集团解决问题六步法(新版)

推荐工具
1. 2.
专家评估、团队会议。 问卷调查。
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解决问题与集体研讨决策工具
工具一：头脑风暴会
•开发团队智慧的技术。
Brain Storming
（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）
•能让每一个人的想法都得到充分的重视。
•Orgin <<应用的现象>>
企业使命 企业文化 核心价值观
组建团队： 团队建设
核心团队确定 目标及行动方 案
战略执行： 形成竞争力
执行战略
制定战略： 行业竞争战略
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团队学习的基本概念
团队建设与团队学习
要使培训成为集团日常的工作方法，使中亚成为一所大学。与学校不同的是，我 们希望把培训与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、 系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工 作气氛和习惯。 －－宁高宁 中亚集团董事长 “群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与，每个人的想法都开始 被注意，领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。 “群策群力”是我们将员 工聚集在一起快速解决问题的方法。 －－杰克.韦尔奇 美国通用电气CEO 个人学习并不表示团队在学习。团队学习不是提高团队成员知识和技能的训练。 团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习可以将所得 到的共识化为团队行动。 －－彼得.圣吉 学习型组织理论专家
“与……有关的问题是什么” 想法
亲和图
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执行计划
1. 2. 实施计划。 采集数据，为评估计划实施情况做准备。
监控实施
1. 2.
监控计划进程的关键节点。 必要时启动应急计划。
推荐工具
1. 2. 3.
数据采集表、问题调查表、帕累托分析。 团队会议（分析计划进展情况）。 白色思考帽（客观思维）
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解决问题六步法
领导职务高的先发言，限定研讨基调。
轮流发言，缺乏互动与交流。 专家优先，忽视集体智慧。 过于关注记录和陈述，舍本逐末。 个别人长篇大论，挤占了大量团队研讨时间。 讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。
团队智慧＞个人智慧
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解决问题六步法
是什么
查找、界定 问题 评估 结果 分析问题 的根源
第六步：评估问题是否得到解决。
效果评估
1. 2. 3. 将执行的结果与期望陈述做比较，检验问题是否解决。 确认方案实施之后，是否带来新的问题。 如果问题没有解决，重新进入新一轮问题分析。
经验推广
1. 2.
如果问题得到圆满解决，将实施方案中的成功做法和采 集到的数据，设为新的工作标准。 推广最佳实践经验和新标准。
团队会议的方法
团队研讨的基本原则

发言权力人人平等。 积极主动贡献观点。 赞扬队友，鼓励发言。 不打断别人发言，不进行批评。 发言者不长篇大论，抓住要点，言简意赅。 准时到会，情绪饱满。 经常转换团队研讨的角色。
纪律！
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团队会议的方法
破坏团队研讨的几种情形 核查员对以下行为应及时纠正：
◆核查员（纠偏员）
－ 协助组长控制议程和方向，制止争论和闲谈，提醒使用什么工具。
◆书记员
－ 记录团队研讨的思想和过程、主要建议、集体决议。
◆时间控制员
－ 协助组长分配研讨时间，控制时间和进程。
◆陈述人
－ 做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及 理由。
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20.561亿美元
35倍
销售 利润率
4.25%
0.11%
39倍
注：1994年－1997年连续4年入围世界500强企业，按将学习型和 等级权力控制型分别排序。
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团队会议的方法
团队研讨的角色划分：
◆小组长
－ 明确团队工作，使团队注意力集中在问题上。保证全体参与，充分 发表意见。促进讨论交流，达成一致。
聚焦问题
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3.
推荐工具
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解决问题六步法
第二步：分析问题，找出真正原因（找矛盾的主要方面）
列原因
1. 2. 3. 1. 列出造成这个问题可能的原因。 剔除显而易见的不相关的原因。 找到导致问题的关键原因组。 采集数据，对关键原因组进行分析，找出组内各原因之 间的逻辑关系，明确它们的因果关系链条。 对剔除掉的原因重审一次，避免遗漏。 对比问题陈述，确保找到了问题的真正原因。 头脑风暴法、团体列名法、帕累托分析（查找原因）。 鱼骨图、结构树、因果关系图、系统思考（分析原因）。 红色思考帽（直觉思维）、蓝色思考帽（理性思维）、五 次询问法（刨根问底，确认问题原因）。
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团队学习的基本概念
〔美〕南希.迪克逊Nancy M Dixon, Organizational Learning Cycle.1999 揭示组织学习的本质
组织学习方法：
深度汇谈 学习实验室 群策群力 持续改善 情境规划 行动学习 行动反思 实践社团 “专家”图 最佳实践 ……
私人知识 共享知识
共享空间
私人知识 共享知识
集体认知 第一项任务 共享知识 拓展共享知识空间
团队学习的任务
第二项任务
私人知识
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团队学习的基本概念
团队学习与团队执行力
•执行力是实现战略的保 障。所谓三分战略七分 执行，执行力弱，再好 的战略也难以实现。 •制定战略并对战略不断 进行反思性讨论以及坚 持不懈地跟进和落实责 任，调整组织架构及流 程，实现人员合理搭配 与加强团队建设，是提 高团队执行力的三个重 要因素。 •提高团队执行力是经理 人最重要的工作。经理 人必须努力营造执行力 文化，让团队保持激情 和行动力。
（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）
团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免“大嗓门效应”，集体研讨被少数 活跃人控制会议，多数人丧失了发言的机会。让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录 下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。 通常的“大嗓门”包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。
定方案
推荐工具
1. 2. 3.
头脑风暴、团体列名（提供解决方案的创意）。 决策评估表（筛选最佳方案）。 绿色思考帽（创意性思维）、黄色思考帽（积极、乐观、 建设性思维）。
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解决问题六步法
第四步：为选出的方案制定行动计划。
制定计划
1. 2. 制定一个具体的、可操作的、可跟踪检验的行动计划。 确定行动计划的负责人，确定执行实施的时间表，注明 跟踪检验的关键节点。
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团队学习的基本概念
什么是学习？
知识 学习 教训 问题
解决
没解决
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团队学习的基本概念
什么是团队学习
团队学习是指不断地检验组织经验，并将 其转化为整个组织都能获得的，与组织核心 目标休戚相关的组织知识。
• 是否在不断地反思检验组织经验？ • 是否在创造新的组织知识？ Metanoia， • 组织知识有没有得到大家的共享？ metanoic organization
测试计划
1. 2.
对选定的解决问题的方案及行动计划再进行一次检视。 进行一次模拟推演，尽量在计划正式实施之前找出潜在 的问题和风险。
推荐工具
1. 2.
行动计划表、行动计划评估表。 绿色思考帽（创意思维）、黑色思考帽（谨慎思维）、 蓝色思考帽（理性思维、全局角度） 。
解决问题六步法
第五步：实施计划。
中亚集团经理人培训课程
中亚集团解决问题六步法
2014年2月7日
中亚集团解决问题六步法
目录
1
团队学习的基本概念 团队会议方法
2
3
解决问题六步法 解决问题与集体研讨决策工具
4
团队学习的基本概念
五步组合论
战略调整、进 入新的循环 选经理人： … CEO的选拔 CEO组阁
考核评估： 是否创造价值
对战略进行 质疑、反思、 调整
解决问题与集体研讨决策工具
售后服务占0% 服务质量 ％ ％ 销售服务占7% 服务质量 ％ 销售计划 服务响应 ％ 客户关系
为什么
检验效果
问题解决 与决策 产生可能 执行解决
方案
实施计划
计划解决 方案
的解决方 案并选择
如何解决
制定行动计划
ห้องสมุดไป่ตู้
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解决问题六步法
解决问题与集体研讨决策的六个步骤
是什么
第一步：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。 第二步：分析问题，找出问题的真正原因。 第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。 第四步：为选出的方案制定行动计划。 第五步：实施计划。 第六步：评估问题是否解决。
向上张力
自 我 超 越
共 同 愿 景
催化器
系统思考 及方法工具 团队学习 改善 心智模式
基础
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团队学习的基本概念
学习型企业的经济效益明显优于传统企业
企业效益对比
学习型企业 前三名 利润之和 （1994－ 1997） 717.953亿美元 等级权力控制型企业 前三名 比较倍数
标题
标题
想法
想法 想法
想法
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解决问题与集体研讨决策工具
工具三：重要与紧急性矩阵（供查找问题、分析问题原因使用）
重要性
高
中
低 紧急性 低
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中
高
解决问题与集体研讨决策工具
工具四：六顶思考帽（可用于分析问题的各个环节）
为避免集体研讨时容易产生的，因为同时从不同的角度出发考虑问题 而引起的无谓争论，讨论时每次集体从同一个侧面思考问题，并根据讨论 进程的需要不断转换角度。
头脑风暴会原则：
原理：
如果我们拥有的想法数 量越多、种类越多，就越容 易找到解决问题的答案。 •异想天开，重数量而非质量。 •鼓励发挥，不许打击，相互激发。
•适用于找问题，想办法，进行创意。
集思广益，团队智慧叠加
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解决问题与集体研讨决策工具
工具二：团体列名法 Nominal Groups
找主因
2. 3. 1. 2. 3.
推荐工具
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解决问题六步法
第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案
1.
提方案
2. 1. 2. 3.
针对问题的原因组或因果关系链条，按重要性与紧急性 排序，分析什么原因是这个问题的根本解。 讨论提出可以解决这个问题的方案（两种以上）。 设定必须满足的绝对条件，淘汰不能满足条件的方案。 讨论设定最优方案的标准，根据标准选择最优方案。 可以考虑选择一个备选方案（应急或调整）。
“与……有关的问题是什么”
想法
想法 想法 想法
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想法 想法 想法 想法
想法
亲和图
想法 想法 想法 想法
想法
想法
想法
想法
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想法
想法
想法
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解决问题与集体研讨决策工具
工具二：团体列名法 Nominal Groups
（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）
为什么 如何解决
制定计划
实施 检验效果
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解决问题六步法
第一步：查找、界定问题（找主要矛盾）
摆现象
1. 2. 客观陈述可以观察到的现象，而不是主观臆测或推断。 陈述的语句，如： － 今年的销售收入比去年下降了60%。 － 3个月以来关键岗位员工流失率超过了20%。 对摆出的现象初步分析，归并同类问题，分成几大类。 对找到的几类问题按照轻重缓急进行排序。 找出影响全局的关键问题（或事件），界定真正的问题。 写出解决问题的期望陈述。 头脑风暴法、团体列名法（查摆问题）。 重要与紧急性矩阵（问题排序）、帕累托分析（聚焦）。 白色思考帽（客观思维）：用事实和数字来分析、说明、 陈述问题。
白色帽子要求提供纯粹 的事实、数据和资料
黄色帽子要求从乐观、 积极、肯定、建设的角 度思考问题 绿色帽子代表创意，要 求从创新的角度提出建 议 蓝色帽子代表理性和控 制，把握思考方式的选 择
红色帽子代表直觉和预 感，要求说出直接感觉
黑色帽子代表谨慎，要 求从控制风险的角度思 考问题
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