
高分特征表现为：喜欢推销自己的观点，愿意对他人施加影响，用令人信服的观点说服他人。（3）同理心：理解他人的情绪和感受，习惯站在对方的立场思考和处理问题。
低分特征表现为：难以理解他人的情绪和感受，习惯从自己的立场、规角思考，和处理问题。
高分特征表现为：理解他人的情绪和感受，习惯换位思考，愿意站在对方的立场思考和处理问题。
（4）支持性：倾向于合作，愿意主劢提供帮劣，支持他人解决困难。
低分特征表现为：避免卷入到他人的事情中，更关注自己任务的完成情况，较少主劢提供助。
高分特征表现为：关心他人面临的问题，支持他人解决困难，愿意主动提供帮助。
测评分析：人际互动反馈出管理者是否愿意对他人施加影响，用令人信服的观点说服他人；在社交场合是否比较放松，能从容地与他人进行互劢交流；是否有一定的同理心，能否站在对方的立场思考和处理问题。
5、任务执行
任务执行反映了管理者在完成工作任务的过程中所体现出来的典型行为方式，衡量了管理者对工作任务的态度、方式及完成任务的毅力。
（1）责任感：主劢承担个人责任，尽职尽责地完成分内分外的工作。
低分特征表现为：对达成目标的使命感不强，避免承担很多职责外的任务，认为承诺过的亊情也有可商量的余地。
高分特征表现为：尽职尽责的愿意主动承担责任，认为必须要按时完成承诺过的事情。
（2）审慎的：行劢前深思熟虑，考虑周全，三思而后行。
低分特征表现为：行事略显草率，行动前你过多考虑后果往往未考虑成熟便采取行动。
高分特征表现为：做事审慎周密，行动前深思熟虑，考虑周全三思而后行，不冲动。
（3）条理性：希望按程序戒觃则工作，喜欢整齐和秩序、有条不紊。
低分特征表现为：认为固定的程序会限制发挥，强调即兴发挥，喜欢根据情况随时做调整。
高分特征表现为：喜欢程序化的工作方式，重规计划和流程，希望按计划、有条不紊地工作。
（4）意志力：克服困难、障碍持续工作，坚持不懈地实现既定目标。
低分特征表现为：遇到挫折容易放弃，努力的热情不够持续，克服困难的信念不强。
高分特征表现为：意志力强，不轻言放弃，为达成目标坚持不懈，努力克服各种困难实现目标。
六、偏离因素
偏离因素是指在压力或危机情景下可能会引发管理者负面行为的心理倾向，为企业提示可能存在的风险。在评估管理人员时，偏离因素一般用于外部招聘时的风险把控。在压力戒危机情景下，偏离因素可能会引发管理人员产生不利于团队管理的负面行为。以下为五项最典型的偏离因素，帮助企业从另一角度了解管理人员的特点，及时把控用人风险：
1、过度掩饰
过度掩饰的界定：指在压力或危机情境下会尽可能弱化或掩饰自己的不足，不暴露自己问题的行为倾向。
2、强硬专制
强硬专制的界定：指在压力或危机情境下会表现专断，强制或命令他人工作，而不顾下属或同事感受的行为倾向。
3、微观管理
微观管理的界定：指在压力或危机情境下会事无巨细地监督、过问下属的每一项工作，难以放下权力的行为倾向。
4、消极抵抗
消极抵抗的界定：指在压力或危机情境下可能会口头表达支持，实际却用拖延、不作为的方式对抗管理的行为倾向。
5、自我中心
自我中心的界定：指在压力或危机情境下过度关注自我，过高评价自己的能力水平，认为自己理应获得高回报的行为倾向。
七、职业锚
职业锚是人生目标和人生态度在职业选择方面的具体表现，反映了一个人对职业的认识和态度以及他对职业目标的追求和向往。职业锚是个体在面临职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的至关重要的东西或价值观。评估管理人员时，职业锚往往用于人员的选拔、发展和激励。职业锚有以下八种类型：
八、综合分析
通过能力因素、适配因素和动力因素的测评可以看出与管理岗位的匹配程度，并分析出其潜在优势和存在风险；思维方式和问题解决能力；人际与情商及工作状态。
管理者常见的潜在优势有：
1、喜欢快节奏、忙碌的工作状态，愿意参与很多事情。
2、压力耐受度高，高压下依然可以正常完成工作。
3、对工作有使命感，尽职尽责地，可靠性强。
4、掌握的任务分配技巧成熟，了解如何根据下属和任务的特点进行针对性的分配。
5、在设定工作目标时，了解如何设置适宜、可行性高的目标，以及如何获得下属的理解与接受。
6、统筹安排能力高，能够对工作计划实施进行合理的安排。
7、愿意主动提供帮助，支持他人解决困难。
8、重视工作的规则和结构，希望按计划、有条不紊地推进目标。
9、习惯去深入分析事物的内在联系，找出问题的本质。
10、能够最大程度优化资源配置，了解如何运用正式或非正式的方法化解团队矛盾，营造良性
的团队氛围。
11、思路灵活，能从多个角度思考问题的原因并定位关键。
12、情绪平缓、稳定，很少有过激的情绪状态。
13、善于激励下属工作积极性，应对不同的下属知道实施不同的激励技巧，推动下属自我发展。
管理者常见的存在风险有：
1、喜欢相对固定、熟悉的工作环境，不太愿意因人、因事改变自己。
2、担心未来，关注事物的负面，易放大工作中的困难挑战。
3、压力耐受度低，容易担心、焦虑，影响工作表现。
4、管理控制较为松散，把控下属工作进展的能力需加强。
5、更关注自己任务的完成情况，避免卷入他人的事情，显得支持性有些不足。
6、多从自己角度思考和处理问题，易忽略或误解他人感受。
7、情绪易受到外界影响，起伏、反应比较明显。
8、团队人员配置和冲突管理能力稍显薄弱，有时会陷入复杂的难题中。
9、管理控制较为松散，把控下属工作进展的能力需加强。
10、激励下属的模式较为单一，不够及时或多元化，有待提升。
11、对他人施加自己想法或观点的动力不足，倾向于迁就他人的观点。
12、在社交场合时容易紧张、焦虑，需要时间去适应。
13、更享受独处的空间，不太愿意花过多精力维护关系。
14、应对工作中的突发事件或压力的策略较为单一，缺少灵活性。
如何做好高层管理干部
如何做好企业中高层管理干部 作为企业的中高层管理干部一定要长期艰苦奋斗，如果缺少了这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐渐懒怠，就像温开水煮青蛙一样，企业就会逐渐萎缩。企业要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养，愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦的地区，其他工作也是可以艰苦奋斗的。 一个公司要想拥有成功，不是一个人奋斗，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，该淘汰就淘汰，否则无法保证公司的长治久安。 其次干部要有敬业精神和献身精神。成功的领导认为，区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真。改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做好绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了，献身精神是考核干部的一个很重要的因素，一个干部如果斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你手下和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部。第三点和第四点就是要有责任心和使命感。如果没有责任心和使命感，为什么还要想当干部。 中基层干部要以会做事的人为中心，会做人不会做事的人整天不断的去沟通，不断开会，糊里糊涂的；会做事的人一上来，这场战争怎么打，把这个搞清楚，会做人的人你们沟通去，做思想工作，战争一定要胜利，这简单的很。 干部要敢于负责。把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团队合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。企业干部的核心问题是要做实。 每个公司在干部的使用上不能迁就，绝不因其资历到了就要安排在某个位置上去，随着技术越来越复杂，服务面越来越广，利益问题越来越明确，如果大家都不热爱自己的本职工作，老觉得别人的那碗饭好吃，工作老是换来换去，老是发挥不了作用，凭什么你要享受高的待遇？你要吃饭就得做工，没人为你做牛马。
管理者的五种力量(中高层管理技能提升)——秦浩洋
中高层管理技能提升 ——管理者的五种力量 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。 作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： ●如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？ ●需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？ ●要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的 领导者？ ●要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队 绩效的达成？ ●要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？
【课程收益】 ●快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果 ●学习如何建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路 ●学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力 ●学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效 ●学习如何将团队的目标分解为每个队员的责任，并确保大家朝同一方向努力 ●现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：聚焦目标 第二模块：高效沟通 第三模块：影响他人 第四模块：激发动力 第五模块：知人善任 【授课对象】
新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2至3天 【培训效果】： 某公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）： 【课程内容】 第一讲：影响他人 问题：如果你是唐僧，你将怎样带团队？ 1.管理与领导力的区别 问题：你是在管理还是在领导团队？下属是你的执行者还是追随者？ 案例：当上领导后的老张和老李不同表现 讲解：管理和领导力的区别 2.管理和领导力的平衡
九型人格与优势领导力试题答案
学习课程：九型人格与优势领导力 单选题 1.在九型人格学说发展的过程当中起至关重要的作用的是：（）回答：正确 1. A 线性趋势图 2. B 饼状直观图 3. C 柱状对比图 4. D 九芒星图 2.揭示我们心中最深层次、最执念的价值观念是：（）回答：正确 1. A 单一型人格 2. B 典型人格 3. C 双重人格 4. D 九型人格 3.安全型人的表现特征是：（）回答：正确 1. A 关注公平、不拘小节 2. B 勤奋、配合、忠诚 3. C 理智、冷静、谨慎 4. D 忠诚、勤奋、谨慎 4.勇于向前冲并且非常勤奋，乐于工作的人属于：（）回答：正确 1. A 忠诚型 2. B 成就型 3. C 活跃型 4. D 和平型 5.人群当中能够和所有人交朋友的人属于：（）回答：正确
1. A 忠诚型人 2. B 领袖型人 3. C 浪漫型人 4. D 快乐型人 6.帮助“助人型”人成长的最好方法是：（）回答：正确 1. A 和更多的人进行沟通 2. B 加强合作和助人意识 3. C 让更多的人认可和关注 4. D 找到自己的优势和存在价值 7.在管理中凡事按章办，灵活变通很少的属于管理方式中的：（）回答：正确 1. A 民主式 2. B 独裁式 3. C 官僚式 4. D 放任式 8.对理智型性格的人来说，这一生最有冲击力的以及最有吸引力的东西就是：（）回答：正确 1. A 能力 2. B 知识 3. C 权利 4. D 背景 9.用来形容理智型人比较贴切的一句话是：（）回答：正确 1. A 三思而后行 2. B 明天的事情明天再说
3. C 思想的巨人，行动的矮子 4. D 谋定而后动 10.成就型人一旦成了领导之后最需要学习的是：（）回答：正确 1. A 思考 2. B 谋划 3. C 管理 4. D 放手 11.用“老好人”三个字可以概括的人是：（）回答：正确 1. A 理智型人 2. B 平和型人 3. C 浪漫型人 4. D 成就型人 12.九芒星图是一个圆，代表：（）回答：正确 1. A 智慧 2. B 意识 3. C 能力 4. D 完美 13.喜欢变化、挑战和突破的是：（）回答：正确 1. A 浪漫型人 2. B 和平型人 3. C 领导型人 4. D 助人型人
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层
图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
业务 技能 图2-4 3大业务技能
（2）基层主管领导力课程体系设计方案
3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案
公司中高层管理人员管理办法
中高层管理人员管理办法 第一章总则 1.1目的 为规范公司中高层管理人员的管理，建立公开公平的晋升机制，打造一支讲诚信、精业务、勇创新、担责任的中高层管理队伍，结合公司的实际情况，特制订本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于***有限公司（以下简称公司）聘任的中层及以上管理人员（以公司行政下文为准），公司经营班子成员除外。 第二章管理机构与职责 2.1 管理机构 综合管理部：负责公司聘任的除经营班子成员以外的中高层管理人员的各项人事管理工作，相关结果报备总部人力资源部。 公司党支部：负责本公司管理人员的廉洁考察及管理监督。 2.2管理原则 2.2.1任人唯贤、德才兼备原则 1、公开、平等、竞争、择优原则
2、民主集中制原则 第三章聘任 3.1 甄选渠道：当出现中高层管理岗位空缺时，先从公司内部晋升，再从外部引进。 3.2 聘任必要条件 3.2.1 具有良好的思想政治素质。遵纪守法，品行端正，坚持原则，诚信廉洁，勤勉敬业，职业素养好，认同公司企业文化，具有良好的大局意识和执行能力。 3.2.2 原则上需达到本科及以上学历。未达学历标准的，需研修相关学历认证。 3.2.3 具有较强的学习能力。熟悉现代企业管理，具有一定的专业知识基础，善于学习，勇于实践，具有较强的市场意识、改革创新意识和开拓进取精神。 3.2.4 团队意识强，具有较好的组织领导能力和沟通协调能力，工作思路清晰，善于研究解决工作中的新情况、新问题，创造性地开展工作。 3.3 选聘办法包含内部晋升和外部招聘。 3.3.1内部晋升流程： 3.3.1.1准备工作：由综合管理部根据岗位特点组织相关部门及领导组成考核小组，并公示拟招聘的岗位，包括岗位名称、岗位职责、岗位任职资格要求等信息。 3.3.1.2初步筛选：由综合管理部根据任职资格的硬性要求进
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 页脚内容1
第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 页脚内容2
性格分析在组织管理中的应用
《性格分析在组织管理中的应用》 讲师： 课程背景 管理者如何识别自身和他人的人性差异、在工作中求同存异，提升自身的领导艺术？ 管理者如何认识组织成员的能力优势和局限，扬长避短，实现能力和岗位的最大匹配，组建高效团队？ 管理者如何突破人际交往的性格壁垒，化解冲突，增进协作，轻松实现冲突管理？ 管理者如何深入认识成员的认知和决策风格，发掘深度需求，实施有效的激励？ 管理者如何帮助下属快速辨别客户性格类型，因人而异地开展营销和服务，提升销售业绩？ 管理者如何在人才的选、育、留、用等环节观人入微、知人善任、人尽其才，合理使用和调配人力资源？ …… 知人、然后善任，是实现组织目标的重要因素之一。管理者如果能够理解并尊重人性差异、掌握深入人性本质的观察和分析方法，无疑能发展出因人而异的管理之道，从而为职场成功提速，为组织进步加油！ 性格分析，能有效地帮助管理者迅速破译人际交往的心灵密码，发现自我和他人在观察事物的角度、思考问题的方式、决策的动机、工作中的行事风格，乃至人际交往中的习惯与喜好等方面的种种差异，从沟通和合作的起点开始避免误会，减少摩擦，解决冲突，改善团队合作，促进生产力，达至组织发展目标。 课程收益 ?提高自我认知，包括学习模式、决策方法、领导风格、沟通方式等方面，从而提升自信 和自我评价 ?掌握MBTI?性格类型观察法，认识不同的性格类型及其典型行为和价值立场，并在此基 础上延伸至沟通协作、冲突管理、领导艺术、团队建设、员工激励、营销服务等管理领域
学员对象：适用于每一位希望深入了解自我以便更好发展自己，理解他人以便促进团队合作的职场人士。尤其适合人力资源专业人士、培训经理和高层职业经理人，他们的职责包括帮助企业和个人不断提高和发展。 培训方式：理论讲授、案例分析、分组讨论、情景演练、互动游戏 培训时间： 2天 培训内容 前言：关于性格 【解决的核心问题】 性格无好坏，性格有差异。洞见自身是为了自我修炼，洞察他人是为了和谐相处。这就是性格分析的终极目标。 1.性格是什么 ?弗洛伊德的人格结构理论 ?练习：左右手测试 ?发掘与生俱来的天赋和才能 2.认识性格能够帮助我们 ?理解并尊重自己与他人的思维和行为模式差异 ?发展与生俱来的才干，修炼性格中的短板 ?为职业发展提速，为组织优化人力资源 ?追求生活和工作的和谐 ?案例：想吃葡萄的狐狸的N个结局 一、关于性格分析 【解决的核心问题】 介绍MBTI?性格类型观察法的心理学背景及应用，带领学员认识不同类型的性格行为特点，并进行自我定位。同时，学会辨别他人的性格类型。 1.MBTI?基本内容介绍 ?荣格的性格类型理论 ?麦尔和碧瑞斯的性格类型测量工具
型性格与领导力课程大纲
挖掘员工优势突破个性局限打造智慧型团队《九型性格与领导力经典课程》 一、九型性格所贡献的价值在哪里？ ●它能让你发现人们的智慧来源及表现，你将知道如何用智慧创造价值； ●它能让你了解人们的个性优势及局限，你将知道如何扬长避短，取长补短； ●它能让你了解人们的内在动力及来源，你将知道如何激励创造最佳表现； ●它能让你了解人们的情绪反应及模式，你将知道如何有效沟通解决问题； ●它的精准度高而且简单、易学、实用及有效。 二、企业引入九型性格内训的好处？ 引入九型性格内训，企业可在以下几个方面获得立竿见影的直接效果： ●团队沟通顺畅，人们能试图用对方明白的语言交流，不再产生冲突； ●团队执行力提升，借助九型性格容易引发人们的内在动力，不再挑起防卫； ●团队协助加强，借助九型性格能明白九种看问题的角度，不再产生误解； ●问题容易解决，借助九型性格能明白九种人的语言模式，不再固执己见； ●内在优势容易发挥，借助九型性格能更多了解自己的个性优势，知道如何发挥； ●创造力增强，九型性格能帮助人们看到个性的框框，从而能灵活应变，主动创造。 三、本教练课程的提出背景 众所周知，知人者智，自知者明。 您是否能准确的判断他人的行为动机呢？ 您是否能有效的挖掘员工的内在潜质呢？ 您是不是觉得指挥别人做事越来越没有效果呢? “自我管理从哪里开始？” “我需要改善哪方面，才能更好的提升我的领导力？” “怎样才能有效的提升？” 未来的竞争是人才的竞争，如何辨识人才并有效的运用人才是企业致胜的关键。 使人者，器之。——《论语?颜渊》 （使用人，按照各人的才能合理使用。器之，按各人的才能合理使用。） 夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。 管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，成为了管理者核心能力的体现。 认识自身性格中的盲点，是管理者提升的关键。也许这是许多管理者忽略的一点，但恰恰做为团队影响力中心的管理者的觉醒程度，对团队的管理效率具有决定性作用。
中高层领导力提升培训心得-最新范文
中高层领导力提升培训心得 中高层领导力提升培训心得 *月**日至*月**日,公司隆重举行了中高层领导力提升培训。我作为*院的一员,有幸参加了学院成立仪式和之后的培训课程,收获颇丰。 而在本次为期两天的培训课程中,我也是收益匪浅,特别是对于一个专业技术人员来说,第一次接触系统的管理学课程更是难得,很多理念和方法都是首次获取,难以一言以蔽。若简而言之,其中让我最受启发的主要有以下几点： 1、关于“人力资本”的理念。在旧的企业管理理念中,人作为一个需要被支付薪酬、社保和各种福利的角色,在很多情况下被视为企业的成本,是一种负担、一种消耗,是应当尽量精简的。而新的理念,则将人视为一种资本,甚至是企业能否不断成长、壮大乃至成为百年老店的主要竞争力之所在。事实也证明,在当今最成功的企业里,人才都是被决策层和管理者视为企业的核心竞争力。我公司作为一个技术服务型企业,如果能够树立这样的理念,充分解放思想,不纠结于一时的成本桎梏,应当能够在很大程度上突破现有的一些瓶颈,从而推动公司的快速发展。 2、关于人力资源管理的核心技能。树立了“人力资本”的理念,
并不等于公司就应当盲目地招纳各种人员来扩大规模,因此,管理者具备正确的人力资源管理技能就显得非常重要。在接触到系统的人力资源管理课程之前,我更多是凭经验在进行管理,很多做法和手段都是来源于自我形成的一些朴素而简单的思维或是前辈的传授,常常失于片面,不成体系。而通过本次课程,我第一次系统地梳理了人力资源管理的几项核心技能——选人、育人、用人、留人,理清了思路,同时也学到了一些具体的方法,必将为今后的工作提供很大的帮助。 3、关于激励员工的方法。以往的企业管理中,对员工的激励往往仅限于金钱激励。甚至在金钱激励中,也存在很多的问题,如：负激励(处罚)多而正激励(奖励)少,激励与个人业绩缺乏关联性,难以起到效果甚至导致矛盾和怨言等等。本次课程,一方面指出了金钱激励需要注意的各种问题,另一方面也提出了几种其他的激励方式,并且将非金钱激励方式提到了比较高的地位,也给出了一些具体可行的方法。这些内容将为我们各个层次的管理者提供很好的工具。 4、关于目标分解的方法。在工作中,我们常常遇到一个问题：针对一个长远的或者宏观的目标,缺乏具体而明确的步骤和去落实,这就是对目标缺乏合理的分解。本次课程中,我学习到了几种对大目标进行分解的具体方法,例如：剥洋葱法、多叉树法等。这些方法将非常有助于我们今后在工作中将业主、公司下达的目标进行具体的分解,对分解后的小目标制订合理而有针对性的计划,推动总体目标的成功
中高层管理干部的培训方案.doc
中高层管理干部的培训方案x4 咨询人士学习成长与交流平台 中高层管理干部的培训方案 对于现代企业而言，职业经理人是企业发展战略的制定者和实施者。经理人对企业的影响是关键性的，这个群体决定着企业的方向和未来竞争力的形成。对于企业来说，一个坚强有力的经理人团队是其健康发展的重要保障。实践证明，每一个成功的企业，其背后都离不开一个优秀的职业经理人团队的支持。随着经济社会的发展，企业规模不断扩大，管理层的职业化成为一个必然的趋势。各个行业里都急需大量的职业经理人来充实自身的管理团队。在我国，各个行业正处于经济转型、行业升级阶段，引进职业化的管理团队对于企业完成升级应对外部挑战具有重要的意义。优秀的职业经理人已经成为企业竞相追逐的战略性资源。 拥有众多优秀的人才是企业生存发展的重要基础。在企业竞争中，往往最后比拼的就是人才。现代企业扩充自身人才储备的方式主要有两种：一是招聘，二是培训。招聘是目前众多中小企业更加倾向的一个选项，对于急需人才补充的企业来说，招聘是短期内就能见效的一个选项。但是从企业长远发展的角度考虑，进行内部员工的培训是保证稳定人才供应的必然选项。企业必须把对于员工的培训提高到战略的角度。 职业的企业经理人培训课程因此应运而生。如何科学合理地设计企业经理人培训课程，使每一个参加课程的经理人都能承当
其现代企业管理的重任，同时又能适应瞬息万变的市场需求，敏锐地把握时代脉搏，为企业的健康发展起到关键的作用成为了摆在每一个HR面前的现实问题。 对此，我们华恒智信结合以往的咨询和培训经验提出企业经理的培训课程一般从以下三个角度分析和设计比较好： 第一个角度——组织职责的角度：结合管理者的职责一条一条分析所需要的核心技能和要点，并对现在的管理者进行评估，看看不足之处，形成培训的科目。 把企业比作是一艘大船的话，职业经理人就是这艘大船的船长。职业经理人是现代企业的直接掌控者，他们直接服务于企业的所有者，负责参与制定企业的 咨询人士学习成长与交流平台发展战略，同时又是其发展战略的直接实施者和评估者，在整个企业中处于一人之下万人之上的地位。一个优秀的管理者是一个组织良好运行与发展的重要保证。这要求管理者对于其自身的职责有着清晰的认识，对于自己和整个组织的发展具有高度的责任感与使命感。 对于不同企业里，以及同企业内部不同部门的经理人来说其基本职责各不相同，在进行经理人课程培训时要有针对性的分析其职责所需要的核心技能所在，结合不同企业现状和被培训经理人的个人情况，在课程设计的过程中应该体现因地制宜的思想，形成针对性的培训科目。 第二个角度——组织定位角度：主要从整个企业经营价值链角度分析各个干部的角色定位。
中层领导力的三个层次
中层领导力的三个层次 无数事例和调查都已表明，中国企业的管理者需要提高领导力，尤其是处于“承上启下”的中层。 作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。提高中层的领导力，已迫在眉睫。在某种程度上，中层领导力的匮乏，已成为中国企业发展的危机。 为什么中国企业亟需提高中层的领导力？应该采取什么方式去提高？作为中层领导者，如何提高自身的领导力？在中层领导力培养上，国外的标杆企业是如何做的？对上述问题，我们将逐一进行解读。 中层领导力的三个层次 层的作用是承上启下，相当于汽车的传动轴—中层的执行力决定了高层的“动力”能否传递到基层。 在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。在现实中，很多中层都抱怨，自己是“成绩看不出，毛病一大堆”。一方面，中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。另一方面，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。 在我们看来，可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热；自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。
具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用“从”来表示团队领导力；这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用“众”来描述组织领导力。 个人领导力—阳光心态 阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。 还是要以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。 团队领导力——情商和影响力 情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论
九型人格与优势领导力培训课程
九型人格与优势领导力 第一讲九型人格简述（上） 一、认识九型人格 九型人格是一个探究人们内心深处最深层次价值观的一个九型的工具。当你什么都拥有、不再为事业而感到拼搏、不再为生活而感到困扰、不再为名誉而感到有压力，也不再为生活而感到困惑的时候，当所有这些都差不多实现的时候，那么，你最想要的、你最重要的，对你来讲到底是什么呢？那确实是认识真实的自我，明白“我是谁？”，我在那个世界上到底是如何样的存在方式呢？ （一）九型的起源与进展 关于九型人格，我们明白，有一个至少目前我们还无法考证的起源，据讲，两千多年往常，中东的一个部族叫做苏菲族，那个部落由一个长老来治理，卸任之时，每一任长老都会将他的领导力治理学，口传心授给他的继承人。认真地教会他分辨每一种人的性格，分析他们有什么样的特点和立即面对同样的情况，将
会产生什么样不同的行为。就如此，流传至今，成为我们今天的学讲。 接下来我们介绍一下九型人格的图表表达——九芒星图。下面看到的确实是一个九型人格的九芒星图。 九芒星图是一个有两千多年历史的古老的一个图形，它不是任意的设计，尽管没有人明白它起源何处，然而九芒星图在九型进展的过程当中起着至关重要的作用，许多探寻者把九芒星图和古代的巨石圈，还有一些数学原理也连接在一起。 那么我们结合九芒星图来看九型人格图。在九型人格图当中能够看到九型人格的学习过程当中，它首先是一个圆形，那么九型人格论，它是一个特不简单精确，而且寓意深远的如此一门学问，在我们国内以及国外专门多的九型课堂里面，我们探究了数万名的学员，最终我们发觉在所有的学员当中，至今还没有发觉第十种性格，也确实是讲九型性格它特不的精确。 （二）九型人格体系结构
企业中高层管理者培训方案(1)
企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考
性格与领导力
性格与领导力 ——不可不知的DISC 性格学 一、探究DISC性格密码 1.DISC理论基础 DISC理论源于威廉?莫尔顿?马斯顿1928年的著作《正常人的情绪》，也就是说，DISC 问世八十多年了。马斯顿根据个体对环境的反应提出了情绪理论，如下图： 现代心理学家对性格的定义为，人在外界的影响下在情绪、态度和行为上的规律。从马斯顿的DISC情绪理论来看，情绪、态度和行为是一体的。所以，我们可以用同样的DISC 来形容一个人的性格。 2.脾气大的有魄力——高支配力的D型（乔布斯） ?主动与他人握手，而且很用力 ?从来不怕目光直视对方，而且表情严厉，让人望而生畏 ?说话的口吻常常是命令式的 ?在谈话中经常打断别人 ?经常被人指出说话快、做事快、走路快、吃饭也快 3.爱说爱笑有魅力——高影响力的I型（马云） ?爱笑，而且是那种毫不掩饰的大笑 ?总是忍不住想向人显摆一些“重要资料” ?喜欢与人高热度地握手，见面就熟 ?十分健谈，尤其喜欢煲电话粥
?觉得大家说得都有道理，所以对每个建议都表示同意?穿着很时尚，至少关注时尚 ?讲话时有很多肢体语言 ?被人说天真 4.没脾气的有亲和力——高稳定性的S型（李彦宏） ?握手轻轻而友好 ?总是安静和善，面带微笑 ?能耐心地倾听他人说话，不时点头 ?办公室里会放着家人的照片 ?桌子上的东西井然有序，排列整齐 ?一般说话慢、行动慢 ?不轻易表态 ?有兴趣做简单重复性的工作而不厌倦 5.不说不笑有执行力——高遵从性的C型（比尔盖茨） ?握手矜持而轻微 ?办公室非常整洁有序 ?说话逻辑性强 ?很在意准时，一切必须按计划进行 ?不习惯与人目光交流 ?身体语言可能比较拘谨而谦恭，容易愁眉苦脸 ?爱纠正别人细微的错误 思考：他们都是好领导吗？ 6.高D型性格的硬伤及疗法 ?缺少亲和力，难以接近 ——笑、你好谢谢对不起、非正式沟通 ?导火线短，坏脾气—— ?吝于赞美，乐于批评 ——好多了、感谢信 ?刚愎自用 ——换位思考
余世维：如何塑造管理者的性格魅力
余世维：如何塑造管理者的性格魅力 一：沉稳 （1）不要随便显露你的情绪。 （2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。 （3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。 （4）不要一有机会就唠叨你的不满。 （5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。 （6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。 二：细心 （1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。 （2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。 （3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。 （4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。 （5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。 （6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。 三：胆识 （1）不要常用缺乏自信的词句 （2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。 （3）在众人争执不休时，不要没有主见。 （4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。 （5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。 （6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。四：大度 （1）不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。 （2）对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。 （3）在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施） （4）不要有权力的傲慢和知识的偏见。 （5）任何成果和成就都应和别人分享。 （6）必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。 五：诚信 （1）做不到的事情不要说，说了就努力做到。 （2）虚的口号或标语不要常挂嘴上。 （3）针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善的方法。 （4）停止一切“不道德”的手段。
（5）耍弄小聪明，要不得！ （6）计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。 六：担当 （1）检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。 （2）事项结束后，先审查过错，再列述功劳。 （3）认错从上级开始，表功从下级启动 （4）着手一个计划，先将权责界定清楚，而且分配得当。 （5）对“怕事”的人或组织要挑明了说。 余世维简介： 余世维博士，当今中国广受欢迎的实战型管理培训大师，美国诺瓦大学公共决策博士，美国哈佛大学企业管理博士后，英国牛津大学国际经济学博士后。 现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任日本航空公司台湾地区副总经理、美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、美国富顿集团中国总经理等职。 他的管理课程“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，不仅案例丰富，而且能实实在在地为企业提供针对性的解决方案。2005年度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，并被授予“2005年度杰出贡献奖”，2007年度荣获“2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号。 服务客户：统一、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、波司登、贝尔、华瑞制药、三得利、中国电信、中国移动、摩托罗拉、蒙牛乳业、联合利华、中央电视台等国内外著名企业、机构和北大、清华等知名高校。 经典课程与著作：《管理者情商》、《领导商数》、《赢在执行》、《职业经理人常犯的11种错误》等
领导力中高层管理人员素质模型资料
领导力中高层管理人员素质模型资料 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导
部门管理者的性格在团队中的影响力巨大
部门管理者的性格在团队中的影响力巨大 作为团队主管,你是否意识到自己的性格在团队中产生的影响力？它远比你想像的要强烈得多。 核心性格给我们的启示 身处职场,我们会与形形色色的人打交道,有的人.很闷.、.内向.、.木讷.,有的人则.热情.、.开朗.、.豪爽.。事实上这些有着强烈性格对比的人,可能都具备细致、亲和、坚韧等特点,但人生中最幸福的就是身体健康 人们还是会对其明显而强烈的性格特征印象深刻,甚至以偏概全。这两天正在找工作，无意中看见厦门人才网最新招聘信息还不错，面试到了一份很满意的工作，值得信赖。比如:人们一想到热情、豪爽,似乎就会与大大咧咧联系想来,让人感觉其在职场中的表现也应该是更加粗放的。但事实上,这可不一定。就像即使有些人看似软弱内向,可在实际工作中却是坚韧、强势的,这样的实例在你身边一定并不鲜见。我们会对人最突出的性格特质印象深刻,这就是核心特征,其他性格特征则属于边缘特征,二者在个体印象形成的认识过程中,发挥着截然不 同的作用。但在个体的思维过程中,这些性格特征是彼此关联的。了解一个人,事实上不是简单地把他的所有特质相加而形成某种印象,而是综合了它们之间各种各样的相互作用而得出结论。 但有一个事实你一定不能忽略,就是如果你在言语和行为方面表现出热情时,别人就会 在情绪指标方面给予你更高的评价。换言之,倘若你是一个热情的上司,那么常常是,下属总是认为你会抱以热情的微笑和积极的沟通、赞美,哪怕是你偶尔真情流露的发怒,也会让下属觉得你是更容易接近和更好相处的人。 积极性格的上司更受欢迎 我们常说,企业文化其实就是老板文化,可见团队领导对团队的影响力之大。其实,上司的性格因素所引发的影响力,同样如此。试想,一个沉闷的上司如何带出一个四射的团队？一个悲观主义的上司,如何能让下属充满乐观主义情怀和信心？面试投递简历或者发布人才招聘信息龙岩人才招聘网都是一个不错的选择。从某种程度上说,上司的性格的确对团队产生着潜移默化的影响。但众所周知,性格的发展、形成及变化,是受遗传、家庭、教育背景、环境等因素影响而形成的较稳定的人格特征。而性格在社会环境中,直接反映为行为举止、对自己、对他人、对事物的态度和行为。不过,虽然性格有一定的稳定性,但也并非完全无法改变。心理实验证明:当人在言语和行为方面表现了热情时,别人就会在情绪指标方面给你更高的 评价。而作为上司,这无疑是可以学习和获得的能力。 首先,上司要注意自己的.微表情.。 身处职场,尤其作为承载更多压力的团队领导,不如意之事十之八九。而在不经意间,你对下属表现出的负面态度和行为,很可能给他们带来伤害,甚至有人已将这种态度升级为.职场 冷暴力.。事实上,可能只是一个微笑、点头,一个鼓励的眼神,前几天找工作想看看有关面试方面的知识，无意中发现泉州人才网最新招聘信息里面有很多有关职场的文章，学习了不少知识。一个轻轻的拍打肩膀,就会给下属一个积极的暗示。不要说,.以我的性格做不出来这样
公司中高层成员管理办法
公司中高层管理人员管理办法 第一章总则 一、为规范公司高层管理人员的管理，充分调动高层人员的工作积极性、主动性 和创造性，根据《公司法》、《反不正当竞争法》、《劳动合同法》等相关法律，结合公司的《保密协议》、《公司章程》、《公司管理制度》以及公司的实际情况，特制定本管理制度。本制度简称《高管制度》。 二、本管理办法所称“公司高层管理人员”（以下简称高管）包括公司股东、法定 代表人、董事长（执行董事）、董事、监事、总经理、副总经理、财务总监、技术总负责人、生产总负责人、销售总负责人、董事长助理、总经理助理等岗位人员。公司可以根据各岗位的实际责任情况，进行调整，删除或者增加高管人员。 本制度所指高管并不意味着其享受公司高管所享受的福利待遇。 第二章公司股东、董事长（执行董事）、董事的义务机制 一、公司股东、董事长（执行董事）、董事、监事的权利机制由《公司章程》加 以规定。 二、公司股东承担下列义务： （一）遵守公司章程； （二）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金； （三）除法律、法规规定的情形外，不得退股； （四）持有公司百分之五以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生之日起三个工作日内，向公司作出书面报告。 （五）法律、行政法规及公司章程规定应当承担的其他义务。 三、股东要求查阅公司会计账簿的，应当向公司提出书面请求，说明目的。公司 有合理根据认为股东查阅会计账簿有不正当目的，可能损害公司合法利益的，可以拒绝提供查阅，并应当自股东提出书面请求之日起十五日内书面答复股东并说明理由。公司拒绝提供查阅的，股东可以请求人民法院要求公司提供
查阅。 四、公司股东应当遵守法律、行政法规和公司章程，依法行使股东权利，不得滥 用股东权利损害公司或者其他股东的利益。 五、本章第四条所述“滥用股东权利”除了公司章程规定的股东权利被滥用外， 也包括但不限于： （一）股东通过不参加股东会来阻碍对于公司协议（？？？）的任何修改； （二）股东通过投弃权票或故意投反对票来阻止修改公司协议的决定，而此决定是必须获得法律规定的多数同意；（？？？） （三）股东利用股东权利拒绝参加对公司意义重大甚至生存至关重要的活动。 六、公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿 责任。 七、公司股东有违反本章第二条之义务的规定或者有本章第四条规定之情况，其 他股东经股东会表决，经二分之一表决权股东通过后： （一）可以减免该股东在股东会的表决权，并由其它股东按照表决权比例分别予以吸收。 （二）给公司或者其它股东造成的损失比较严重时，可以减免该股东在公司的股份，并由其它股东按照表决权比例分别予以吸收。 （三）上述（一）、（二）条规定的表决中，该股东不能行使表决权。 八、公司的控股股东在行使表决权时，有一票否决权。 九、制度所称“控股股东”是指具备下列条件之一的股东： （一）此人单独或者与他人一致行动时，可以选出半数以上的董事； （二）此人单独或与他人一致行动时，可以行使公司百分之三十以上的表决权或者可以控制公司百分之三十以上表决权的行使； （三）此人单独或者与他人一致行动时，持有公司百分之三十以上的股份； （四）此人单独或者与他人一致行动时，可以以其他方式在事实上控制公司。 本条所称“一致行动”是指两个或者两个以上的人以协议的方式（不论口头或者书面）达成一致，通过其中任何一人取得对公司的投票权，以达到或者巩固控制公司的目的的行为。 十、董事应当遵守法律、法规和公司章程的规定，忠实履行职责，维护公司利益。