中国医院实施平衡计分卡案例--非盈利组织实施平衡计分卡的成功案例

中国医院实施平衡计分卡案例--非盈利组织实施平衡计分卡的成功案例背景情形国内闻名的C中医医院座落于沿海发达地区，交通比较发达。

占据着沿海地区政治、经济、文化中心的优越位置,建筑面积7563平方米,拥有12 0张床位；并擅长中西医结合,是实现了运算机网络治理的现代化综合性医院,90年代被评为“全国示范中医院”；连续多年被评为该地区文化单位，并获得了首届“十佳文明窗口单位”称号。

医院高层为了实现医院的长期愿景，提升医院整体治理水平，引入了平稳计分卡体系来治理医院的战略绩效体系。

实施目的实现愿景：成为中医就医的最佳选择完成使命：我们承诺提供优异的、高价值的贴心服务，用来满足病患者专门的中医治疗需要。

解决方案一、战略规划要点我们相信患者的利益是至高无上的：患者应该得到热忱、正当和受尊重的治疗患者应该得到高质量的看护我们相信，为了提供如此的医疗服务，我们必须承诺：工作中的杰出服务与个人责任感在中医医疗行业的领先地位合作互助的团队精神实现中医的现代化和国际化进行及时的临床支援和患者支援进行系统的培训及研究二、引入平稳计分卡平稳计分卡的背景平稳计分卡于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具阻碍力的企业十大经营理念排名第二；《财宝》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲30 0多家企业均使用BSC制造了惊人的业绩；大多数公司使用平稳计分卡利润翻番地提升。

如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施B SC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财宝500强收益率全球第一的企业；平稳计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略动身，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和职员，再与职员能力治理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；平稳计分卡，最具制造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描画在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得专门简单；也使公司预算、资源配置更科学合理；平稳计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不和谐；是一套科学的治理操纵体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常治理培养核心能力，塑造差异化优势；平稳”是指平稳短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产；平稳计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的紧密合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；平稳计分卡能关心企业在动态环境下修正战略，是动态战略治理体系与治理制度；平稳计分卡在国外的医院应用专门普遍，美国80%的医院在利用平稳计分卡关心医院提升战略治理能力；华人地区的医院如新加坡、台湾和香港地区也有70%以上在使用平稳计分卡体系来治理医院。

平稳计分卡的理念和方法（一）、非赢利组织平稳计分卡框架：1、非赢利组织平稳计分卡的四个层面的顺序与企业有些不同：（1）客户层面：我们的客户是谁？我们如何为客户制造价值？（2）内部流程层面：为了满足客户需要，同时满足预算约束，我们必须擅长哪些业务流程？（3）职员学习成长层面：为了满足连续提升的要求，我们如何使自己成长与改变？（4）财务层面：我们如何在为客户制造价值的同时操纵成本与获得更多投入？2、另外，对非赢利组织平稳计分卡而言：（1）使命更重要，位于平稳计分卡的最顶层；（2）战略依旧是平稳计分卡的核心；（3）客户层面得到提升；（4）没有财务层面，平稳计分卡也不完整；（5）需要认真辨认驱动客户价值的内部流程；（6）成员的学习和成长为创建杰出的平稳计分卡体系奠定了基础；（二）、平稳计分卡如何实现医院业绩的突破性增长？（1）每个医院每年都有一些目标，要紧是客户指标，如客户中意度和客户忠诚度、大客户赢利率、老客户新购买率、新客户购买产品比率、地区客户比率等；（2）那么我们的患者什么原因选择我们的医疗产品和服务呢？这就要求我们的内部流程做的要比我们的竞争对手要好，包括我们产品的质量要优质、我们的成本要具有优势、我们对客户反应的时刻要快、我们的后续服务要好等；（3）接下来确实是，我们医院如何样才能做到内部流程比竞争对手好呢？这就要求我们的学习和成长能力做的比他们好，包括我们职员的能力专门优秀、我们的文化是基于尊重所有职员和奖励业绩优秀和惩戒业绩差的职员的文化，以及我们职员获得完成绩效的信息是畅通的，我们做的工作要紧是治理和创新的工作，烦琐和重复性的工作我们交给运算机和软件来完成；（4）其次，在我们医院为了完成客户中意指标的同时，我们需要我们的财务预算能够得到专门好的操纵以及资金使用效率得到加大，如此保证了我们的职员能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高；从而财务保证了我们的学习成长比竞争对手要好。

（5）反过来，我们医院的学习成长做的比竞争对手好，即职员能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高，那么我们的内部流程就会做的比他们好；如此患者才会选择我们的医疗产品和服务；（7）如此在那个领域竞争的目标差不多上第一，那要紧看谁最先到达？从而，速度和提早预备就专门重要；创越咨询的优势确实是具有对平稳计分卡系统把控和把握，以及对具体咨询项目实施的丰富体会，结合企业治理层对局部业务的熟练，如此能够在短时刻内（大中型：三个月；小型：一个半月）将平稳计分卡在大中小型等不同的医院和各类医疗组织中建立起来；（8）有了这一套系统执行和治理的体系，我们医院的高层就能够将要紧精力集中在别处变化等动态指标的增减上；如此我们就真正将医院院长的时刻精力这一希缺资源的价值发挥到最大了；院长就能够做更重要的情况了，而治理操纵将由这套体系来完成；（9）平稳计分卡体系最终使所有医院职员的个人价值与努力方向集中到一点上，确实是战略要求的方向上，从而使医院获得了最优的协同效应和最大爆炸力量的发挥，达到了业绩的连续增长和翻番；组织战略的澄清和绘制战略地图1、与医院高层治理者沟通，对医院愿景和战略达成一致共识咨询机构与医院高层治理者要共同描述战略的要紧要点；要想对A医院的战略进行深入的研究，我们必须在内部、外部环境研究的基础上，确定A医院的经营模式。

经营模式的结构如下：2、清晰描述出战略和建立A医院战略地图与高层面谈终止后，双方共同将制定出关键成功因素（CSF）的目标同时把这些目标描画成战略地图。

战略地图是一个因果关系连接的模型（关于战略目标），它形象地描画出高层决策者如何想要实施组织的战略。

确立战略目标与计分卡1、找出战略目标研讨会上大伙儿对战略目标达成统一意见后，高层执行者（例如：医院院长）将任命四个方面的团队领导。

这些方面团队的领导然后将引导他们的团队考虑制定各自的战略目标。

这些团队的成员现在能够由重要职能部门的熟悉有关领域的专家组成。

这些战略目标将记入标准的模板中，是目标意图与思想的结晶。

它也能用于传达这些目标。

2、确定战略指标与三个指标值当完成制定目标后，我们将制定各个方面代表每个战略目标的驱动与结果战略指标。

这些指标代表了组织认为将最好的跟踪实现各自目标的能够量化的指标。

为了有利于沟通，这些与目标一致的指标然后被记入标准化的模板。

然后按照预算确定三个指标值：预警值、目标值与挑战值；3、统一战略初始打算每个方面的团队列出所有现在的组织层面的行动打算/项目，专门是那些与各方面都有关的行动打算/项目。

然后将评估这些打算/项目与组织使命、愿景与战略的有关性。

4、编制完整的平稳计分卡进行因果关系的分解，将院长平稳计分卡分解到各个部门与个人；6、制定与绩效指标挂钩的浮动薪酬体系与平稳计分卡治理制度制定平稳计分卡实施打算与过渡方案1、制定战略学习和沟通打算结合指标的行动打算与胜任能力模型制定出战略学习改进打算与绩效反馈沟通打算；2、从战略实施中学习和成长针对绩效周期终止或日常反应出的咨询题进行总结，来调整指标、指标值与行动打算等；3、在组织中深入应用平稳计分卡（介入平稳计分卡软件体系）按照工作量多少和沟通的复杂难易程度，适时地导入平稳计分卡软件体系能够达到事半功倍的成效。

方案实施要点1、制定出C医院的战略地图和计分卡是第一步；后续的实施和绩效审核也是专门关键和重要的步骤。

在实施平稳计分卡的过程中，需要按照指标的实际值与目标值专门是预警值（创越独创）的对比产生的红绿灯警示图来跟踪调整指标、指标值与行动打算；2、C医院战略地图绘制战略地图是平稳计分卡制定与实施的重中之重；战略地图的绘制需要通过详细的战略分析而来。

由于A医院属于战略经营单位（SBU），因此要紧为竞争战略；A医院采取的是产品领先和客户紧密战略；如果关于一个医院集团，还有医院总部战略的咨询题。

医院集团总部需要理清四个要紧战略要点：（1）医院集团总部如何为下属医院制造价值？包括提供具体什么内容的价值与什么时刻提供？（2）下属医院的科室如何进行业务逻辑组合？（3）医院多元化程度如何？（4）医院总部对下属医院如何进行操纵？创越咨询在集团治理方面有自己专门差不多证明专门有效的无缝隙系统解决方案。

医院战略还有职能服务战略，包括人力资源战略、财务战略与研究开发战略等；每一层次的战略将分别绘制成不同层次的战略地图，最终落实到具体的目标和指标上；2、关键业务流程与服务治理流程的优化在实施平稳计分卡过程中，关键业务的流程包括服务治理流程的优化是将平稳计分卡做扎实的关键点。

下面是A医院的一样业务流程：我们需要通过战略分析从一样业务流程中理出对客户服务阻碍最大的关键业务流程，然后进行关键流程的优化与治理；C医院的服务治理流程对实现C医院战略目标专门重要。

因此，我们重点落在服务治理流程的优化上。

服务治理流程一样有服务战略治理流程、服务产品设计流程、服务质量治理流程和服务补救治理流程等。

服务治理流程的优化最终要实现服务价值的连续增值；而服务的价值=（服务的结果价值+过程价值）/（服务价格+获得服务的成本）；从公式中我们能够看出，服务的过程价值也同样重要，最终，创越关心C医院导入了基于医院战略和价值的服务治理体系。

这也是平稳计分卡体系的一部分；实施初步成效C医院实施部门层面的平稳计分卡已有两月，差不多达到了初步的可切实感受到的实际成效：C医院治理层关于战略和患者的需求更为敏锐和重视；大伙儿在会议和沟通中多次在提到医院以后的进展，以及以后的进展一定是基于客户对A 医院的中意和忠诚；C医院结合中医大夫和中国传统医学，差不多整合内部和外部的力量，初步建立起了中医临床治疗的市场竞争力；C医院治理层差不多成立专项小组，着手逐步建立中医临床和导入辅助的后续跟踪服务体系；到C医院就诊的患者主动介绍亲戚朋友来就诊的比例连续上升；综上所述，C医院能具有超前意识实施先进的平稳计分卡战略治理体系，差不多尝到了依靠体系治理带来的益处和便利；在今后的治理过程中，必将更加将战略治理和平稳计分卡体系的思想融入到日常的治理和服务中去，从而逐步实现医院的战略和愿景；最终将成为国内医院实施平稳计分卡先锋的典范。