坤和集团人力资源管理体系优化方案
工艺流程中的人力资源配置如何优化
工艺流程中的人力资源配置如何优化在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想提高生产效率、降低成本、保证产品质量，优化工艺流程中的人力资源配置至关重要。
人力资源作为企业最宝贵的资源之一，其合理配置直接影响着企业的运营和发展。
那么，如何优化工艺流程中的人力资源配置呢？首先，我们要明确什么是工艺流程中的人力资源配置。
简单来说，就是根据工艺流程的特点和要求，将合适的人员安排到合适的岗位上，使人员的能力与岗位的需求相匹配，从而实现人力资源的最大化利用。
要实现优化配置，第一步就是进行详细的工作分析。
工作分析是对工作岗位的性质、任务、职责、工作条件以及员工所需的知识、技能、经验等方面进行系统研究的过程。
通过工作分析，我们可以清楚地了解每个岗位的工作内容、工作难度、工作强度以及对人员素质的要求。
这样，在人员配置时就能做到有的放矢，避免出现人员与岗位不匹配的情况。
在进行工作分析时，我们可以采用多种方法，如观察法、访谈法、问卷调查法等。
观察法是直接观察员工的工作过程，了解工作的实际情况；访谈法则是与员工和管理者进行交流，获取他们对工作的看法和意见；问卷调查法可以大规模收集信息，便于统计和分析。
通过综合运用这些方法，我们能够获得全面、准确的工作分析结果。
接下来，根据工作分析的结果，制定科学合理的人力资源规划。
人力资源规划要考虑企业的战略目标、业务发展计划以及人员的流动情况等因素。
比如，如果企业计划扩大生产规模，那么就需要提前储备相应的人力资源；如果某些岗位的人员流失率较高，就要分析原因，采取措施加以改善。
同时，在规划中要明确不同岗位的人员数量和素质要求。
对于关键岗位，要选拔具备丰富经验和专业技能的人才；对于一般性岗位，可以适当降低要求，注重人员的培训和发展潜力。
合理的人力资源规划能够为企业提供明确的人员招聘和调配方向，避免盲目性和随意性。
人员招聘与选拔是优化人力资源配置的关键环节。
在招聘过程中，要根据岗位的要求，制定明确的招聘标准，包括学历、工作经验、专业技能等。
人力资源管理：如何融入质量管理八大原则
人力资源管理：如何融入质量管理八大原则在现代企业管理中，人力资源管理是一个不可或缺的重要部分。
而随着企业对质量管理的重视不断提升，将人力资源管理与质量管理相结合也成为了一种趋势。
质量管理的核心在于不断追求优质产品和服务，而人力资源管理则致力于激励员工、管理人才，使其更好地为企业贡献价值。
如何将人力资源管理融入质量管理的八大原则中，成为了企业管理者们亟待解决的问题。
1. 客户导向质量管理的首要任务是满足客户需求和期望，而员工作为企业的内部客户，也需要得到同样的重视。
人力资源管理应该从员工的需求和期望出发，制定合理的员工激励机制和培训计划，确保员工能够为客户提供优质的服务。
2. 领导力领导力是企业长期成功的关键因素之一。
人力资源管理应该注重培养和培训领导者，使他们能够引领团队持续追求卓越，带领团队达成公司的质量目标。
3. 参与员工员工是企业最宝贵的资源之一，他们的积极参与是企业成功的保障。
人力资源管理要注重激励员工参与质量管理活动，鼓励员工提出改进建议和意见，共同推动企业的发展。
4. 过程方法人力资源管理应该采取科学的方法论和系统的流程，从员工招聘、培训、绩效评估等方面建立起一套完善的管理机制。
只有在过程方法上做得好，才能确保员工能够持续提升自身素质，为企业贡献更多价值。
5. 系统方法系统方法是指要将企业各个部门和环节有机地连接起来，形成一个完整的体系。
人力资源管理要与质量管理相衔接，建立起相互促进、相互协作的关系，共同实现企业的质量目标。
6. 持续改进持续改进是质量管理的基本理念之一，而人力资源管理也需要不断优化和提升。
企业应该定期评估人力资源管理的效果，找出存在的问题并采取有效措施加以改进，不断推动人力资源管理的持续发展。
7. 客观决策人力资源管理的决策应该建立在客观的数据和事实基础上，而不是主观臆断。
企业应该借助先进的技术手段和方法，对员工进行科学的评估和分析，为人力资源管理决策提供客观依据。
人力资源优化整合方案
有限公司人力资源优化整合方案一、人力资源存在的主要问题目前，公司员工普遍存在着以下几个方面的问题：（一）员工工作责任感不强，导致工作品质下降，带来系列后遗症。
（二）对本职工作及上司交待的工作任务执行力不够，推诿拖拉甚至拒不执行。
（三）在不能完成或完成不好工作时极力找理由和借口。
二、人力资源优化整合的目的以上存在的问题严重影响了公司员工的工作积极性，降低了公司工作效率，是制约企业发展的“瓶颈”。
为提高员工工作积极性，建设一支高素质员工队伍，提高工作效率，提升公司市场竞争力，公司组织实施人力资源优化整合。
三、人力资源优化整合的基本原则（一）坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则。
（二）坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；（三）坚持精干高效、科学设置编制的原则；（四）坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；（五）坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。
四、实施方案（一）加强组织，成立专职小组。
公司成立人力资源优化整合小组，成员如下：组长：副组长：组员：小组常务工作由主持，小组办公室设在公司行政人事部，以上成员如有变动，以新任职人员为小组成员。
（二）实施办法以上实行“督岗”方面，直接上级对员工评估等级划分及评估结果运用如下表：通过以上方案的实施，能进一步提高员工素质，提高员工工作积极性，提高工作效率，提升工作品质，优化人力资源配置，降低人力成本12%以上，希望能得到总经理的大力支持。
行政中心计划从今年7月份开始开展为期3个月的第一轮的人力资源优化整合工作，今后计划每年视公司人力资源综合配置情况开展一至两轮人力资源优化整合工作。
附件：1．《员工工作评估表》2．《员工绩效单》2010年月份员工工作评估表员工姓名：所属部门：职务：考评人（直接上级）：对以上评估事项是否有异议？A是B否如有异议，请阐述需申诉事项：员工签名确认：员工绩效单部门领导行政中心负责人总经理。
SM_集团人力资源管理优化方案
2023年7月第26卷第14期中国管理信息化China Management InformationizationJul.,2023Vol.26,No.14 SM集团人力资源管理优化方案徐春明（陕西煤业化工集团有限责任公司，西安710100）［摘 要］随着经济全球化的深入发展，企业竞争日益激烈，如何合理利用人力资源，提高企业的核心竞争力成为企业管理者不得不面对的问题。
文章以SM集团为例，探讨其人力资源现状及人力资源管理中存在的问题，并提出人力资源管理优化方案，以期为其他企业的人力资源管理提供一定的参考。
［关键词］人力资源管理；培训；绩效考核；薪酬福利；SM集团doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.043［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）14-0131-030 引 言在激烈的市场竞争中，人力资源成为企业赖以生存与发展的关键资源之一，它关系到企业能否实现长期稳定的发展。
然而，目前很多企业在人力资源管理中仍然存在一些问题，这些问题在一定程度上制约、影响了企业的发展。
SM集团是一家煤炭资源开发、煤炭深加工的企业，近年来获得了快速发展，但在人力资源管理方面存在一些问题。
对SM集团人力资源管理问题进行深入分析，并提出人力资管理优化方案具有重要的现实意义。
1 SM集团及其人力资源概况1.1 SM集团基本情况SM集团成立于2004年，是一家综合型企业集团，旗下拥有60余家子企业，涵盖煤炭开采、煤化工、燃煤发电、钢铁冶炼、机械制造、建筑施工以及铁路投资等多个领域，资产总额7 000余亿元。
企业在发展过程中，坚持“以煤为基，能材并进，技融双驱，零碳转型，矢志跻身世界一流企业”的战略引领，以创新和人才为驱动，加快质量变革、动力变革、效率变革，实现企业治理体系和治理能力现代化。
1.2 SM集团人才资源结构从目前来看，SM集团人才资源基本情况良好，拥有完整的组织结构和优秀的人力资源管理体系，为企业发展奠定了坚实的基础。
人力资源管理对标世界一流管理提升行动实施方案、工作举措模板4份
人力资源管理对标世界一流管理提升行动实施方案、工作举措模板（模板一）目前我国大部分企业，尤其是国有大中型企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。
对标世界一流企业，我们需要基于国有企业人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性的战略预判，来实现人力资源对企业整体战略的支撑。
（一）国有企业人力资源管理存在的问题1.人力资源管理发展滞后与传统的人事管理不同，现代人力资源管理的管理对象逐渐从“事”转移向“人”，强调对人才的动态管理，其核心目的在于对人力资源的引导与开发。
人力资源管理作为一个西方引入的概念，国有企业的人事部逐渐“换血”成为人力资源部，但众多人力资源部仍行人事部所行之事，人力资源的潜力尚未得到充分地发挥，人才流失现象严重。
人力资源管理是国有企业管理的一项关键性工作，起着“牵一发而动全身”的关键作用，但无论从选、育、用、留的四个环节、还是从人力资源规划、甄选、绩效、薪酬、培训、职业发展和劳动关系等专业模块管理来说，对比世界一流标杆企业，国有企业都还具有较大不足。
2.人力资源管理市场化程度较低，激励体系建设不完善，人才队伍活力不足“三项制度改革”、“职业经理人制度”等作为国有企业人力资源方向改革的突破口现已初见成效，但“干部能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减”、传统干部聘任体系仍被沿用等问题束缚着部分国有企业的进一步发展。
激励体系构建方面，国有企业工作的“稳定”优势已随着国企股份制改革而逐渐淡化，但相应的物质和精神层面的激励并未充分对标外部市场，福利体系单一，依赖基本工资与绩效工资为主要激励手段，缺乏紧密联系公司长远利益和员工长期利益的中长期激励机制。
同时，绩效考核机制不完善、缺乏客观性等原因导致现有激励体系无法对人才产生预期的激励效果。
（二）国有企业人力资源管理提升建议1.树立“人才经营”理念坚持人力资源管理与企业战略、业务发展同步谋划，提高人力资源对企业战略目标的支撑作用，但人力资源管理体系的全面提升很难在中短期一蹴而就。
人力资源管理方案
国盾治理实施方案1.国盾治理的现状与咨询题分析与咨询题：1、价值看不统一，没有形成支撑业务开展的企业文化；2、没有形成有战斗力的团队，无法完成公司目标；3、各种机制和制度不健全，没有标准；4、职责不清楚，工作不能协调运作；5、没有建立“多劳多得〞薪资体系；6、没有建立鼓舞职员的绩效治理体系；7、职员没有感受到公司目标实现和个人目标的关联，存在撞钟心态。
1.2治理的指导思想与原那么1、以实现人岗匹配、各司其职、挖掘潜能、和谐工作为治理的核心目标；2、以构建“行〞的核心价值看的文化体系为核心工作。
2.构建国盾治理体系的要害点2.1统一价值看只有统一思想方可保证步调一致；只有步调一致，才能保证实现公司的目标，才能提高企业效益，使企业永葆活力。
2.2建立核心团队团队成员之间就共同价值看和某些原那么达成共识，明确团队的目标、价值看及指导方针，使团队成员相信同时情愿通过努力工作往实现团队和个人价值。
唯有建立健全的团队，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
团队治理的结果是有限的人力资源产生更高的工作效率。
2.3明确职责和工作内容2.4设计富有竞争力的薪资体系2.5使用科学标准的绩效治理2.6开发持续提高职员能力的培训体系2.7建立支撑公司业务开展的职员开展规划2.8健全机制和制度3.国盾治理体系的工作目标3.1总体目标：人岗匹配、各司其职、挖掘潜能、和谐工作3.2分解目标：3.2.1统一公司价值看，建立“行〞文化3.2.2建设国盾核心团队3.2.3明确部门、岗位职责和工作流程3.2.4启用富有竞争性的薪资体系3.2.5标准化的绩效治理模式的运用3.2.6职员培训体系的建设和培训实施3.2.7职员开展规划体系的建立和实施3.2.8健全公司各项机制和制度3.2.9和谐的职员关系的建立3.2.10聘请符合任职条件的职员4、分解工作目标的实施方案分解目标一：统一公司价值看1、现状与咨询题1、公司提倡的价值看没有系统的整理成文，形成标准，不明白统一什么；2、职员的价值看和公司所提倡的价值看的理解有较大偏差，甚至是不理解和背道而驰；3、没有对符合价值看的职员予以给于精神、物质上的鼓舞和鼓舞，树立典范；4、没有对符合价值看的职员和各种情况进行多种形式的宣传和报道，没有形成舆论气氛；5、职员没有感受到按照公司价值看往做的好处，缺乏改变的动力；6、职员没有感受到没有按照公司价值看往做的惩处，缺乏压力；7、企业中权力越大者对价值看的妨碍就越大，因此统一价值看的重点是公司的高管层，其中包括老总。
事业单位人力资源管理模式的优化措施试析孟青青
事业单位人力资源管理模式的优化措施试析孟青青发布时间：2021-06-29T10:45:02.070Z 来源：《基层建设》2021年第6期作者：孟青青[导读] 摘要：随着我国二十一世纪的到来，我国城市进程发展不断加快，我国事业单位服务于社会发展，其人员构成是决定事业单位管理水平的关键指标。
新疆人民出版总社（新疆少数民族出版基地）新疆 830001 摘要：随着我国二十一世纪的到来，我国城市进程发展不断加快，我国事业单位服务于社会发展，其人员构成是决定事业单位管理水平的关键指标。
因此，事业单位自身应充分重视于人力资源的管理。
目前，部分单位人力资源管理还未适应现代化的管理模式，存在一定问题。
关键词：事业单位；人力资源；管理模式；优化措施引言对于事业单位而言，人力资源管理工作基本上可以视为推动事业单位发展进程的重要保障。
究其原因，主要是因为科学、合理地贯彻与落实人力资源管理工作内容，不仅是促进事业单位可持续发展的关键路径，同时也是促进事业单位经济效益良好发展的关键路径。
针对于此，建议事业单位内部管理人员应该立足于人力资源管理发展趋势，按照统筹规划、合理部署的原则要求，构建符合事业单位人力资源管理工作发展的战略措施。
其中，信息化管理作为近些年各行业管理工作的发展趋势，理应得到事业单位人力资源管理工作的高度重视与推广应用，以确保事业单位人力资源管理水平得以稳定提升。
1事业单位及人力资源管理的简述就目前事业单位的发展趋势来看，事业单位在数量上已达到百万级别，事业单位员工已超过千万人，面对数量庞大的事业单位工作人员，必须要建立一套切实可行的人力资源管理系统，确保事业单位工作人员能够充分发挥自己的价值。
事业单位是政府设立的机构，其筹建资金来源于国有资产，主要从事科、教、文、卫等行业，主要受政府机构的领导和管理。
事业单位是带有公益性质的社会团体，并不是政府直属机构。
例如公园、卫监所、市监局，这些机构都是典型的事业单位，有其特定编制，但没有直接的生产收入。
人力资源优化方案
3
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工绩效和市场变化等 因素，适时调整员工薪酬水平。
04 人力资源优化实 施与监控
实施计划制定与执行
明确目标
在制定实施计划时，首先需要明 确人力资源优化的目标，包括提 高效率、降低成本、优化人才结
坛、高校合作等渠道，扩大招聘范围，提高招聘效率。
候选人筛选标准明确
02
制定清晰的岗位描述和要求，以便筛选出最符合岗位需求的候
选人，减少无效面试和招聘成本。
面试流程标准化
03
制定面试流程和评分标准，确保面试的公正性和客观性，提高
招聘决策的准确性。
培训与发展策略优化
培训需求分析
定期进行员工培训需求分析，了解员工在技能、知识和态度等方 面的不足，制定针对性的培训计划。
员工满意度分析
工作环境满意度
了解员工对工作环境、设施和 安全等方面的满意度。
薪酬福利满意度
评估员工对薪酬福利制度和福 利待遇的满意度。
职业发展满意度
分析员工对职业发展机会和晋 升空间的满意度。
管理方式满意度
了解员工对管理方式和领导风 格的满意度。
人力资源成本分析
招聘成本
分析招聘过程中产生的费用和成本，如招聘 广告、面试安排等。
实际效果。
反馈改进
根据评估结果，及时反馈问题并 进行改进，以提高人力资源优化 的效果。同时，总结经验教训， 为未来的人力资源管理提供借鉴
和参考。
THANKS
感谢观看
02
它包括人力资源规划、招聘与选 拔、培训与开发、绩效管理、薪 酬福利管理等多个方面。
工厂管理方案
工厂管理方案最新的工厂管理方案范文为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，通常会被要求事先制定方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。
方案应该怎么制定才好呢？以下是小编为大家整理的最新的工厂管理方案范文，希望对大家有所帮助。
工厂管理方案1搞好车间生产现场管理，能够有利于提高我们企业的竞争力，下面请看工厂管理培训方案的资料！一、车间管理系统解决方案实施目标现在，很多企业应用了车间管理系统，但是在车间管理系统应用上存在很多问题，比如，有些工人的观念不能适应企业的发展，部门内沟通不顺畅，企业内部制度不规范，员工发展空间小等等，车间管理系统的解决方案就是针对这些问题所展开的。
具体而言，车间管理系统可解决如下问题：（一）工人观念和认识不适合企业发展（二）部门之间存在严重的工作沟通障碍。
（三）企业内部控制的制度化与规范化不足。
（四）企业培训方向不明确，没有培训机会，不能符合企业经营的要求。
（五）员工发展空间狭窄，优秀员工难以成长。
（六）公司的激励政策不足，员工缺乏正面引导。
（七）战略没有转化成明晰的战略目标，管理者缺乏宏观战略目标、短期目标制定计划。
（八）车间卫生相对较差，工人工作环境不够安静。
总的来说，车间管理系统解决方案的目标是加快车间生产进度，使车间现场管理透明化。
改进产品质量、管理功能，管理物料及成品。
二、车间管理系统解决方案具体实施（一）车间管理系统解决方案问题分析从车间管理系统的功能来看，车间管理系统建设是为实现在生产过程中，无纸化数据收集，持续提高、改善生产效率，监控生产现场中各各批次产品质量，加强追溯管理和生产状况管理。
车间管理系统可解决问题概述：车间管理系统解决方案的实施，解决了企业车间生产信息流程化的管理。
这需要企业车间由生产现场工作人员在现场输入各工序生产信息数据（包括生产线名称、产品名称、工序名称、检查数量、不良类型和数量等），通过网络传输到服务器中，以供管理人员追溯、查询、分析，并在车间现场展示电子看板；在某一工序中，分类记录多种产品，跟踪某产品某批次在所有工序的数据信息；车间管理系统建设可实现在某种产品中，每工序生产时间、检查数、良品数、不良品数量、合格率等，并完成数据汇总、查询；车间管理系统解决方案可对比分析某种产品多个批次之间生产时间、检查数、良品数、不良品数量、合格率等数据车间管理系统解决方案对某产品某批次或多批次间的不良项目数量进行排列分析；对某产品某批次或多批次间的不良项目进行分析；分析和追溯日报和月报；（二）车间管理系统通过具体模板功能实现，解决相应问题：车间管理系统解决方案对一般计划进行计划的编制、审批、下达、执行、完工统计等操作。
人力资源机构合并实施方案
人力资源机构合并实施方案合并人力资源机构的实施方案：一、总体目标：通过合并人力资源机构，实现资源整合和优化配置，提升人力资源管理效能，为企业提供更加全面、专业、高效的人力资源服务。
二、合并前的准备工作：1. 建立合并项目组：成立一个专门的合并项目组，由各个机构的负责人和相关人员组成，负责统筹协调合并工作。
2. 制定合并方案：项目组应通过调研和分析，制定出符合实际情况和合并目标的合并方案。
三、合并实施阶段：1. 人员调整和合并：根据合并方案，对各机构的人员进行整理和调整，将重复岗位进行合并，合理分配人力资源。
2. 流程优化和标准统一：对各机构的人力资源管理流程进行梳理和优化，消除重复工作和不合理环节，统一标准和规范。
3. 系统整合和数字化转型：将各机构的人力资源信息系统进行整合，实现数据的共享和互通，推进数字化转型。
4. 培训和沟通：组织针对合并后人力资源管理的培训和沟通，确保各级员工熟悉新的工作流程和制度规范。
四、合并后的运营管理：1. 设立统一的人力资源管理部门：根据合并方案，设立统一的人力资源管理部门，负责协调管理各项人力资源工作。
2. 建立绩效评估体系：建立科学、公平、有效的绩效评估体系，激励员工积极工作，提升工作效能。
3. 健全员工发展体系：建立完善的员工培训和发展机制，提供员工晋升和发展的机会，提高员工的归属感和满意度。
4. 强化人力资源信息管理：完善人力资源信息系统，实现员工信息的全面、准确、及时管理，提供数据支持和决策参考。
五、合并效果评估：1. 建立评估指标和方法：建立合并效果评估的指标体系和方法，定期对合并后的人力资源管理效果进行评估。
2. 提取经验教训：根据评估结果，提取经验教训，总结合并的成功经验和不足之处，为以后的合并提供参考和借鉴。
六、风险管理：1. 提前预判和规避风险：在合并前，项目组应提前预判可能存在的风险，并制定相应的应对措施。
2. 加强沟通和协调：项目组应加强与各机构之间的沟通和协调，及时解决合并过程中的问题和矛盾。
房地产集团人力资源管理体系建设优化PPT模板
SS集团组织机构图
XX置地组织机构
公司投资地产项目 ，以项目经理制执 行
技术发展委员会
董事长 总经理
总经办
计划部 公关部 档案室 行政部
财务部 资金管理中心 研发部 经营部 设计管理部 工程管理部 招标采购中心 合同预算部 网络部 人力资源部 法律部 客服中心
公司可有计划地完成人力资源战略规 划工作，人员增长计划、人员补充计划 、培训开发计划、人员晋升计划、调配 计划纳入到规划系统中来
整体 改进 建议
评估目前的人力资源（技术、能力和潜 力），强化岗位管理，定编定员，分析 目前这些人力资源的利用情况
预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对房地产建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体
系文件清单。
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各模块核心管理内容
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招
聘计划、培训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才
评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业
生涯设计、职业生涯管理
4、以kpi为核心的绩效管理
各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效
人力资源管理方案.doc
国盾管理实施方案1.国盾管理的现状与问题分析1.1现状与问题：1、价值观不统一，没有形成支撑业务发展的企业文化；2、没有形成有战斗力的团队，无法完成公司目标；3、各种机制和制度不健全，没有规范；4、职责不清晰，工作不能协调运作；5、没有建立“多劳多得”薪资体系；6、没有建立激励员工的绩效管理体系；7、员工没有感受到公司目标实现和个人目标的关联，存在撞钟心态。
1.2管理的指导思想与原则1、以实现人岗匹配、各司其职、挖掘潜能、和谐工作为管理的核心目标；2、以构建“行”的核心价值观的文化体系为核心工作。
2.构建国盾管理体系的关键点2.1 统一价值观只有统一思想方可保证步调一致；只有步调一致，才能保证实现公司的目标，才能提高企业效益，使企业永葆活力。
2.2 建立核心团队团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，明确团队的目标、价值观及指导方针，使团队成员相信并且愿意通过努力工作去实现团队和个人价值。
唯有建立健全的团队，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
团队管理的结果是有限的人力资源产生更高的工作效率。
2.3 明确职责和工作内容2.4 设计富有竞争力的薪资体系2.5 使用科学规范的绩效管理2.6 开发持续提高员工能力的培训体系2.7 建立支撑公司业务发展的员工发展规划2.8 健全机制和制度2.9和谐的员工关系的建立3.国盾管理体系的工作目标3.1总体目标：人岗匹配、各司其职、挖掘潜能、和谐工作3.2分解目标：3.2.1 统一公司价值观，建立“行”文化3.2.2 建设国盾核心团队3.2.3 明确部门、岗位职责和工作流程3.2.4 启用富有竞争性的薪资体系3.2.5 标准化的绩效管理模式的运用3.2.6 员工培训体系的建设和培训实施3.2.7 员工发展规划体系的建立和实施3.2.8 健全公司各项机制和制度3.2.9 和谐的员工关系的建立3.2.10 招聘符合任职条件的员工4、分解工作目标的实施方案分解目标一：统一公司价值观1、现状与问题1、公司提倡的价值观没有系统的整理成文，形成标准，不知道统一什么；2、员工的价值观和公司所提倡的价值观的理解有较大偏差，甚至是不理解和背道而驰；3、没有对符合价值观的员工予以给于精神、物质上的激励和鼓励，树立榜样；4、没有对符合价值观的员工和各种事情进行多种形式的宣传和报道，没有形成舆论氛围；5、员工没有感受到按照公司价值观去做的好处，缺乏改变的动力；6、员工没有感受到没有按照公司价值观去做的惩罚，缺乏压力；7、企业中权力越大者对价值观的影响就越大，所以统一价值观的重点是公司的高管层，其中包括老板。
坤和集团人力资源管理体系优化方案
设计符合公司战略和员工需求的培训 课程，包括新员工培训、技能提升培 训、领导力培训等。
建立员工职业发展通道，提供晋升机 会和职业发展规划指导。
绩效管理体系优化
总结词：建立公正、客观的绩效评估体系，激发员工的 积极性和创造力。
加强绩效沟通和反馈，帮助员工了解自己的优点和不足 ，制定改进计划。
对于培训风险，制定合理 的培训计划和内容，确保 培训与实际需求相匹配。
ABCD
对于招聘风险，优化招聘 流程，提高筛选标准，确 保招聘到合适的人选。
对于绩效管理风险，完善 绩效评价体系，明确评价 标准，确保评价结果公平 有效。
07
结论与建议
结论
当前人力资源管理体系存在以下问题
培训体系不完善，员工缺乏专业培训 ；
优化人力资源管理体系还可以降低企业的人工成本，提高企业的经济效益和市场竞 争力。
02
坤和集团人力资源管理体 系现状分析
人力资源政策分析
总结词
缺乏战略性
详细描述
目前的人力资源政策缺乏与公司战略目标的紧密结合，导致人力资源配置和利 用效率不高。
招聘与选拔体系分析
总结词
选拔标准不明确
详细描述
招聘与选拔过程中，选拔标准不够明确和统一，导致招聘质量不稳定。
当前的人力资源管理体系存在一些问题，如招聘流程繁琐、培训体系不完善、绩 效评估不合理等，这些问题制约了企业的发展和员工个人能力的提升。
目的和意义
对人力资源管理体系进行优化，可以提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发 展。
通过优化招聘、培训、绩效评估等环节，可以提高员工的满意度和工作效率，增强 企业的凝聚力。
绩效管理风险
人力资源整合优化方案
人力资源整合优化方案一、前言。
咱们的团队就像一个大拼图，每个人都是一块独特的小拼图块。
但有时候，这个拼图可能有点乱，或者有些块没放在最合适的地方。
所以呢，咱们得来个人力资源的整合优化，让这个大拼图变得更完美、更高效！二、现状分析。
1. 人员冗余与闲置。
咱们这儿有些部门就像叠罗汉似的，人太多啦，结果呢，好多人没什么事儿干，就像闲置的小零件。
比如说，那个[具体部门]，好几个人整天对着电脑发呆，这可不行啊，人力成本白白浪费了。
2. 职能重叠。
还有啊，就像几个小孩抢着做同一件事儿一样，有些职能在不同部门之间重叠了。
像[某项工作]，[部门A]和[部门B]都在做，不仅浪费时间，还容易产生矛盾，就像两个厨师在一个小厨房里抢着炒菜，最后菜可能炒得乱七八糟。
3. 人才错配。
有些小伙伴那可是身怀绝技的，但却在不合适的岗位上，就像让孙悟空去挑担子，猪八戒去打妖怪，这可发挥不出他们的最大本事啊。
比如说，[员工名字]他特别擅长创意设计，却被安排在数据分析的岗位上，整天对着一堆数字头疼，他的创意才华都被埋没了。
三、目标设定。
1. 提高效率。
咱们要让每个人都像小马达一样转起来，做自己最擅长的事儿，这样整体的工作效率就能蹭蹭往上涨。
就像一个配合默契的足球队，每个球员都在自己的位置上发挥最佳水平，那赢得比赛还不是小菜一碟。
2. 降低成本。
把那些多余的人力去掉，就像给臃肿的身体减肥一样。
这样公司就不用花那么多冤枉钱在不必要的人员开支上啦，可以把钱花在更需要的地方，比如给大家多发点奖金或者改善办公环境。
3. 提升员工满意度。
让大家都能做自己喜欢又擅长的工作，员工们肯定就会开开心心地上班啦。
就像把一只喜欢吃鱼的猫放在有鱼的地方，它能不高兴吗？员工满意度提高了，团队的凝聚力也就更强了。
四、具体措施。
1. 部门重组。
把那些职能重叠的部门好好整合一下。
比如说，[部门A]和[部门B]里做[重叠职能]的人，咱们就挑最厉害的组成一个新的小团队，专门负责这个事儿。
人力资源管理体系优化方案PPT课件
评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在 薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬 确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估” 为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、 “为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值 评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪 酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职 薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招 聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性
岗位设置
六大策略
组 织 行 为
组织架构
绩效管理 员工关系管理 培训提升管理
薪酬管理
岗位任职资格 岗位绩效标准
岗位体系
招聘与 再配置管理
岗 位 行 为
人力资源管理信息系统
技 术 支 持
8
.
坤和建设部分组织管理问题简评
坤和部分组织文件摘录
公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团
简评 从管理模式来讲，公司实行的是集团与城 市公司的二级管理模式 所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层 级问题，且集团与城市公司都划分为三层 的模式值得研究
岗位设置
六大策略
组 织 行 为
组织架构
绩效管理 员工关系管理 培训提升管理
薪酬管理
岗位任职资格 岗位绩效标准
岗位体系
招聘与 再配置管理
岗 位 行 为
人力资源管理信息系统
技 术 支 持
5
.
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
.
6
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划 人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定 未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策 已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
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管理员
技术员、 高级技工
如服务接待、司机等
VIII 助理管理员 技工 如保洁员、现场管理员等
存在岗位 名称与 职业晋 升通道 交叉混 淆现象
职位管理文件分析
可以考虑参考标 杆企业的示例， 梳理职位管理规 范
职位管理文件分析（岗位说明书）
岗位说明书包含了诸如绩效考核 的内容和权重、培训的内容，弱 化了职位职责。培训、考核关键 因素可适当精简
成果
部门组织架构 职位说明书
调整规范
职位日常管理
职位管理程序 裁设、变更职位
输 出
(HR 其它 模块)
薪酬职等架构
(薪酬)
职位管理文件分析
岗位 层级
职能管理系列
技术管理 系列
岗位称谓例举
总裁、执行总 Ⅰ 裁、副总裁、
财务负责人
——
——
总监、总裁助
如品牌营销部总监、规划设
Ⅱ
理、部门经理 、副总监、部
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、职 业生涯管理
组织管理文件分析
➢组织管理文件中，组织架构图的表 达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； ➢高层的分管范围没有表达清晰； ➢没有体现矩阵式的管控模式。
组织管理文件分析
➢部门职能描述过于粗放，演变 成了部门“使命”； ➢职能描述层次不清晰，
组织管理文件分析
➢ 组织管理 程序文件表 达了公司组 织管理权限 ； ➢集团和城市 公司管理界 面管理界面 文件表达了 业务管理权 限； ➢所列事项内 容有重叠和 空缺，可考 虑整合成一 份文件，并 对内容梳理 。
组织管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
坤和建设部分组织管理问题简评
职位管理现状分析
已经制定集团和城市公司的职位管理文件
存在岗位名称与职业晋升通道交 叉混淆现象
职位说明书存在重大的缺陷，已演 变成“职位人的说明书”
职位评估没建立科学的评价标准，评估 成为对职位人的评估
➢ 规范职位命名规范，将职位名称 与职位人职业能力等级名称分离
➢ 重新进行部门岗位规划，进行定 岗、定编
➢集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心 、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
➢集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、 资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
➢规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计 管理、品类开发、产品模型管理等职能。
授权体系过粗
➢ 根据公司的战略目标与组织 管理愿景，优化集团及各城 市公司的组织架构与管理模 式
➢ 强化集团核心职能部门的能
整体 力培育
改进 建议
➢ 细化部门职能定位，优化清 理《组织管理规定》，将组
织管理规定与职能描述分离
➢ 梳理针对具体业务的授权管 理体系文件
本次 整合重新编制组织管理文件：《管理管理手册》、《组织授权手册》 工作 要点 格式要求可参见提供的材料
劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为 管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理
8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
人力资源规划
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
坤和建设部分职位管理问题简评
万科
规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道 的职业等级名称分离
从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆盖 率95%以上”
评价：万科在2002年之前并不重视“职位分析和职 位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率 95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业 能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到 了积极的作用
坤和部分组织文件摘录
➢公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团 总部+城市公司构成公司两级架构。
➢集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总 裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
➢城市公司“两级架构、三级管理”体系……
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划
人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定
职位说明书的基本内容
1.职务概况（职务名称、编号、所属部门、职务 等级、编写日期）
2.职责总述（职位设置的目的）
3.职责及任务
4.权力范围
5.所需资格条件
6.职业发展道路
7.绩效标准
8.工作时间
9.工作环境和条件
10.其他事项
岗位说明书参考
➢ 据需要选择 ➢ 把握重点：
职责描述 绩效衡量 任职资格
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系
文件清单。
各模块核心管理内容
以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确 定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据
评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在 薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬 确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估” 为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、“ 为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值评 估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪酬 变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职薪 资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招聘 效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性
以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定 岗位薪酬
评价：这实际上将岗位评价转变为岗位人的价值 评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道 而驰；这种评价在初期可能还有一定的公平性， 但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗 位薪酬则会面临较多的问题，即“个体均衡”与 “内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的 失效
职位管理体系策划
输
入
(HR 其它 模块)
建立规范
公司组织架构图
(组织)
组织管理手册
(组织)
组织授权手册
(组织)
确定职层 建立职位命名规范
位 管 理 体 系 策 职位划管理策划 与 进行管职位分析 理
设置职位
能力素质模型
(能力)
岗位价值评估 模型 (薪酬)
编制职位说明书
建立行政职等架构
定编定员
进行职位 价值评估
➢ 预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
➢ 结合公司战略制定合理的人事政策
➢ 控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次
工作 要点
按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》 ，如文件板式、流程图
杰出专家
计部副总监、成本管理部经 理、财务审计部副经理、总
门副经理
规划师、总会计师等。
Ⅲ
高级经理
高级专业 如高级投资经理、高级品牌 师 经理等。
Ⅳ
经理
专业师
如法务经理、绩效考核经理 、建筑师等。
Ⅴ
助理经理
助理专业 如助理测量经理、助理景观 师 设计师等。
Ⅵ
高级管理员
高级技术 员
如高级后勤管理员等
VII
坤和
岗位名称不规范，如部门经理的名称各异 用双重职业晋升通道的职业等级名称代替
岗位名称，使职位管理演变为对人的管理
职位说明书已演变成对“职位人的职责说明 书”，且职位说明书包罗了太多的内容
评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化 了职位设置本身意义与因职责对人的任职要求 ，另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说 明书维护成本大大加大；（2）职位说明书的 主体内容是职责描述与任职资格说明，它不能 替代其它管理工具
统一职位说明书模板 将《职位说明书管理规定》变更为《职位说明书编制指引》，进行重新修订