规划项目变更管理方案计划规定

规划项目变更管理方案计划规定
规划项目变更管理方案计划规定

项目变更管理规定

第一章总则

第一条为了加强项目工程的全过程监督管理,规范工程建设中的变更行为,合理有效控制项目费用,特制定本规定。

第二条本规定所称工程变更指设计变更和现场签证。

第三条项目建设管理过程中涉及的工程变更必须根据本规定的原则和程序办理相关手续,并在招标文件及合同条款中明确写明执行本管理规定。

第四条工程变更必须遵循合法性、真实性、科学性、全面性和时效性的原则。设计文件一经审核批准,原则上不允许随意变更。因特殊情况确需变更的项目,应加强规范管理,严格控制施工费用,不得以任何方式肢解或重复工程变更。

第五条在工程建设过程中,需要变更设计图纸和增减工程项目,应在确保工程技术标准、质量标准保持不变和安全保障的情况下变更,并需按程序审批和签证。

第二章设计变更

第六条设计变更是指在工程实施过程中,因工程项目自身的性质和特点,或因设计文件深度不够,或因政策法规调整,或因不可预见因素与环境情况变化,需要变更原有设计文件时,由设计单位充分论证后,对工程项目标准、功能、材料、工艺、质量、构造、尺寸、指标及数量等做出修改或补充设计文件的行为。

第七条设计变更的程序

一、设计变更的提出

施工期间业主(代建)、监理、勘察设计、施工等单位均可提出设计变更,在工程变更事项发生前应先填写《设计变更申请表》,包括以下主要内容:

1、变更的原因或依据;

2、变更的内容及范围;

5、必要的现场图片资料等。

二、设计变更的审批

设计变更申请提出后,监理单位根据变更可能影响合同工期、质量、进度、造价等要素进行综合审查,提出书面变更审查意见交代建单位,由代建单位组织业主、监理、施工、设计等单位共同研究同意后,形成会议纪要,交由原设计单位出具设计变更,监理单位对设计变更进行核实并经业主、代建共同签署后下发工程设计变更文件,由施工单位组织实施。设计变更导致总投资增加超过10%或超过10万元的审批程序按第十条款执行。

三、设计变更的执行

施工单位必须严格按设计变更后施工图要求组织施工,不得随意更改,设计变更通知书作为工程结算的依据。

第三章现场签证

第八条现场签证是指在施工过程中因工程实际需要而出现了与合同条款规定的情况、条件和事实不符的,以及设计未明确的事项,需要参与工程建设的各方责任主体签字确认的备忘文件的行为。增减工程量签证项目必须符合招投标文件、设计文件和合同约定的合同价款调整条件。

第九条现场签证的程序

一、现场签证的提出

施工期间增减工程量计量,由施工单位在每一增加项目施工前或工程隐蔽前提前48小时填写《现场签证申请表》,包括以下主要内容:

1、变更的原因或依据;

2、变更的内容及范围;

5、必要的现场图片资料等。

二、现场签证的审批

监理单位收到《现场签证申请表》后,应及时到现场进行勘察,根据合同条款及设计文件,判断申请表内容是否符合签证条件,符合条件的由监理工程师签署意见后报代建、业主单位复核、审批。

在工程建设过程中,非设计变更原因,确因施工实际需要增加或减少项目,由代建单位组织业主、施工、监理等单位参加的协调会议,实地勘察,充分研究增减的必要性后,形成会议纪要,方可实施并办理增减工程量签证手续。

三、现场签证的执行

施工单位必须严格按照审批后的申请表或会议纪要内容组织施工。

四、现场签证的确认

1、由施工单位填写《增减工程量审核会签表》一式五份,施工单位二份,业主、代建、监理各一份。内容注明项目名称、范围及变更依据,并根据实际完成的工程量自行测量记录,项目描述要准确,工程量测量要及时;

2、监理单位对施工单位填写的《增减工程量审核会签表》内容进行审查和工程量复核。

3、每一增加项目施工完成后或工序隐蔽前,即时由项目监理工程师组织业主、代建、施工单位对《增减工程量审核会签表》内容和工程量进行现场复核确认,会签表中各单位签名人员不得少于2人,并作为工程结算依据。材料单价、清单单价不属本签证内容。

第十条建设项目中,单项设计变更或现场签证超过10万元,或设计变更及现场签证累计超过10万元,单项设计变更或现场签证导致总投资增加超过10%的,或设计变更及

1、施工单位根据变更文件编制工程量清单预算,分别报送监理、代建、业主单位初审,形成统一的初审意见,并盖章确认;

2、代建单位书面向业主报告,并说明增加造价原因;

3、由业主组织代建单位及工程勘察设计、监理、施工等单位,召开会议研究确定;

4、由业主按程序申请追加投资或立项投资和核准变更项目的实施意见,并落实项目资金;

5、代建单位根据签订的相关补充合同,作为拨付工程进度款的依据。

第十一条施工单位未经批准不得随意对工程设计进行变更。因施工单位擅自变更设计所发生的费用和由此导致的损失,由施工单位自行承担,延误的工期,由施工单位承担责任。

第十二条在办理设计变更和现场签证程序时,业主、代建、勘察设计、监理和施工等单位之间的函件往来均须办理有关签收手续,并作为工程结算的有效证据。

第十三条经批准的施工组织设计和施工方案,如非施工单位原因需修改且修改涉及到工程总价的变更时,必须按现场签证办理。否则,视为已批准的施工组织设计或者施工方案的修改不涉及工程总价的变更。其他资料,如隐蔽验收单、材料验收单等均不能作为工程结算的依据。

第十四条因非施工单位原因造成工程停工、窝工涉及工程价款索赔的,施工单位应按有关索赔程序申报、审批后提出现场签证要求,明确停工、窝工的时间、涉及的人员和费用计算办法。在停工、窝工事件发生当日起14天内,施工单位未提出现场签证要求的,视为该事件不涉及工程造价的变更。经建设、监理单位现场工程师确认的停工、窝工现场签证,作为工程结算的依据。

第十五条设计变更和现场签证的办理程序和内容等,必须同时遵守有关法律、法规的规定。

的,一经查实,将根据相关执业人员管理办法予以经济处罚,构成犯罪的,依法追究刑事责任。

附件:1.施工现场签证申请表

2.增减工程量审核会签表

3.设计变更申请表

施工现场签证申请表

申请单位(盖章):申请日期:

工程量审核会签表

公司提升管理水平的方案

公司提升管理水平的方案 检测公司管理提升实施方案 为进一步深化精细化管理,更加有效的搞好公司各项管理工作,按照建设集团对管理提升的总体部署,现结合公司实际制定本方案。 一、总体思路 以深化卓越绩效管理为契机,努力提升公司管理水平,着力解决影响和制约公司发展的体制机制和管理问题,全面提升公司执行力、核心竞争力和盈利能力,促进公司持续健康科学发展。 二、工作目标 通过全面实施对标,推进公司管理水平由粗放型到精益型转变。紧紧围绕公司的中心工作和发展目标,深入开展管理提升工作,着力解决机制、制度、流程、方法、人员配备等与市场竞争形势、现代公司要求、公司发展定位不相适应的突出问题,实现“四个提升”。 1、基础管理水平明显提升。专业管理制度进一步健全,工作,实验,流程进一步优化,各项作业指导书和标准实现系统化、科学化和实用化。 2、现代化管理水平明显提升。精益思想与管理业务广泛结合,先进管理理念、技术和方法得到有效利用,运用信息技术提工作效率和实现资源共享。 3、安全管理水平明显提升。通过认真贯彻“安全第一,预防 为主”的方针,建立健全安全生产责任制,落实安全责任。建立安全生产例会制度,提高员工安全意识和安全生产水平。加强安全隐患排查,建立完善安全监管措施和应急预案,不断提升公司安全管理水平。 4、综合绩效水平明显提升。市场份额、利润率、价值创造能力和劳动生产率明显提升达到应有水平,重大风险有效控制。三、工作重点

根据上述思路和目标,公司管理提升活动主要在全面诊断和系统对标基础上,找准问题,确定重点,制定修改方案和计划,重点突破和全面提升相结合,向管理要效益,在对标中强素质。同时总结固化工作成果,构建管理提升的长效机制。 应重点围绕以下几个方面开展工作: 1、对标管理:把企业的目光紧紧盯住业界最好水平,明确自身与业界最佳的差距,从而指明了工作的总体方向,通过与自身相比较,可以增强自信,不断超越自我,从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。 2、人力资源管理:围绕公司经营发展战略和现有人员结构,在提升人员素质、优化专业人才结构,持续增强队伍活力等重点环节查找存在的问题和不足。 3、招投标和合同管理:围绕公司今后招投标和合同管理工作,在完善招标程序、降低工程造价,探索投标技巧、提高标率,降低合同风险等重点环节查找存在的问题和不足。 实验室标准化管理:整合行业内有关标准化,结合实验室工作职责、工作特点和实验室人员队伍的实际情况,以及今后实验室管理和发展趋势,对实验室各项管理工作内容、管理要求、工作流程、工作记录等进行了阐述,力求体现系统性、全面性和实用性等特点,使实验室管理工作达到统一、简化、协调和最优化。 4、室内实验管理业务:认清形势,抓住机遇,积极开拓集团内、外部市场,努力争取室内实验业务,实现公司营业收入的增加。 四、工作安排 1、制定方案、动员部署、自我诊断阶段。 本阶段时间为XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日,主要工作内容包括:制定方案、动员部署、责任分工、学习贯彻,对相关人员进行培训,构建对标指标体系,开展对标诊断等工作。 2、边查边改,专项推进阶段。

项目管理实施计划方案

项目管理案 一、工程概况 项目名称:威尔生物技术有限公司1060吨生物有机中间体(皂素提取)产业化工程地点:经济技术开发区盘龙医药园区 总建筑面积:约35453.26 m2 二、项目管理依据 《建设工程项目管理规》(GB/T50326-2006); 《建设工程项目总承包管理规》(GB/T50358-2005); 中国建筑工程总公司《工程项目管理规》(集团标准2005年); 中国建筑股份有限公司《控手册》(2009年); 中国建筑股份有限公司《项目管理手册》(2009年); 中国建筑股份有限公司《项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《CI管理手册》等相关制度。 三、项目管理目标 1、项目进度控制目标 以项目经理为责任主体,将项目进度控制总目标进行合理分解,通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。 2、项目质量控制目标 各项管理工作、行为标准符合有关法律法规及公司质量管理体系要求。杜绝重质量事故,施工质量控制目标为合格,坚持“质量第一、预防为主”的针和“计划、执行、检查、处理”循环工作法,不断改进过程控制。 3、项目安全控制目标 工程施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的针,项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制,格按照《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)及有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理,杜绝重大事故,减少一般事故,以强有力的手段实施安全文明施工管理。 4、项目成本控制目标 以不超过目标成本为总目标,建立以项目经理为中心的成本控制体系,明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。

四、项目管理 1、公司项目管理 成立项目管理领导小组。选聘与工程项目相适应的项目经理,组建精干高效的项目管理班子。审核(批)项目部编制的项目管理规划大纲和项目管理实施规划。建立项目管理目标考核体系,公平、合理地确定项目考核目标,并组织签订项目管理目标责任书。定期对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。工程承包合同及分包合同一律由公司法定代表人(或其委托人)签订,并由公司统一管理。行使对人的管理权,主要包括行政职务的任免,工资及福利待遇的升降,岗位的调动等。对项目成本进行核算审批,实施底线管理,对施工项目所需要的主要材料、大宗材料进行集中采购。根据工程特点对项目进行资金支持,对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。按照项目劳务需求计划,组织劳务招投标并参与选择劳务分包单位。对项目重大的施工组织设计或技术案组织协助编制或审批,具体要求可参照相关文件的规定。对项目各项业务进行监督、检查、指导。 2、项目部项目管理 项目管理部的设置,对建设项目的实施起决定性的作用,为达到机构简单、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确、办事效率高、具有配套的专业管理能力之优势,该工程拟采用直线职能式项目管理组织,按工程实际需要配备足够的项目管理人员。 同时,为确保本工程的项目管理任务能顺利完成,使参加本项目的所有管理人员的行为有所规,机构运转正常,提高工作效率并奖优罚劣,做到“格管理、热情服务”,做到“积极、认真、科学、格、公正、廉洁”,除格执行有关的法律法规及公司的各项规章制度外,还将在项目管理部建立和完善如下制度:项目管理人员岗位责任制度、项目技术管理制度、项目质量管理制度、项目安全管理制度、项目计划、进度管理制度、项目成本核算制度、项目现场管理制度、项目例会及日志制度、项目组织协调制度、项目信息管理制度、合同评审签订、管理制度、付款审批制度。 3、项目经理职责和权限 代表公司实施项目管理。贯彻执行、地政府的有关法律、法规、针、政策和强制性标准,执行企业管理制度,维护企业的合法权益。履行项目管理目标责任书规定的职责。组织编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。在授权围负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题。按项目管理目标责任书处理项目经理部与、企业、分包单位以及项目职工之间的利益

【精选资料】企业计划管理实施方案

** 计划管理实施方案 (试行) 为激发部门与员工工作的积极性、主动性和创造性,增强工 作完成的计划性、针对性和实效性,客观评价所承担的工作任务、计划目标的完成绩效,促进部门管理水平和员工素养的提升,实现企业战略目标,特制订本方案。 一、指导思路 通过方案的制定与实施,将各部门工作划分为事务性计划和项目性计划两部分,运用计划管理的方法,建立各部门、岗位工作标准体系,确定部门改进项目,并适当引入激励机制,促使各部门在完成部门目标的基础上,实现持续改进,提升基础管理水平,最终实现企业“一流”目标。 二、目的 (一)通过计划的有效执行,进一步落实目标责任,合理调 度配置资源,提高工作效率,确保部门工作目标的顺利完成; (二)完善岗位标准体系,强化岗位责任,推进岗位管理标准化、制度化、专业化;

(三)科学客观评价部门工作绩效,激发部门和员工工作的 主动性和创造性,促进基层团队建设; (四)优化业务流程,丰富管理方法,推动管理创新,建立事前谋划、事中控制、事后考评的管理系统,提升企业基础管理水平。 三、组织机构 成立计划管理办公室,由厂长直接领导。管理办公室设在办公室,并抽调相关部门人员组成,具体负责本方案的修订与实施;企业计划管理体系的建立;项目计划的审核、数据的统计汇总以及配套激励考评机制的建立等工作。 四、适用范围 全厂各部门、各岗位 五、计划分类 部门计划分为事务性计划和项目性计划两大类。 (一)事务性计划 按照部门与岗位的日常性工作、任务等所列的计划。该项计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定 的周期性和重复性,是经常性、基础性工作的主要体现。 (二)项目性计划 在企业原有管理基础上,为提升基础管理与技术装备水平,改善工作流程与工作方法,提升个人素养与工作能力,而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。项目性计划具有一

(其他计划书)工程项目管理计划书

工程项目管理计划书 引言 北京******有限公司有幸收到贵公司“**F区建设工程项目管理招标文件”,在此向贵公司对我们的信任表示衷心的感谢。 F区位于**的中心区,集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是**的重要组成部分,在整个**中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使**的功能更加完善,品牌效应更加提高,能为**创造更好的社会效益,经济效益和环境效益,使整个**更加完美。我们愿意用我们的智慧和能力为F区的建设增添光彩。 根据业主的需求,针对本项目的特点,将充分运用我们多年来从事国内外建设工程项目管理和建设**的经验,发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的篇一:综合优势,遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为F区建设工程项目管理提供优质的服务,并一定能赢得贵公司的满意。 第一部分总则 一、北京******有限公司(项目管理单位)受北京**房地产有限公司(业主)委托,对北京**F区建设工程进行项目管理。 二、项目管理的工作范围:**F取的项目前期阶段的管理、勘察设计阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。 三、项目管理主要通过:集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分,按照准备(计划)、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作,进而达到实现总目标。 四、项目管理的主要依据 1、国家和地方有关工程建设的法律、法规; 2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等;

3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件; 4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同; 5、业主与勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、**合同、施工合同、材料设备供货合同。 五、项目管理的目标:按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目。 六、项目管理单位在签订项目管理委托合同后,组建项目管理机构——项目管理部,项目管理中实行总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编号项目管理规划,制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系,保项目管理单位和业主批准后执行。 七、项目管理部在根据协议履行其义务时,应用合理的技能,谨慎而勤奋的工作。 八、合同管理工作是项目管理的核心内容,在草拟合同文本,参与合同谈判,协助业主签订合同和执行合同过程中,项目管理部要遵照业主的要求进行各项工作,同时又要认真遵守法律法规,保证所签合同的有效性和合法性。在合同管理工作中要把合同的风险分析作为重要内容,要最大限度的推扩业主的合法权益。 九、在初查的基础上,按照项目建设文件的要求,编制项目建设总进度计划,作为各阶段进度计划的依据,项目管理部要认真审查各单位编制的工作进度计划,对计划的执行情况进行动态管理;通过组织协调按计划完成各阶段的工作。 十、项目管理部要结合项目的特点编制项目管理规划与各阶段工作的管理细则,作为管理工作的指导性文件和操作性文件。项目管理要保证人力资源的投入,建立相应的组织机构,做好职能分工。树立“顾客第一”和“诚心服务”的思想;努力做好各项管理工作,保证各项管理工作质量,最后达到业主的满意。 十一、项目管理部要认真组织对概念设计、方案设计、初步设计、施工设计的评选、审查和验收,利用价值工程原理对设计进行控制管理,提高工程的使用价值。要对设计方提出的估算、概算和预算进行评审,在执行中要严格进行控制,最终实现概算不超过估算,预算不超概算,决算不超预算。 十二、工程建设中的重大问题,如项目建设总计划、设计大纲、投资估算,初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备费、突破建设工期等,项目管理部均应向业主报告,取得业主批准后再执行。 十三、选择勘察单位、设计单位、**单位、施工单位,供应单位等的决策权属于业主,项目管理部无权变

企业安全管理实施方案

企业安全管理实施方案 1目的 保证企业安全标准化实施过程的科学性、全面性、有效性,组织性,保障企业生产安全。 2范围 安全生产标准化实施范围 3责任 企业安全小组负责制定方案,企业安全总负责人负责审核,审核通过后实施。 4内容 4.1设立安全组织机构 1)企业成立安全环保部,专门负责企业生产安全管理工作和环境保护工作。

2)企业总负责人直接管辖,企业安全员负责处理该机构日常生产安全和环境保护事宜,涉及重大生产安全或环保事件须经企业总负责人审批后实施。 3)成立成立安全小组,由企业各部门负责人及关键岗位负责人组成,协助安全环保部管理企业生产安全,共同保障企业生产安全和环境保护,共同应急处理各类安全事故,环保事故。 4.2制定安全管理方针 1)以“安全第一,预防为主,综合治理”作为企业安全管理方针。 2)通过培训和安全文化宣传活动让该安全方针深入员工思想,提高意识。 3)于企业厂区显著位置标注该方针,时刻提醒员工。 4.3制定全面的安全管理制度

1)安全员负责指导各部门负责人制定相应部门生产安全管理制度。 2)安全管理制度制定后按照企业管理文件要求编辑成册。主要安全管理制度须贴挂于墙上,方便员工阅读,警示。 3)组织员工进行学习培训,考核合格后方可上岗。 4)各类安全制度修订后须及时公告。 4.4严格落实生产安全责任制 1)制定各岗位人员生产安全责任制度,生产工艺安全制度,岗位作业安全操作规程等。 2)通过培训学习,使各岗位工作人员明确各自的岗位安全职责。 3)签订安全生产责任状,以便安全责任溯源追究。 4.5识别获取适用的法律法规

1)凡涉及企业生产安全管理和环保的法律法规政策都应收集管理,方便法治管理。 2)适用的相关法律法规须以实物文本或电子文本保存,方便查询。 3)随时关注相关法律法规的变更,保证法律法规的时效性。 4.6进行安全教育培训 1)实行分级培训,全体员工必须经过安全环保培训并通过考核方能上岗。 2)使员工掌握安全生产环保意识和知识,掌握岗位工艺安全信息,掌握安全生产操作规程及安全设施、防护用品的正确适用,掌握突发安全事故自我救护技能,了解相关法律法规。 3)定期组织相关生产安全培训学习,加强员工安全意识。

EPC项目管理实施计划方案

EPC项目管理实施案 第1节对在本项目EPC模式的理解 1.1工程总承包的基本概念和主要式 工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下式: (1)设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包:设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 (2)设计—施工总承包(D-B):设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 建设部鼓励推行工程总承包模式。国常用的是EPC模式,在项目可研等前期工作完成后,选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工(EPC)总承包。 1.2EPC项目工作容 (1)案设计 根据批复的立项文件(项目建议书)所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件,编制建筑案性文件。包括建筑案设计,不包括建设用地控制性详细规划案设计。 (2)初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 (3)施工图设计

依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主,包括封面、目录、设计说明(或首页)、图表、工程预算。 (4)采购 包括制定和实施采购案,以合同式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 (5)施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 (6)试运行服务 由业主全面负责组织和指挥,总包负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结,包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 (7)技术服务 包括设置现场设计代表,负责项目现场与设计有关的技术管理工作,组织设计交底,现场图纸和施工标准等技术资料的管理,对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理,管理变更资料,现场总图管理,协调、组织竣工图编制,现场交工技术资料管理及归档,编制项目现场设计代表工作总结。 工作容

企业工作计划管理制度

工作计划管理制度 第一章总则 第一条为提高基础管理水平,确保各项重点工作及时落实及经营活动的有序开展,加强工作计划管理,通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率,特制定本制度。 第二条本制度所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、周工作计划及阶段性工作计划。 第三条本制度适用于集团各部门(分子公司、项目)(以下称各部门)。总裁(经理)办公会会议中下发的工作执行指令将纳入各部门的工作计划中,并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。 第四条本制度适用于集团全体,各分子公司参照本制度自行建立《工作计划管理制度》,分子公司的《工作计划管理制度》的执行情况纳入分子公司总经理考核指标之中。 第二章管理职责 第五条总裁(经)办职责 总裁(经)办职责是工作计划的归口管理部门,负责项集团工作计划的协调、管理和评价。总经办主任兼任工作计划主管,其主要职责为:(一)负责组织编制、跟进和落实工作计划,负责跟进、落实项工作计划会议和董事长/总裁指令中的各项重点工作,并指引各单位编制部门工作计划。 (二)负责督促实施、跟进各部门重点工作,及时分析、总结、反馈各项管理信息。 (三)负责在董事长/总裁的指导和监督下,建立、维护公司工作计

划管理和评价体系,并对集团及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 第六条各部门职责 各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人,对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员(一般为部门负责人或相关业务组主管)的主要职责为: (一)负责组织编制本部门工作计划,在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。 (二)负责与集团保持工作计划衔接关系,并接受集团工作计划主管的业务指导和监控。 (三)负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划,及协调、落实集团重点工作计划。 (四)负责建立、维护本部门工作计划管理体系,并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 (五)负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章工作计划编制 第七条年度工作计划的编制及要求 (一)每年12月由总裁(经)办根据公司经营发展规划编制下一年度工作计划,各部门据以制定本部门下一年度工作计划。各部门年度工作计划由董事长/总裁批准,集团总裁(经)办备案。 (二)具体年度工作计划(含半年度总结)的具体要求由公司总裁(经)办另行通知要求。 第八条月度工作计划的编制及要求 (一)各部门根据本部门的实际情况及各种会议中的决议等,制定

项目管理计划书模板

XX 项目管理计划书

修订记录

目录 1项目介绍 (4) 1.1项目范围 (4) 1.2项目目标 (4) 1.3客户与最终用户介绍 (4) 1.4开发方介绍 (4) 1.5制约 (4) 1.6项目依赖 (4) 1.7项目术语与缩写解释 (4) 2项目主计划 (5) 2.1项目任务计划-阶段计划 (5) 2.2项目任务计划-Milestone (5) 3项目过程定义 (5) 3.1PDP (5) 4项目估算 (5) 5项目评审、验证 (5) 5.1评审 (5) 5.2验证 (6) 5.2.1测试计划 (6) 6项目结束/验收标准 (6) 7人力资源计划 (6) 8沟通管理计划 (7) 8.1项目沟通相关组织结构图 (7) 8.2组织结构沟通矩阵 (7) 8.2.1内部沟通 ........................................................................................ 错误!未定义书签。 8.2.2外部沟通 (7) 8.3组织成员联络方式 (8) 8.4软硬件维护干系人 (9) 8.4.1内部联系人..................................................................................... 错误!未定义书签。 8.4.2外部联系人 (9) 8.5紧急应急沟通流程 (9) 8.5.1XXXX流程描述 (9) 8.5.2XXXX流程图 (9) 9软硬件资源计划 (9) 9.1开发环境 (11) 9.1.1硬件环境 (11) 9.1.2软件环境 (11) 9.2目标环境 (11) 9.2.1硬件环境 (11) 9.2.2软件环境 (12) 10项目进度计划 (12) 11项目QA计划 (12) 12项目CM计划 (12) 13项目风险计划 (12) 14信息安全管理计划 (12)

【精选资料】企业计划管理实施方案完整篇.doc

【精选资料】企业计划管理实施方案1 ** 计划管理实施方案 (试行) 为激发部门与员工工作的积极性、主动性和创造性,增强工作完成的计划性、针对性和实效性,客观评价所承担的工作任务、计划目标的完成绩效,促进部门管理水平和员工素养的提升,实现企业战略目标,特制订本方案。 一、指导思路 通过方案的制定与实施,将各部门工作划分为事务性计划和项目性计划两部分,运用计划管理的方法,建立各部门、岗位工作标准体系,确定部门改进项目,并适当引入激励机制,促使各部门在完成部门目标的基础上,实现持续改进,提升基础管理水平,最终实现企业“一流”目标。 二、目的 (一)通过计划的有效执行,进一步落实目标责任,合理调度配置资源,提高工作效率,确保部门工作目标的顺利完成; (二)完善岗位标准体系,强化岗位责任,推进岗位管理标准化、制度化、专业化; (三)科学客观评价部门工作绩效,激发部门和员工工作的主动性和创造性,促进基层团队建设;

(四)优化业务流程,丰富管理方法,推动管理创新,建立 事前谋划、事中控制、事后考评的管理系统,提升企业基础管理水平。 三、组织机构 成立计划管理办公室,由厂长直接领导。管理办公室设在办公室,并抽调相关部门人员组成,具体负责本方案的修订与实施;企业计划管理体系的建立;项目计划的审核、数据的统计汇总以及配套激励考评机制的建立等工作。 四、适用范围 全厂各部门、各岗位 五、计划分类 部门计划分为事务性计划和项目性计划两大类。 (一)事务性计划 按照部门与岗位的日常性工作、任务等所列的计划。该项计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定的周期性和重复性,是经常性、基础性工作的主要体现。 (二)项目性计划 在企业原有管理基础上,为提升基础管理与技术装备水平,改善工作流程与工作方法,提升个人素养与工作能力,而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。项目性计划具有一

项目管理实施计划方案

退城进园工程项目项目管理实施方案

目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势 三、项目管理内容 四、项目组织管理体系 五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理 二、项目设计管理 三、项目投资管理 四、施工现场管理制度 五、材料、设备管理 六、项目沟通管理 七、竣工移交管理

项目管理宗旨:项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求,用系统工程的理论、观点和方法,进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理,根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作,调动各方面资源,代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。 第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目,占地450亩,一期工程6万平方米钢结构车间,投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验,已形成相对固定的项目管理机构,并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势,能根据项目需要随时调配专业人员,以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库,对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质,在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验,并能排除与工程有负面影响的干扰,独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 通过多个工程项目管理经验的积累,已建立完善的项目管理制度与措施,能顺利实施项目管理工

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企业计划管理实施方案1 ** 计划管理实施方案 (试行) 为激发部门与员工工作的积极性、主动性和创造性,增强工作完成的计划性、针对性和实效性,客观评价所承担的工作任务、计划目标的完成绩效,促进部门管理水平和员工素养的提升,实现企业战略目标,特制订本方案。 一、指导思路 通过方案的制定与实施,将各部门工作划分为事务性计划和项目性计划两部分,运用计划管理的方法,建立各部门、岗位工作标准体系,确定部门改进项目,并适当引入激励机制,促使各部门在完成部门目标的基础上,实现持续改进,提升基础管理水平,最终实现企业“一流”目标。 二、目的 (一)通过计划的有效执行,进一步落实目标责任,合理调度配置资源,提高工作效率,确保部门工作目标的顺利完成; (二)完善岗位标准体系,强化岗位责任,推进岗位管理标准化、制度化、专业化; (三)科学客观评价部门工作绩效,激发部门和员工工作的主动性和创造性,促进基层团队建设;

(四)优化业务流程,丰富管理方法,推动管理创新,建立事前谋划、事中控制、事后考评的管理系统,提升企业基础管理水平。 三、组织机构 成立计划管理办公室,由厂长直接领导。管理办公室设在办公室,并抽调相关部门人员组成,具体负责本方案的修订与实施;企业计划管理体系的建立;项目计划的审核、数据的统计汇总以及配套激励考评机制的建立等工作。 四、适用范围 全厂各部门、各岗位 五、计划分类 部门计划分为事务性计划和项目性计划两大类。 (一)事务性计划 按照部门与岗位的日常性工作、任务等所列的计划。该项计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定的周期性和重复性,是经常性、基础性工作的主要体现。 (二)项目性计划 在企业原有管理基础上,为提升基础管理与技术装备水平,改善工作流程与工作方法,提升个人素养与工作能力,而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。项目性计划具有一

项目管理实施方案

项目管理实施方案 第一章项目管理方案和实施方案概述 在项目开展前制定出一个切实可行的方案,才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统,更应为未来的维护和升级提供最大的便利,尽量节约资金。 我公司作为专业的设备产品供货商及集成商,坚持“以人为本、共同发展”的企业理念,经过多年来实际工程的磨练,培养并且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。同时,不断探索工程实施的模式,组建整体作战的“联合舰队”,实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式,以控制项目成本、灵活整合组织,以在充分发挥资源的同时,大力开发社会资源优势,极大提高了承接项目的能力。 现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍: 1.1项目管理 在项目实施工程中,一方面需要与客户单位进行协调,另一方面还要制定出最佳的工程进度计划,控制进度。在不同工程阶段下资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点; ◇人力、财力、物力资源的协调 ◇设计、施工、服务环节的进度监管 ◇设计、施工、服务环节的质量监管 ◇设计、施工、服务环节的安全监管 ◇对遵守法律法规的管理 1.2商务管理 取得合同以后,需要及时跟供应厂商并发出订单;合格的产品、充足的供给、及时的供货期是商务管理的核心。 ◇合同、商品定单等文件的管理 ◇设备投标人制度 ◇商品货期的制定与控制. 1.3安装管理 在安装产品过程中,除了要求安装流程和技术符合规范以外,其中也涉及其他专业的管理内容,工程的安装管理之所以必不可少,关键在于它的协调和组织的作用,我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实做好施工管理工作。 ◇设备材料的管理(材料审批、验收制度、仓库管理) ◇安装的进度管理(进度计划、进度执行) ◇安装的质量管理(验收制度、成品保护) ◇安装的安全管理 ◇安装的组织管理 ◇工程的文档管理

公司工作计划统筹管理办法

计划统筹管理办法 计划统筹管理办法(试行) 第一章目的与围 第二章职责与权限 第三章专项任务书 第四章土建工程计划 第五章电气工程计划 第六章物资供应计划 第七章生产计划 第八章施工计划 第九章机组安装、调试计划 第十章计划变更 第十一章附 计划统筹管理办法(试行) 第一章目的与围 第一条规运营管理部计划统筹工作秩序,充分利用资源,保障公司订单正常执行与顺利完成,制定此管理办法。 第二条本管理办法适用于运营管理部计划统筹管理工作。 第二章职责与权限

第三条运营管理部市场营销负责组织合同评审,与客户沟通,跟进订单的最终确认并下发正式订单。 第四条运营管理部计划统筹负责以专项任务书形式,对订单进行计划分解,制定出订单完成计划并确定各职能部门工作职责与完成 时间。 第五条专项任务书所包含容根据订单要求包括但不限于:1、土建工程计划;2、电气工程计划;3、物资供应计划;4、生产计划; 5、施工计划; 6、机组安装及调试计划。 第六条技术中心总体设计研发中心负责完成土建工程计划,电气设计研发中心负责完成电气工程计划。 第七条运营管理部负责完成物资供应计划并实施。 第八条生产制造部门负责根据专项任务时间要求完成生产计划并组织实施。 第九条经招投标选择的施工单位负责根据时间要求完成施工计划并组织实施。 第十条下属公司负责完成机组安装与调试计划并组织实施。 第十一条财务部负责评估各计划资金预算合理性并提供资金支持。 第三章专项任务书 第十二条运营管理部计划统筹接到经评审通过后的正式订单后,首先对订单进行分析,拟定订单执行步骤。 第十三条订单执行步骤包括但不限于1、土建工程计划;2、电气工程计划;3、物资供应计划;4、生产计划;5、施工计划;6、机 组安装及调试计划。 第十四条运营管理部计划统筹对每一步骤明确责任人,并与相关责任人共同确定完成时间。

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EPC项目管理实施计划方案1 EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC模式的理解 1.1工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式: (1)设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包:设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 (2)设计—施工总承包(D-B):设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC 模式,在项目可研等前期工作完成后,选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工(EPC)总承包。 1.2EPC项目工作内容

(1)方案设计 根据批复的立项文件(项目建议书)所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件,编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计,不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 (2)初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 (3)施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主,包括封面、目录、设计说明(或首页)、图表、工程预算。 (4)采购 包括制定和实施采购方案,以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 (5)施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。

企业计划与实施控制方案

企业计划与实施控制 法约尔的组织管理理论,把企业管理看成是由五大职能构成的企业活动,其中计划管理是首要职能。计划管理之所以称为首要职能,是因为其他职能的管理活动都是以计划为依据进行的。计划实施过程中难免发生偏差,以计划为依据发现偏差,纠正偏差。这就是控制。 本章在介绍了计划与计划管理的概念后,重点以企业经营计划为对象讲述计划的编制,计划的实施控制和目标管理方法。 第一节企业目标与计划管理概述 一、企业目标与任务 任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的经济性特征时已经明确指出,社会主义国家的企业有两个根本目的。一是争取获得最大利润,不断发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务,满足社会需求。商品流通企业由于它的行业特点,它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。 企业的目的是抽象的,而且是没有时限的。靠这种抽象的目的,无法指导企业的经营活动,也不能激励职工努力工作,因为抽象的目的不能具体地规人的行为,即不能解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规人的行为,必须将抽象的企业目的变成具体的目标。所谓目标,是指企业在未来一定时期要实现的明确、具体的目的,如某公司十年使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5%、两年使流通费用降低2%,等等。企业目标常常是量化的,因为量化的目标便于理解,在目标实现过程中也便于衡量和比较。但也不能过分强求量化,有些目标量化比较困难,只能用模糊的概念来表达,机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服务态度,用优、良、差等模糊概念表示很容易理解,量化就不太合适。 既然一个企业的目的是多方面的,而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证,如要实现公司利润最大化,该公司至少要达到一定

2021项目管理实施规划(完整版)

项目管理实施规划 根据业主的需求,针对本项目的特点,将充分运用我们多年来从事建设工程项目管理的经验,发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的综合优势,遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为建设工程项目管理提供优质的服务,并一定能赢得贵局的满意。第一部分总则 一、昆山鼎信工程建设管理有限公司(项目管理单位)受昆山高新区规建局(业主)委托,对建设工程进行项目管理。 二、项目管理的工作范围: 项目前期阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。 三、项目管理主要通过: 质量管理、进度管理、成本管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分,按照准备(计划)、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作,进而达到实现总目标。 四、项目管理的主要依据 1、国家和地方有关工程建设的法律、法规; 2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等;

3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件; 4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同; 5、业主与勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、监理合同、施工合同、材料设备供货合同。 五、项目管理的目标:按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目。 六、项目管理单位在签订项目管理委托合同后,组建项目管理机构——项目管理部,项目管理中实行总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编制项目管理规划,制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系,报项目管理单位和业主批准后执行。 七、项目管理部在根据协议履行其义务时,应用合理的技能,谨慎而勤奋的工作。 八、合同管理工作是项目管理的核心内容,在草拟合同文本,参办合同谈判,协助业主签订合同和执行合同过程中,项目管理部要遵照业主的要求进行各项工作,同时要认真遵守法律法规,保证所签合同的有效性和合法性。在合同管理工作中要把合同的风险分析作为重要内容,要最大限度的推扩业主的合法权益。 九、在初查的基础上,按照项目建设文件的要求,编制项目建设总进度控制计划,作为各阶段进度计划的依据,项目管理部要认真审查各单位编制的工作进

项目管理工作的实施方案

篇一:项目前期工作计划 项目前期工作计划 注:在前期踏勘和调研时,若多部门同时行动,需加以注明。 篇二:项目前期工作内容及流程 项目前期工作内容及流程 一、项目前期工作是指满足建设项目工程开工之前的所有手续,具体有:建设项目土地的摘牌、立项、规划、环评、设计招标等。 1、项目的立项申请,编制项目建议书,取得发改委的《立项批复》。根据工程部提供的设计概算报发改委申请开工批复。 2、组织设计单位招标、概念、方案、扩初设计,根据设计方案到政府规划部门申请办理规划要点、详规设计条件等批文(如规划红线图等)。划拨土地直接申请选址红线,非划拨土地有规划部门出具选址意见书。依据选址红线组织国土部门进行勘界。 3、办理环境影响评价:办理环境评价申请,建设项目拟选位置情况地理图,项目建议书或可行性研究报告、建设项目概况资料,须提供立项批文,规划部门的土地功能规划意见 4、依据《土地出让合同》办理《建设用地规划许可证》、《国有土地使用证》。 5、组织可行性报告编制及申办规划许可等相关前期手续。 6、总平面图报审(含蓝图、技术经济指标),以便规划部门

公示。大型项目需申请建设局组织公建配套审查。 与集团相关部门衔接情况: 1、集团办公室提供规委会、土地委员会等部门的机要文件或会议纪要,作为前期手续的办理依据。 2、计划财务部根据合同安排资金拨付计划; 3、项目管理部进行施工图设计的优化与跟踪。现场工程部办理建设工程施工许可证、施工图审查、设计概算等法定手续。 4、现场工程部办理施工现场的水、电、气申请。 篇三:项目前期工作流程及重要性 项目前期工作流程及重要性 一、建设项目前期工作概念 项目管理是综合管理工程,它涉及建设项目立项决策阶段的管理(就是项目的前期工作)、项目的设计管理、资金筹措管理、项目的监理管理、项目的招标投标与合同管理、项目的施工管理、项目的竣工验收、项目的后评价、项目管理信息系统等。 项目前期工作是指建设项目从谋划确定到开工建设之前所进行的全部工作,是整个项目建设程序中非常重要的阶段。项目前期一般指自规划确定项目名称和选址工作开始,至项目开工批复的全部组织、实施和管理工作。具体分三个阶段,建议书→可研→初设(实施方案)。 二、建设项目前期工作的主要内容 项目前期工作主要包括以下内容:

项目管理策划书(模板)

×××项目项目管理策划书 编制:×××公司工程管理部 年月

目录 第1章项目工程概况 (1) 1.1 项目概况 (1) 1.2 平面图 (3) 第2章管理愿景及项目组织 (4) 2.1 管理愿景 (4) 2.2 项目组织 (4) 第3章施工范围划分 (11) 3.1 施工顺序及流水段划分 (11) 3.2 分包工程 (11) 3.3 施工总平面布置 (12) 第4章项目工程管理特点及管理思路 (15) 4.1 项目工程管理特点及其影响 (15) 4.2 对监理单位的管理 (16) 4.3 对总包单位的管理 (19) 第5章样板展示区管理及施工样板确认 (24) 5.1 样板展示区管理 (24) 5.2 施工样板确认 (25) 第6章工程招标与采购 (27) 6.1 监理招标 (27) 6.2 总包招标 (27) 6.3 分包工程与部品招标 (27) 第7章工程管理目标及管理方法 (29) 7.1 工程管理目标 (29) 7.2 施工过程管理 (30) 7.3 过程管理保障措施 (34)

第8章设计变更(技术核定)、现场签证管理 (41) 8.1 设计变更(技术核定)管理 (41) 8.2 现场签证管理 (43) 第9章工程材料(设备)管理 (46) 9.1 工程材料(设备)采购/验收 (46) 9.2 工程材料(设备)认质/认价 (49) 第10章工程控制难点及对策 (50) 10.1 难点控制的指导原则 (50) 10.2 合作单位管理的难点和措施 (51) 10.3 其他难点及风险预控 (54) 10.4 工程质量通病的防治 (55) 第11章项目沟通管理 (56) 11.1 进场知会 (56) 11.2 例会制度 (56) 11.3 工程日报、周报、月报工作制度 (60) 第12章项目竣工验收及保修/维修工作 (62) 12.1 项目竣工验收工作 (62) 12.2 项目保修和维修工作指引 (67)

企业管理工作计划

企业管理工作计划 导语:通过一年来的不断学习,以及同事、领导的帮助,我已完全融入到了企业管理部这个大家庭中,个人的工作技 能也有了明显的提高,下面就由小编为大家带来企业管理工 作计划,欢迎参考借鉴! 企业管理工作计划 1 1.组织实施企管部职责范围内的各项工作,调动全部及下属各部门人员的工作积极性,督 促全部人员全面完成任务;根据公司目标分解企管部长工作任务,定工作进程,做好指导组织督查工作。密切各岗位之 间工作关系,加强协作配合,做好衔接协调工作。 2. 贯彻落实企管部岗位责任制,明确企管部人员各岗 位职责。企管部各人员根据工作目的性质、任务,制定自己 的岗位职责描述书。 3.联合公司其他部门,在今年3月底前拿出各部门各岗位的职责描述书,于4月上旬汇总至企管部,经公司领导商量后制成《企业各部门及岗位职责描述书》,形成公司级岗位职责的标准文件。 4.联合公司各部门,于4月份开始绩效考核,并检查督促各部门各岗位职责的执行情况,培养公司各部员工严谨务 实的工作作风。 5. 组织、协助公司级制度的起草、修订、执行,督查 各部门完成部门规章的制定。做好公司规章制度起草、组织

审核、颁发工作,协调新旧体制之间的矛盾,协助部门做好制度的宣传、执行、督查工作。拟订部门规章制定的程序,指导督促部门做好业务流程、业务规范的制定、执行。于今年6月前完成《企业管理手册》的制定。 6.做好每次宾客来访的接待工作。根据不同的宾客制定不同的接待标准,每次在宾客来访前做好相关欢迎标语和企业资料的准备工作,并根据来宾的访问时间制定合理的行程。在接待工作中不断提升企业的形象、展示企业风采,并积累更多的接待经验,确保每次接待工作的圆满完成。 7.于上半年配合施工部和生产部完成施工队所有队员 的安全员培训取证工作,并在企业内部开展安全教育工作,确保所有员工树立牢固的安生产意识,在工作中不发生任何的意外伤害事故。 8.设立专职的防爆材料和清洗液研发人员,在公司相关部门的配合下对防爆材料和清洗液进行进一步的研发,并在这两项产品上不断创新,以领先于同行业企业。 9.法务和商务专员在公司外聘专业律师的配合下,对公司有关的法律事务进行详细周到的处理,确保公司的利益和名誉不受损害,积极维护公司的权益。 10. 专利工程师今年需要在专利开发和延伸上加大力度,积极开展新专利的申请、保密和存档工作。并积极配合企划、商务和法律,树立企业专利新形象。

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